První pokusy byly vedeny snahou spočítat celkovou hodnotu znalostí, které má podnik jako svoje aktiva. Tyto pokusy ignorovaly otázku, nakolik jsou v podniku existující znalosti skutečně používány k něčemu, co přináší užitek a zisk.

Problémy s měřením efektivnosti znalostí nebyly zatím vyřešeny, ale podle rozhovorů s odborníky na management znalostí z více než 10 podniků z různých odvětví se zdá, že jsme v těchto věcech přece jen chytřejší než před deseti lety.

Některé firmy úspěšně měří návratnost svých investic do managementu znalostí, ale pouze pro určité druhy činností. Například ropné společnosti názorně předvedly, že sdílení technologických zkušeností mezi týmy u vrtných věží zmenšuje problémy a urychluje proces. Výsledkem jsou desítky milionů dolarů úspor při otevírání nových ložisek. Firma Xerox má zase databázi Eureka, která obsahuje tipy pro techniky poskytující servis kopírovacích zařízení. Využití databáze přináší 10% úspory nákladů. Výpočet úspor vznikl na základě kontrolovaného experimentu - porovnáním výsledků práce skupin techniků, které sdílely databázi, a skupin, které pracovaly bez ní.

V případech tohoto druhu je klíčem k měření efektivity soustředění na aktivity, které jsou příliš složité na to, aby mohly být popsány standardním souborem instrukcí, ale provádějí se opakovaně s nejrůznějšími variacemi. Když se však pozornost obrátí na takové činnosti jako je strategie, poradenství nebo základní výzkum, je často nemožné nalézt souvislost mezi novými znalostmi na jedné straně a peněžními efekty na straně druhé. Na výsledky působí totiž příliš mnoho vzájemně provázaných faktorů.

V minulosti spočívaly mnohé iniciativy v oblasti managementu znalostí v tom učinit větší množství znalostí dostupné velkému počtu lidí. Za tím byl předpoklad, že z široké dostupnosti velkého množství znalostí musí někde vzejít určité efekty. Efektivnost takovýchto široce založených iniciativ je však nejistá a neměřitelná. Proto dnešní vůdcové vyžadují vyjasnit specifické cíle znalostních iniciativ. Znalostní projekty se nyní častěji než dříve soustřeďují na specifické role, skupiny lidí nebo procesy a formulují se konkrétní očekávaní pokud jde o výsledky.

Vůdčí osobnosti znalostně orientovaných firem, které mají nejsilnější programy managementu znalostí, přistupují k měření efektivity často tak, že akceptují i měkké indikátory průniku nových znalostí do aktivit firmy, místo aby vyžadovaly jen tvrdá fakta, která mohou být zavádějící. Trvají sice na tom, že každý znalostní projekt musí být vyhodnocen, ale v rámci toho přijímají i autentické příběhy a citáty lidí o úspěšném či neúspěšném používání nových znalostí, o produktivní či neproduktivní spolupráci ve sdílení a transferu znalostí. Do hodnocení vstupují i výsledky průzkumů spokojenosti zaměstnanců a zákazníků jako nejlepší indikátor hodnoty. Uvědomují si, že autentická anekdota, která se přirozeným způsobem šíří mezi zaměstnanci, je lepším indikátorem účinku využití nových znalostí než přesná čísla o něčem, co pro daný účel není podstatné.

Pokud víte, čeho chcete dosáhnout a kam se chcete dostat s managementem znalostí, bude pro vás mnohem snadnější zjistit, zda za vložené investice do znalostí dostáváte náležitou protihodnotu.

Cohen, D.: What's Your Return on Knowledge? Harvard Business Review 12/2006, s. 28; výtah

- pn

Související