Nyní jsou inovace opět na pořadu dne v agendě top managementu velkých korporací. Inovace jsou znovuobjeveny jako nástroj růstu každých asi šest let, což je doba odpovídající délce jedné manažerské generace. Příliš často ale dochází k tomu, že za vzletnými prohlášeními o inovacích následuje nemastná neslaná realizace přinášející hubené výsledky a inovační skupiny jsou posléze ve vší tichosti rozpuštěny v zájmu úspor nákladů.

ČTYŘI VLNY INOVACÍ

Autorka článku Rosabeth Moss Kanter*) se v uplynulých 25 letech věnovala výzkumným aktivitám a poradenské práci v oblasti inovací a měla možnost sledovat čtyři velké inovační vlny.

První vlna inovací byla začátkem globálního informačního věku koncem 70. let a začátkem 80. let. Byla to doba vzniku nových odvětví a ohrožení některých starých. Informační technologie se vyvíjely od velkých sálových počítačů k prvním stolním počítačům, vznikla firma Apple a první stolní počítače, garážové podniky v Silicon Valley vytvořily novou základnu pro výrobkové inovace. Vysoce kvalitní japonské výrobky (například walkman Sony a auta značky Toyota) začaly dobývat americký trh. Byl objeven význam kvality, vzniklo hnutí TQM - total quality management.

Druhá vlna přišla koncem 80. let a byla spojena s restrukturalizacemi a akvizicemi podniků. Objevil se pojem "akcionářská hodnota". Hitem se staly finanční inovace: deriváty, management buyouts, finanční supermarkety kombinující bankovní služby s řadou dalších služeb a funkcí. Počítačový software se začal prosazovat jako hlavní síla, která byla v pozadí řady radikálních inovací, byl objeven strategický potenciál informačních technologií.

Třetí inovační vlnou byla digitální mánie 90. let. V potenciálu celosvětově fungujícího internetu začaly mnohé firmy objevovat radikálně nový podnikatelský model. Pozornost byla soustředěna spíše na kapitálové trhy než na zákazníky. Podniky v tomto období dokázaly bohatnout i bez tvorby výnosů a zisku.

Současná čtvrtá vlna inovací začala mnohem střízlivěji. Následovala po prasknutí internetové bubliny a krachu mnoha podniků typu "dot.com". Poznání limitů akvizicí jiných firem a vystřízlivění z opojení technologickými novinkami vedlo k tomu, že se podniky znovu soustředily na organický růst. Úspěšně přežívající obří společnosti, jako je General Electric nebo IBM, přijaly inovace jako věc stálého zájmu. Zákazníci a spotřebitelské trhy se znovu dostaly do centra pozornosti. Podniky vyhledávají nové kategorie produktů, které by obohatily jejich podnikatelské programy místo aby se snažily pouštět se do zcela nových oborů podnikání. Typickou inovací této éry je počítačové zařízení iPod firmy Apple.

Každá z těchto čtyřech inovačních vln přinesla nové koncepce. Ujala se například myšlenka, že výrobní podniky v oblasti spotřebního zboží mohou získávat náměty na nové výrobky a služby jak z vlastních laboratoří a výzkumných pracovišť, tak z externích zdrojů. Přístupy k inovacím se vyvíjely také podle toho, jak se měnily ekonomické poměry a geopolitická situace. Každá nová vlna inovačního nadšení však zároveň narážela na podobná dilemata. Většina z nich má společného jmenovatele v napětí mezi potřebou chránit a udržet dosavadní proud výnosů z existujících druhů podnikání firmy (v zájmu aktuální úspěšnosti) a potřebou investovat do nových inovačních záměrů a projektů, které jsou důležité pro budoucí úspěšnost firmy. Toto napětí je zesilováno tím, že významné inovace často vznikají mimo dané odvětví. Velké korporace se tak dostávají pod tlak objevit co možná rychle, jaký bude příští velký inovační hit.

JAK SE Z TOHO POUČIT...

Na téma inovace bylo v nedávných letech vydáno mnoho knih. Autorka článku zmiňuje například svou knihu "The Change Masters" nebo další svoji knihu "When Giants Learn to Dance". Kromě dalších uvádí i knihu "The Innovator'sDilemma" (autor Clayton Christensen), která obsahuje myšlenku, že naslouchání existujícím zákazníkům může být překážkou průlomových inovací.

Přes všechnu výzkumnou práci o inovacích a spousty odborné literatury lze stále pozorovat, jak topmanažeři projevují stejný nedostatek odvahy nebo znalostí, jaký projevovali jejich předchůdci v manažerských pozicích během dosavadních čtyřech inovačních vln. Deklarují, že chtějí více inovací, ale když se jim dostane do rukou nějaký inovační návrh, kladou stále stejnou konvenční otázku: "Už to někdo někde vyzkoušel?" Činí si nárok na hledání a objevování nových myšlenek, ale "odstřelí" každou novou věc, která si k nim prorazí cestu. Podniky se dopouštějí stejných chyb jako jejich předchůdci.

Je nevyhnutelné, že historická paměť slábne. Není však nevyhnutelné, abychom ztráceli poučení z minulých omylů a chyb. Máme nyní šanci shrnout vše, co je známo o hlavních úskalích inovační aktivity, a zároveň zrekapitulovat hlavní způsoby, jak se těmto úskalím vyhnout.

...A VYHNOUT SE CHYBÁM

Jsou čtyři druhy hlavních chyb, kterých se mohou podniky při inovacích dopustit: strategické chyby, procesní chyby, chyby struktury a chybějící vůdcovské dovednosti. Inovační poučení z těchto čtyř druhů chyb lze stručně vyjádřit takto.

Strategické poučení

- Každá inovační myšlenka nemusí být zrovna senzace. Dostatečný počet malých nebo zlepšujících inovací může firmě v souhrnu přinést velké zisky.

- Nesoustřeďujte se jenom na vývoj nových výrobků. Transformační myšlenky mohou přijít z kterékoli podnikové funkce: z marketingu, výroby, financí nebo distribuce.

- Úspěšní novátoři používají "inovační pyramidu", kde je několik velkých inovačních projektů na vrcholu pyramidy, ty dostanou většinu investic. Pak je zde určité portfolio slibných střednědobých projektů ve stadiu zkoušek a ověřování. A základnu pyramidy tvoří inovativní myšlenky v raném stadiu vývoje a vedle toho množství nejrůznějších inovačních záměrů nebo zlepšujících inovací. Myšlenky či vliv nových myšlenek mohou v této pyramidě volně proudit nahoru i dolů.

Procesní poučení

- Tuhá kontrola umrtvuje inovace. Plánování, rozpočtování a hodnocení aplikované na existující podnikání může vytěsnit a umrtvit inovační úsilí.

- Podniky by měly počítat s odchylkami od plánů.

- Jestliže jsou zaměstnanci odměňováni jen za to, co mají nařízeno, místo aby jednali podle potřeb situace a zlepšovali, inovační iniciativa bude udušena.

Strukturní poučení

- S uvolněním formální kontroly a direktivního řízení by podniky měly upevnit mezilidské spojení mezi nositeli inovačního úsilí a ostatními částmi podniku.

- Radikální inovace, kterými se mění pravidla hry, často přerušují zavedené komunikační či distribuční kanály nebo kombinují prvky existujících kapacit novými způsoby.

- Pokud podnik zahrne novátory četnými výhodami, privilegii a prestižními symboly a vyzvedne je tak nad úroveň ostatních manažerů a zaměstnanců, pak dojde k tomu, že existující podnikatelské jednotky a útvary udělají všechno pro to, aby inovace skončila neúspěchem.

Vůdcovské poučení

- I ty nejtechničtější inovace vyžadují silné vůdcovské osobnosti s vynikajícími vztahovými a komunikačními dovednostmi.

- Členové úspěšných inovačních týmů drží pohromadě po celý průběh vývoje inovace, i když pravidla firmy vyžadují rotaci lidí mezi útvary a týmy.

- Inovace potřebují "konektory", to znamená lidi, kteří dokážou najít přístup k významným odborníkům a manažerům v rámci společnosti i v okolním světě. Inovace proto mají příznivé podmínky v takové firemní kultuře, která podporuje spolupráci.

Kanter, R. M.: Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review 11/2006, s. 73 - 83; výtah

- pn -

*) R. M. Kanterová, někdejší šéfredaktorka časopisu Harvard Business Review, patří k předním světovým znalcům managementu.
Související