Jak máme vlastně vnímat konflikty v našich životech?

Konflikty a nedorozumění jsou běžnou součástí našich životů. Někdy je nevidíme, nebo spíš nechceme vidět. Museli bychom si přiznat, že i my sami býváme konfliktní, že i nám se občas na někom něco nelíbí, občas nám někdo nesedí, něco neumíme. Ale jelikož pracujeme ve vysoce konkurenčním prostředí, máme obavy přiznat si to, protože bychom si třeba uškodili, ztratili podporu kolegů, snížili svůj vliv v organizaci apod.

Myslíme si, že konflikty nás oslabují. Pokud v nich bojujeme, válčíme, obviňujeme, bývá to tak. Naopak shoda, získávání spojenců nám dávají sílu, zažíváme podporu. Z dlouhodobého hlediska je podstatnější potenciál, který konflikt do života jedince, skupiny či organizace přináší. Samozřejmě jen tehdy, dokážeme-li ho rozpoznat a vytěžit.

Říká se, že konflikty jsou jako bouřka, že pročistí vzduch a vztahy, všem se po nich uleví, vše je čitelnější a lze navázat na to lepší, co bylo před konfliktem.

Ano, pokud se odvážíme do konfliktu jít a řešit ho. Proces vyjasňování může vztahy v týmu stmelit, leccos se o sobě dozvíme. Znamená to ovšem být otevření, konkrétní a takzvaně si věci mezi sebou vyříkat. Napětí z nás pak padá a věci se posouvají. Ale najít odvahu a vzít konflikt jako něco, co nás nebo celý tým posune, nebývá snadné. Obáváme se reakcí a soudů. To často vede k tomu, že řešení konfliktů odkládáme nebo před nimi unikáme.

To se může vrátit jako bumerang.

Neřešené konflikty dokonce žijí svým vlastním dalším životem. Narůstají, bobtnají a nabalují na sebe další emoce, až pak vybuchnou, často v nečekanou chvíli.

Jak vzniká konflikt?

Konflikt mívá minimálně dvě roviny - věcnou, která se dá řešit poměrně snadno. Třeba spor o nějaký návrh na poradě vedení, jiný názor na určitý pracovní postup. A pak rovinu postojovou, vztahovou, která souvisí s našimi potřebami a která se řeší mnohem obtížněji. Například může jít o potřebu vlivu, moci, o potřebu uznání, potřebu zapadnout do nějakého týmu. Pocity nedostatku vedou k akci - přímé nebo skryté. Někdo touží po větším uznání u šéfa, nelíbí se mu, že kolega, byť tolik nepracuje, je oblíbenější, bere více peněz atd. Zkrátka závidí mu. Tady má volbu: může se svým kolegou inspirovat, nebo rozehrává hru o uznání, bojuje s ním...

Neodráží se v našem postoji ke konfliktům i naše osobnost, hodnoty, které respektujeme?

Potvrzuje to i tzv. teorie privilegií. Podle ní má každý z nás nějaké výsady - něco, co jsme zdědili po předcích (původ, talent, vytrvalost) a co jsme v průběhu života získali (pozice, vzdělání), naučili se (dovednosti)... Každý u nás má jiné výsady, lišíme se. Rozdílnost se projevuje v tom, jak každý po svém reagujeme v konkrétní situaci. Někdo z ní vytvoří konflikt, je ve velké nepohodě. Zatímco pro druhého je snadná, vyřeší ji v klidu.

Ve skupině složené z různých osobností s různými privilegii tedy logicky vznikají různé energie. Důležitou roli v tomto směru hraje šéf. Dokáže konflikt a příležitost učit se rozpoznat? Ocení rozdílné přístupy? Najde způsoby, jak s nimi pracovat? Zásadní bývá citlivě "vynést na světlo" často skryté, neuvědomované si příležitosti. Častěji spoléháme na to, že konflikt "vyhnije".

Jaké konflikty teď řešíte?

Koučuji manažerku, která pracuje v rychle rostoucí, dynamické společnosti. Rozšiřuje týmy o nové lidi. Tyto profese se na trhu obtížně hledají - IT specialisté, programátoři. Jejím cílem je vybudovat ve velmi krátkém čase nový systém náboru a výběru postavený na headhuntingu. Nemá s tím zkušenosti. Také nároky na ni stoupají. Majitelé očekávají větší samostatnost a podnikatelský přístup. Dostává se do nekomfortní situace.

Ač je velmi pracovitá, spolehlivá a vstřícná, už to nestačí. Je konfrontována s majiteli společnosti, s jejich netrpělivostí a ambicemi. Zneklidňují ji také její pochybnosti: "zvládnu to?" Učí se důvěřovat sobě, svým schopnostem a také vystupovat jako rovnocenná partnerka cílevědomých majitelů. Oni ji dosud považovali za šikovnou specialistku a zatím ji ještě neberou jako manažerku, která má vlastní představy o fungování projektu a dokáže ho rozjet. V koučování se tedy učí sebevědomě prezentovat výsledky své práce, předkládat návrhy, jít do konfrontace. Má jediný záměr, aby ji majitelé uznali jako rovnocennou partnerku, ženu, kterou k úspěšnému fungování firmy potřebují.

Co jí v koučování pomáhá? Jedna z věcí, kterými se zabýváme, je vize - skok do budoucnosti. Modelujeme konkrétní představu toho, co v této společnosti znamená být rovnocennou partnerkou majitelům v oblasti human resources. Pracujeme na tom, co potřebuje k tomu, aby se v nových situacích, do kterých se dostává, cítila dobře. Práce s emocemi je hodně důležitá. Zaměřujeme se nejen na verbální komunikaci, ale také na prožitek, paměť těla. Někdy posouvají události dopředu zdánlivé drobnosti: aby dokázala zvýšit hlas a byla slyšena oběma partnery, aby uměla sdělit jasně, v klidu, a především bez obav z reakce svůj názor. Smyslem je oslabit některé ze zažitých modelů chování, které si tato žena přináší z minulé rodiny. Například zkušenost s otcem, který měl vždy poslední slovo a lidé kolem něho vykonávali to, co on chtěl, tiše. Kdy nemá cenu jít do konfliktu?

Myslím, že každý konflikt má v sobě potenciál k růstu nebo ke zlepšení ve smyslu rčení "co tě nezabije, to tě posílí", jen to někdy nedokážeme proměnit. Často se dostáváme do pocitů bezmocnosti v konfliktech, kdy jedna strana, ta mocnější - třeba nadřízený - není schopna ustoupit z mocenské pozice a využije ji nikoli pro růst, ale k tomu, aby prosadila pravdu - svou pravdu. A to bývají konflikty, které nemají smysl, protože nevedou k rozvoji. Fixují se tím "staré pořádky". V organizacích se projevují jako mocenské hry, v nichž se uplatňují různé typy manipulace.

Podívejme se blíže na konflikty v týmu. Jak má šéf postupovat, když konflikty či nedorozumění v jeho týmu vznikají?

Často se setkávám s tím, že šéfové, když vidí, že se v týmu odehrává něco negativního mezi dvěma nebo více pracovníky, říkají: to je jejich věc, ať si to vyřeší, nebudu do toho vstupovat. A za tímto výrokem můžeme také číst: já nevím, co s tím, bojím se, aby někdo nevybouchl nebo neodešel z firmy, a co bych s tím dělal? V tomto okamžiku by si šéf mohl uvědomit, že energie vložená do sporu nebude vložená do výkonu.

Facilitační dovednosti by si dnes měl osvojovat každý. Mnohdy stačí včas si s dotyčnými kolegy o jejich problému pohovořit a hledat s nimi schůdné řešení.

Pokud se tak ale nestane, co se v týmu může dít dál?

Pokud ani jeden z nich nedokáže konflikt řešit, dostane se do osobní roviny. Začnou postupně - mnohdy neúmyslně - vtahovat do sporu další lidi. Vytváří se tábory stoupenců. Skupina se rozdělí podle toho, komu straní. Propuká jakási tichá válka uvnitř, která narušuje výkonnost celé skupiny. A to už by šéf zaznamenat měl. Začíná to ohrožovat i jeho práci jako šéfa. Záleží, jak zasáhne. Mocensky? Použije nějaký trest, sankci, "rozesadí" původce konfliktu, tj. přeloží ho do jiného týmu? Lidsky? S ohledem na to, co konflikt přináší? Chopí se facilitace?

Konflikt mezi dvěma či více lidmi v organizaci může mít tišší podobu. Po firmě začnou kolovat tzv. hromadné e-maily. V nich se objevují stížnosti na něco a někoho, zatahují se jimi do sporu další lidé. Paradoxem je, že celá firma řeší něco, co vzniklo jako drobné nedorozumění, které by bylo možné si v zárodku vysvětlit, pokud bychom našli odvahu se zeptat a přestali předpokládat a cítit se dotčenými.

Šéf by se tedy měl orientovat v tom, jaký kdo je, a usměrňovat jednání svých podřízených v týmu?

Někdy jsme tak strašně zaměření na výkon a výsledek, že si těchto podpůrných sil, skrytých energií ve skupině, nejsme ani vědomi nebo věříme, že to vyřeší pravidla, systém, manuály, předpisy, legislativa. Ano, jsou důležité, potřebujeme je, a nejsou samospasitelné. Rozhoduje to, co se děje "právě teď" - postoje, zkušenosti a chování jednotlivých pracovníků. Důležité je i to, aby šéf dobře znal sám sebe. Pokud šéf sám o sobě ví, jakými privilegii skutečně disponuje, může je použít. Toto uvědomění je ale v mnoha případech nedostatečné.

Například šéf zaměřený na vztahy je na doutnající konflikt citlivější. Jen může váhat v tom, jak ho oslovit. Naopak autoritativní šéf razantním postojem lidi někdy zaskočí. Mohou zvažovat otevřenost, a raději konflikt polknou. Pokud šéfové mají koučovací dovednosti, mohou významně přispět k řešení.

Kdo ještě v organizaci může nastavit zpětné zrcadlo šéfům, aby konflikty viděli a začali něco dělat?

Velkou roli hrají personalisté organizace, zejména pokud jsou opravdu HR byznys partnery. Všimnou si rychleji toho, co šéf týmu nemusí hned rozpoznat. Bývají nápomocni interní kouči. Opakované náročné situace, cyklící se konflikty řeší na pozvání externí kouč nebo facilitátor.

Znám týmy, ve kterých funguje velmi otevřená komunikace a šéf vědomě přispívá ke vzájemné otevřené komunikaci. Sejdou se všichni společně a dávají jeden druhému (šéfa nevyjímaje) zpětnou vazbu k danému problému, situaci, úkolu. Je to v duchu odpovědí na otázky: čím přispíváš k mé práci, co od tebe potřebuji jinak a jak.

Co je facilitace, proč by si manažer nebo organizace měli pozvat facilitátora?

Facilitace je způsob řešení konfliktu, sporů, problémů pomocí nestranného člověka, odborníka. Někoho, kdo se na danou situaci dokáže podívat s nadhledem a přispívá k tomu, aby bylo slyšeno a viděno to, co často bývá překřičeno, nepovšimnuto, neoceněno. Jde mu v první řadě o to, aby byl skutečně slyšen a brán vážně hlas každého. Kdy facilitátora přizvat? V okamžiku, kdy si manažer, šéf týmu nebo divize, může to být také vrcholné vedení firmy, uvědomí, že je ponořen do emocí či se stal stoupencem jen jednoho názorového proudu. Organizace přivítají facilitátora v okamžiku, kdy se situace opakují či vyhrocují. Možná znáte pocit, když se "točíte v bludném kruhu".

Můžete uvést příklad nějaké facilitace, kterou jste řešila ve firmě?

Nezřídka jsou to spory mezi jednotlivými odděleními v organizaci. Jde často o vyjasňování si odpovědností. Důležitou roli hrají také pocity osobní důležitosti.

V jedné pojišťovně jsem řešila spory mezi underwritery (upisovateli rizik) a obchodníky. Obchodníci přinášeli do společnosti obchody, které underwriteři schvalovali. Jedna skupina považovala tu druhou za "neschopnou a nespolupracující". "Vždyť nám kazí práci," ozývalo se z jedné i z druhé strany. Brali si vzájemně energii, bylo pro ně mnohdy obtížné na něčem se domluvit.

Začali dopředu předpokládat zamítavé reakce, těžkosti. Jak jsem postupovala? Než se oběma skupinám podařilo aktualizovat pravidla komunikace, bylo nutné podívat se na různou roli, kterou v organizaci zastávají. Z ní vyplývají zcela jiné nároky na kvality upisovatele a jiné na kvality obchodníka. Obě skupiny si řekly, čeho si jedni na druhých váží, co oceňují, a byly tím překvapeny. Teprve pak byli lidé schopni mluvit o místech, kde spolupráce drhne, a co jedni od druhých potřebují a proč. Dospěli k vysvětlení svých postojů a nastavili si nová pravidla.

Zažívám facilitaci top managementu, který bývá složen ze silných osobností a profesionálních odborníků zodpovědných za určitou oblast. Facilitace je podporuje v tom, aby se lépe poznávali a učili se spolupracovat a rozhodovat za celou organizaci. Konflikty, spory jsou běžnou součástí důležitých mítinků.

Jak vás skupina jako facilitátorku bere, když na to bitevní pole vstupujete?

Spolupracuji často se skupinou a s jejím nadřízeným. Mám-li být jako facilitátorka užitečná, vstupuji do problému se souhlasem šéfa. Dohodu dělám i s jeho lidmi. Bez souhlasu to zkrátka nebude fungovat. Facilitaci často předchází přípravná setkání. Pomáhají komunikaci "odšpuntovat", skupina začíná důvěřovat a spolupracuje.

Obtížné je vstupovat do skupiny bez souhlasu a podpory šéfa. Třeba když facilitátora pozve personalista a šéf odmítne účast. Bere to jako trest, cítí se zneschopněn, chrání si svoji pozici. Takový postup situaci spíše vyhrocuje. Zkušený facilitátor takto nepostupuje.


ALENA JÁCHIMOVÁ

Facilitátorka, koučka, lektorka

Od roku 1994 pracuje s managementem, podnikateli a s obchodníky. Od roku 2003 působí jako nezávislý profesionál v oblasti poradenství, koučinku, facilitace a osobního rozvoje. Absolvovala pedagogickou fakultu v Českých Budějovicích, má za sebou řadu výcviků v procesně orientované psychologii, je certifikovaným koučem ICF a členkou Mezinárodní federace koučů, prošla výcvikem na Enneagram, na NLP, dále výcvikem v psychodynamicky a hlubinně orientované psychologii a ve spirální dynamice, absolvovala trénink koučů Erickson College, Kanada. Realizovala na 800 seminářů a tréninků a více než 1000 hodin individuálního a týmového koučinku. Dosud spolupracovala s více než 180 firemními skupinami.

 

Myslíme si, že konflikty nás oslabují. Pokud v nich bojujeme, válčíme, obviňujeme, bývá to tak. Naopak shoda, získávání spojenců nám dávají sílu, zažíváme podporu. Z dlouhodobého hlediska je podstatnější potenciál, který konflikt do života přináší.

 

FOTO: ARCHIV

Související