Nicméně každý pracovní den se od zaměstnanců očekává, že přijdou včas do práce a budou vynakládat všechny své síly a schopnosti ve prospěch realizace neviditelné strategie. Není proto divu, že tolik zaměstnanců trpí pocity rozčarování, deziluze a nevýznamnosti.

Musí to takto být? Určitě ne. Pokud je strategie firmy dobře navržena, promyšlena a komunikována směrem k zaměstnancům, je v ní potenciál motivovat lidi, dodávat jim energii a vzbuzovat v nich nadšení z toho, na jak významných úkolech pracují. Jde o to, dát jim vědomí smyslu jejich každodenní práce.

Má-li se však skutečně odehrát tak významná změna postojů většiny zaměstnanců, musí lidé nejenom strategii přijmout a souhlasit s ní, ale stát se její součástí. Musí to být doslova jejich strategie. Otázka z ní, jak to udělat, aby to tak bylo.

STRATEGICKÁ ÚLOHA TOPMANAŽERŮ + HR ÚTVARU

Není znám žádný zázračný recept, jak na to. Výzkum autora článku nicméně naznačuje, že existují čtyři kroky, které musí firma učinit v zájmu uvolnění skryté síly strategie. V každém z těchto čtyř kroků hraje útvar lidských zdrojů určitou úlohu.

Krok č. 1: Navrhněte jedinečnou strategii

Místo skutečné strategie mnozí topmanažeři přicházejí pouze s obecnými, mlhavými prohlášeními o budoucím vývoji firmy. Taková prohlášení nemohou samozřejmě nikoho inspirovat a získat. Strategie není cíl nebo soubor cílů. Strategii představují určitá rozhodnutí, která organizace přijme ve třech oblastech:

Zákazníci, na které se firma soustředí, a zákazníci, které nebude obsluhovat.

Produkty (výrobky a služby), které bude nabízet a produkty, které nabízet nebude.

Aktivity, kterými se firma bude zabývat a aktivity, do nichž se pouštět nebude.

Nejčastějším zdrojem neúspěchu strategie je to, že firma neučinila v těchto třech oblastech jasná a jednoznačná rozhodnutí. Zkuste si představit, co se děje v myslích zaměstnanců, když slyší své topmanažery vyslovovat takové proklamace jako například: "Naší strategií je být nejlepší firmou v odvětví." Nebo: "Naší strategií je stát se preferovaným dodavatelem našich zákazníků." To jsou příklady prohlášení beze smyslu, protože nevyžadují žádná rozhodnutí ve smyslu jednoznačné volby z více možností.

Učinit rozhodnutí samo o sobě také nestačí. Musí jít o dostatečně promyšlená a kreativní rozhodnutí, kterými se firma odliší od konkurentů. Pokud je například cílem firmy pouze maximalizovat akcionářskou hodnotu, těžko lze očekávat, že se zaměstnanci pro takový cíl nadchnou. Pokud se ale firma dokáže svou strategií odlišit od konkurentů, a jasně proklamovat proč právě takto, začnou být zaměstnanci pyšní na svoji firmu a budou mít pocit, že se svou každodenní činností podílejí na něčem, co má smysl.

Útvar lidských zdrojů má v tomto prvním kroku odpovědnost nejen pomoci vedení firmy přijmout strategii tohoto druhu, ale také ji komunikovat zaměstnancům.

Krok č. 2: Podporujte strategii vhodným prostředím

Chcete-li, aby vaše strategie byla náležitě implementována, musíte si položit otázku: "Jaké organizační prostředí musíme vytvořit uvnitř firmy, abychom vyvolali u zaměstnanců takové chování, které bude podporovat realizaci strategie?"

Organizační prostředí se skládá ze čtyř klíčových elementů:

Systém hodnocení a odměňování výkonnosti

Firemní kultura, hodnoty a normy

Struktura a procesy

Lidé ve firmě, jejich zkušenosti a postoje

Pokud se pro strategii nevytvoří vhodné, podporující prostředí z těchto čtyř elementů, strategie téměř jistě skončí neúspěchem.

Jedna firma za druhou vysílá své manažery na nejrůznější formy vzdělávání a výcviku v naději, že se tak změní jejich postoje a chování, že se stanou inovativnějšími, že budou více orientováni na zákazníky či na zaměstnance. Problém je ovšem v tom, že vzděláváním a výcvikem se postoje a chování lidí nezmění. Lidé se nemění tím, že jim řekneme, aby se změnili. Změní se jen tehdy, jestliže k tomu uplatníme správné stimuly, vhodnou kulturu a hodnoty; krátce vyjádřeno vytvoříme-li správné organizační prostředí.

Strategickým posláním útvaru lidských zdrojů lze ovlivnit a změnit čtyři klíčové prvky organizačního prostředí. HR manažeři musí především vědět a pochopit, v čem spočívá strategie firmy. A pak musí zvážit a rozhodnout, jaké konkrétní organizační prostředí bude tuto strategii podporovat. A nakonec musí takové prostředí začít budovat a používat přitom nábor nových zaměstnanců a vzdělávání v součinnosti s top managementem.

Krok č. 3: "Prodejte" strategii zaměstnancům, abyste mohli získat emocionální zaujetí

I když lidé přijmou logiku strategie na intelektuální úrovni, ještě to neznamená, že s tím začnou něco dělat. A také to neznamená, že v zájmu podpory strategie změní svoje chování. Aby se věci pohnuly kupředu, je nutné nejprve "prodat" strategii zaměstnancům a získat jak jejich mozky, tak jejich srdce. Má-li se to podařit, je nutné s lidmi projít čtyřmi fázemi.

1. Nejprve je nutné lidem vysvětlit, v čem spočívá strategie, aby mohli s důvěrou říci: "Ano, teď znám strategii firmy."

2. Druhá fáze spočívá ve vysvětlení, proč bylo rozhodnuto právě o této variantě strategie. Na konci této fáze by lidé měli říci: "Ano, znám strategii firmy, rozumím tomu, proč máme právě tuto strategii, a také mi je jasné, proč je tato strategie pro mne osobně důležitá."

3. V třetí fázi je nutné učinit strategii firmy pro zaměstnance důvěryhodnou. Zaměstnanci musí získat pocit, že strategie je dosažitelná. Na konci této fáze budou lidé říkat: "Ano, známe strategii, rozumíme tomu, proč je důležitá a myslíme, že dokážeme strategii uskutečnit. Naše strategie není nic nemožného nebo nerealistického." K dosažení takového postoje zaměstnanců je možné použít více různých taktik, ale nejlepší je pravděpodobně taktika rychlých úspěchů. Konec konců činy mluví hlasitěji než pouhá slova.

4. Ve čtvrté, závěrečné fázi jde o to získat srdce zaměstnanců. Na konci této fáze by každý z vašich lidí měl říkat: "Ano, znám strategii firmy, rozumím tomu, proč takovou strategii potřebujeme, a pokud jde o mne, budu osobně přispívat k tomu, aby strategie firmy byla s úspěchem uskutečněna." Odpověď tohoto druhu je výrazem emocionálního zaujetí pro strategii. K dosažení takového zaujetí lze použít množství metod, ale jedna z nich funguje se zárukou vždy. Tato metoda spočívá v tom učinit každého důležitým pro úspěch strategie a dát každému pocit, že je součástí vítězného týmu: "Buď všichni společně vyhrajeme, anebo prohrajeme."

Na útvaru lidských zdrojů leží úkol provést všechny zaměstnance firmy těmito čtyřmi fázemi. Pro útvar lidských zdrojů není nic důležitějšího než pomoci managementu "prodat" strategii zaměstnancům a motivovat lidi pro její uskutečnění.

Krok č. 4: Učiňte strategii pružnou (flexibilní)

Žádná strategie nezůstává přitažlivou a jedinečnou věčně. Agresivní konkurenti dokážou imitovat atraktivní strategii a pak je zde také skutečnost, že vznikají neustále nové strategické možnosti. Management i zaměstnanci musí pochopit, že strategie není nic, co by bylo vytesáno do žuly. Podnikatelské organizace musí zůstat pružné a být připraveny přizpůsobit, změnit strategii pokud nefunguje dobře nebo pokud je možnost, aby fungovala ještě lépe. Ještě důležitější je požadavek, aby se neustále prověřoval způsob, jak a s jakou účinností firma jako komplexní systém funguje.

Opět je zde odpovědnost útvaru lidských zdrojů pomoci firmě zůstat flexibilní a přizpůsobivou - schopnou pohybovat se po zvolené dráze a zároveň reagovat na lokální stimuly z vnějšího prostředí. V zájmu toho může útvar lidských zdrojů navrhnout soubor hodnot, které budou plnit funkci mantinelů, v nichž pak mohou lidé samostatně operovat a vyvíjet iniciativu.

ZÁVĚR

To, co bylo řečeno, naznačuje, že je nutné od základu znovu promyslet úlohu útvaru lidských zdrojů v moderní korporaci. Tento útvar vždy zaujímal zadní sedadlo, když šlo o firemní strategii. Manažer lidských zdrojů byl zde od toho, aby podpořil cokoli, co top management a firemní stratégové stvořili. Tudy ale cesta pro útvar lidských zdrojů dnes už nevede. Víc než kdykoli v minulosti musí dnes strategie zahrnovat lidi, a to jak na racionální úrovni, tak i na úrovni emocionální. Pokud firma nenajde způsob jak zapojit lidi jak do vývoje nové strategie, tak do její realizace, skončí i sebebrilantnější strategie neúspěchem.

Útvar lidských zdrojů má velkou odpovědnost zajistit zásadní změnu v přípravě a realizaci firemní strategie. Tradiční proces shora dolů je nutné transformovat na demokratičtější proces zahrnující nejen top management, ale i zaměstnance a další zájmové skupiny. Nadešel čas, aby útvary lidských zdrojů dorostly do této nové výzvy: vytvořit podporující organizační prostředí a motivovat lidi, aby se podíleli na tvorbě a realizaci strategie firmy, na formování jejího budoucího směru vývoje. Je to výzva pro všechny specialisty a manažery v oblasti lidských zdrojů.

Markides, C.: Hiden agenda. People Management 28. 9. 2006, s. 36 - 41; výtah

- pn -
Související