říká Ing. Petr Choulík, CSc., generální ředitel společnosti Linde Gas, a. s. (dříve Linde Technoplyn, a. s. ), která má za sebou 15 let úspěšného působení na našem trhu technických plynů, z toho 5 let pod jeho vedením. A pokračuje:

"Musím předeslat, že nejsem velkým příznivcem vizí, misí, strategií atp. Ze zkušenosti totiž vím, že až příliš často jsou vypracovávány a prezentovány samoúčelně a ne proto, aby opravdu přispěly k rozvoji podniku. Nevěřím ani na teorii a zásady managementu, které, když se budou dodržovat, zaručeně přivedou podnik k prosperitě. Tak to totiž nefunguje.

Management podniku ve skutečnosti podléhá různým vlivům, včetně módních vln v teorii managementu. Jednou je kladen akcent více na tu, jindy zase na onu stránku či metodu řízení. Je proto důležité hodnotit strategii řízení a úspěch podnikání z dlouhodobého hlediska, nikoliv z pohledu jednorázových či krátkodobých akcí."

Dále Ing. Choulík uvádí některé faktory, které mohou dlouhodobě ovlivňovat prosperitu podniku, bez nároku na to, že mají obecnou platnost, nebo že jejich výčet je úplný. Jedná se pouze o subjektivní názor, podepřený zkušeností.

CO JE TEDY OPRAVDU DŮLEŽITÉ?

Především volba správné strategie, která se musí odvíjet od trhu a příležitostí, které nabízí. A také od vývoje vnějšího prostředí podniku a samozřejmě od jeho znalostí, síly a pozice na trhu. Nejlepší je stát se číslem jedna nebo dvě na trhu. Prémii na trhu získávají jen ti nejlepší.

V dnešním silně konkurenčním prostředí je nutné počítat s velkým tlakem na ceny. Klesají-li ceny na trhu, musí klesat i náklady na produkt. Jen tak se nebude snižovat EBITA, a tedy i přízeň akcionářů, a možnost investovat do budoucnosti podniku. To je rámec, ze kterého by se měla odvíjet podnikatelská strategie, má-li být dlouhodobě úspěšná. Zní to triviálně, ale v praxi to tak jednoduché není.

Procesní řízení má řadu výhod. Tou nejdůležitější je vytvoření komplexní odpovědnosti manažerů za ucelené procesy. Zmizí tak roztříštěnost odpovědnosti mezi více manažerů či útvarů a v důsledku toho i známé přehazování si horkého bramboru. V našem případě to vedlo k výraznému zlepšení vnitřního fungování podniku a k podstatnému zvýšení efektivity některých procesů. To umožnilo docílit úspory materiálních zdrojů v řádu mnoha milionů korun, včetně úspory pracovních sil.

Procesní řízení znamená pro manažery zcela jinou dimenzi jejich odpovědnosti a je výzvou, která je staví před nové úkoly. Reakce na tuto změnu byla u nás jednoznačně pozitivní. Lidé tak lépe vnímají přínos své práce pro podnik a mají větší motivaci. To se pak odráží i v podnikové kultuře.

Podniková kultura má velký význam pro podnikatelský úspěch firem. K jejímu zlepšení lze přispět různými cestami. Za nejpodstatnější považuji důslednou orientaci na výkonnost, uplatňování tzv. výkonové kultury. Ta, namísto hierarchických a někdy byrokratických struktur, napomáhá vytváření dočasných týmů napříč podnikem, s cílem vyřešit významné projekty ve vymezeném čase. (Jde o projekty, které mění fungování firmy.)

Dlouhodobě musí být praktikována též výkonově zaměřená personální práce, počínaje objektivním výběrem nových zaměstnanců, přes hodnocení jejich potenciálu a výsledků až po trvalé školení personálu. V průměru vynakládáme více než deset tisíc korun na osobu ročně na školení personálu. Školení je zaměřené nejen na ryze profesní či technické znalosti, ale také na prodejní dovednosti, chování k zákazníkům či manažerské metody a dovednosti, včetně zdokonalování jazykových znalostí. Není možné, aby na manažerskou pozici postoupil i velmi schopný člověk, který se ale nedokáže dorozumět v mezinárodním prostředí. Je to jako kdyby neuměl číst nebo psát. Za důležitý moment ve vývoji podnikové kultury považuji také implementaci etického kodexu zaměstnance. Příkladem však musí jít vedení podniku.

Orientace na zákazníka. Současný trend změny výrobkové orientace firem na řešení problémů zákazníků a služby s tím spojené mění charakter podnikání mnoha firem. Také certifikace kvality výrobků nebo systémů řízení kvality, která byla ještě před deseti lety hitem, se dnes ukazuje jako nedostatečná pro získání a udržení stávajících i budoucích zákazníků.

Ve firmě, která chce získávat a dlouhodobě si udržet zákazníky, přerůstá systém řízení kvality do nové formy a obsahu. Ta se zdaleka netýká jen kvality výrobků a sledování reklamací. Dnešní podnik musí systematicky a pravidelně provádět průzkum spokojenosti zákazníků, aby včas zachytil vývoj jejich názorů.

Neměl by zapomínat ani na tzv. mystery shopping ve vlastních prodejnách, aby zjistil, jak fungují jeho prodejní místa. Spokojenost s hodnocením fungování vztahu se zákazníkem není nikdy na místě. Nic není tak dobré, aby to nemohlo být ještě lepší. Cílem je firma řízená zákazníky.

ZÁVĚR

Pro dlouhodobý úspěch na trhu je důležité, aby management měl co nejjasnější představu o budoucnosti podniku, o tom jak by měl vypadat za pět či deset let a také o cestách, jak toho dosáhnout. Jinými slovy, aby měl určitou vizi a strategii nejen na papíře, ale především, aby ji důsledně a trvale uskutečňoval s využitím všech prostředků, které má k dispozici. Vize či strategie bez realizace nemá žádnou hodnotu. Hodnotou je dlouhodobě úspěšný rozvoj podniku.

Ing. Petr Choulík, CSc.
generální ředitel společnosti Linde Gas, a. s.

Autoři: Petr Choulík