Žádná z těchto tří možností není snadná. Jejich znalost však může podniku pomoci určit, která z těchto strategií bude v dané situaci pravděpodobně nejvhodnější.

KDO JSOU NÍZKONÁKLADOVÍ KONKURENTI

Poučení z historie říká, že je snadnější bojovat s nepřítelem, kterého znáte. Každá velká firma má zpravidla svého velkého a zavedeného konkurenta, kterého už dobře zná. Coca-Cola má Pepsi, Sony má Philips. Šéfové velkých firem mohou celkem snadno porovnávat svoje herní plány a strategie s tím, co sleduje velký konkurent. Posedlost zabývat se výhradně tradičními konkurenty zastínila velkým korporacím schopnost všimnout si včas hrozeb od nových, nízkonákladových konkurentů. Na celém světě, zvláště pak v Evropě a v Severní Americe, přibývá nízkonákladových konkurentů jako hub po dešti. Jsou to konkurenti, kteří mají odlišné podnikatelské modely a technologie od vedoucích firem na trhu. Nabízejí výrobky a služby za ceny výrazně nižší než jsou ceny zavedených firem. Tito konkurenti dokážou využít potenciál vytvořený deregulacemi, globalizací a technologickými inovacemi.

První nízkonákladoví konkurenti se objevili na scéně začátkem 90. let. Byla to například firma Dell (výrobce PC), Southwest Airlines (letecký dopravce), Wal-Mart (supermarkety). Tito noví hráči začali rychle ujídat podíly na trhu zavedeným firmám. Nyní nastupuje na obou březích Atlantiku nová vlna nízkonákladových konkurentů. V Německu to je například Aldi (supermarkety), v Británii Direkt Line Insurance (pojišťování), E*Trade (brokerská finanční firma online), ve Švédsku IKEA (nábytek), v Irsku Ryanair (letecký dopravce). Tito a další nízkonákladoví konkurenti mění samotnou povahu konkurence, jak byla známá ve 20. století.

Co by měli vůdcové velkých zavedených společností proti tomu dělat? Na toto téma bylo již napsáno a ještě určitě bude napsáno mnoho článků z výzkumných zjištění, závěrů a doporučení. Přes to všechno se většina velkých firem chová tak, jakoby nízkonákladoví konkurenti nebyli ničím jiným než tradičními konkurenčními rivaly nebo dokonce jakoby o nic nešlo.

OFENZIVNÍ PŘÍSTUP

Když se vedoucí firmy na trhu rozhodnou reagovat, často spouštějí cenové války, ve kterých mohou uškodit víc sami sobě než nízkonákladovým konkurentům. Zavedené společnosti, které se probudí, uvědomí si realitu a odhodlají se k nějaké aktivitě, obvykle mění svůj kurs jedním ze dvou způsobů. Některé společnosti se stávají defenzivnějšími a snaží se diferencovat svoje produkty. To je strategie, která funguje, pokud společnost dodrží určité podmínky.

Druhý způsob spočívá v tom, že společnost zaujme ofenzivní přístup a založí si vlastní nízkonákladovou firmu. Tato tak zvaně duální strategie může mít úspěch jen tehdy, jestliže společnost může zajistit synergii z koexistence dosavadních podnikatelských aktivit a svého vlastního, nově založeného nízkonákladového podnikání. Pokud takovou synergii nemůže zavedená společnost zajistit, pak udělá lépe, když se zachová jedním ze dvou možných způsobů: buď se transformuje na dodavatele řešení pro své zákazníky, nebo se sama stane nízkonákladovým konkurentem (více k tomu ve volném pokračování článku v MŘ č. 4 a 5/2007).

Manažeři často kladou tuto otázku: "Jsou nízkonákladoví konkurenti trvalou hrozbou?" Většinou manažeři věří, že je to jen přechodná hrozba. Předpokládají, že firma, která nabízí svoje produkty za výrazně nižší ceny, musí zákonitě zkrachovat. Ale není to tak.

Úspěšní nízkonákladoví konkurenti mají výhodu před zavedenými firmami díky několika taktikám: soustřeďují se jen na jeden nebo několik málo spotřebitelských segmentů. Dodávají například jen základní produkt nebo plní jednu zákaznickou funkci lépe než konkurenti. Jejich nízké ceny účtované zákazníkům jsou podloženy vysoce efektivními provozními procesy.

NÍZKONÁKLADOVÉ STRATEGIE VE FIREMNÍ PRAXI

Ukažme si to na příkladu německé maloobchodní firmy Aldi se sídlem v Essenu. Tato firma dokázala uspět na hyperkonkurenčním německém trhu. Výhody firmy Aldi začínají u šíře jejího prodejního sortimentu. Typické prodejní středisko této firmy je relativně malé, zabírá plochu pouze 15 000 čtverečních stop a nabízí zákazníkům jen asi 700 položek zboží, z toho z 95 % jde o obchodní značky Aldi. (Pro srovnání: tradiční supermarket nabízí 25 000 a více položek zboží.) Aldi prodává větší množství od každé nabízené položky zboží než její konkurenti, což jí umožňuje sjednat s dodavateli nižší ceny a vyšší kvalitu. Mnohé ze značkových produktů Aldi se ve spotřebitelských testech umisťují výše než značkové produkty konkurence. Relativně malý počet nabízených produktů umožňuje udržovat jednodušší a pružnější dodávkový řetězec. Další zdroj efektivnosti je v tom, že Aldi umisťuje svoje prodejní střediska v postranních ulicích městských center nebo na předměstích a příměstských sídlištích, kde jsou ceny realit relativně nízké. Protože Aldi potřebuje jen malý prostor pro svoje prodejní střediska, může zakládat nová prodejní střediska rychle, s relativně nízkými náklady a umožňuje jí to rychle pokrýt trh. Aldi v současné době vlastní v Německu 4100 prodejních maloobchodních středisek a 7500 celosvětově.

Aldi ale příliš nehýčká své zákazníky. V jejích obchodech se zboží vystavuje na paletách místo na regálech v zájmu toho, aby se ušetřil čas a náklady na doplňování prodávaného zboží. Zákazníci si sebou musí přinést svoje vlastní tašky nebo si tašku koupit u pokladny. Za půjčení vozíků se platí záloha, takže zákazníci je vracejí tam, kde si je vypůjčili a firmě tak odpadají problémy s přemisťováním vozíků. Zároveň s tím však základní prodejní funkce jsou zde perfektně zajištěny. V obchodech je vždy dostatek pokladen, takže čekací doby pro zákazníky jsou minimální i ve špičce. Skenery u pokladen jsou velmi rychlé, takže každý kupující je u pokladny rychle odbaven. Většina maloobchodních firem udržuje lokální ceny, ale ne tak Aldi. Každé prodejní středisko Aldi v dané zemi účtuje stejné ceny, tedy žádné místní odchylky v cenách. V roce 2006 zvolili němečtí spotřebitelé značku Aldi za třetí nejdůvěryhodnější německou značku za značkami Siemens a BMW.

Aldi prodává zboží mnohem levněji než konkurence. K dodavatelským cenám Aldi připočítává 8 % na dopravu, nájemné, marketing a další režijní náklady a dalších 5 % na personální náklady. Průměrná přirážka k dodavatelským cenám je u Aldi 13 %, kdežto u většiny evropských maloobchodních firem to je 28 až 30 %. Aldi má v současné době podíl na prodeji v supermarketech v Německu ve výši 20 %. Jak naznačuje podnikatelský příběh maloobchodní firmy Aldi, finanční kalkulace nízkonákladových konkurentů jsou odlišné od kalkulací zavedených společností.

Nízkonákladoví konkurenti mají menší hrubé ziskové přirážky než tradiční konkurenti, ale jejich podnikatelský model přeměňuje tyto skromné ziskové přirážky na vysoké provozní zisky. Tyto provozní zisky pak ve spojitosti s nadprůměrně rychlou obrátkou aktiv vedou k mimořádně dobré návratnosti aktiv. A nadprůměrná návratnost aktiv spolu s vysokými indexy meziročního růstu způsobují, že tržní kapitalizace mnohých začínajících nízkonákladových konkurentů je větší než kapitalizace vedoucích firem na trhu.

Ukažme si to na příkladě nízkonákladové irské letecké společnosti Ryanair, která je co do velikosti jednou sedminou britské letecké společnosti British Airways (BA) (tržby 2.1 miliardy USD proti 15,5 miliardám USD). Ryanair má však provozní zisk 22,7 %, což je třikrát víc než BA (7,35 %). Pak není divu, že tržní kapitalizace Ryanair 7,6 miliardy USD (v květnu 2006) je vyšší než jakou má BA (7,3 miliardy USD).

VÝHODY NÍZKONÁKLADOVÝCH FIREM

Americký časopis Forbes uveřejňuje každoročně žebříček nejbohatších lidí na zeměkouli. Za rok 2006 bylo v tomto žebříčku světových multimilionářů mezi 25 prvními 12 těch, kteří vytvořili nebo zdědili své jmění z nízkonákladových firem. Patří k nim například pět dědiců Sama Waltona, zakladatele Wal-Martu, Ingvar Kamprad ze švédské firmy IKEA nebo Michael Dell.

Nízkonákladoví konkurenti mají oporu ve skutečnosti, že zákazníci se stávají cynickými vůči značkovým produktům a díky internetu jsou mnohem lépe informováni než v minulosti. Jsou také mnohem otevřenější nabídkám solidní hodnoty za svoje peníze.

Pozoruhodné je i to, že nízkonákladové firmy mají výhodu před vedoucími firmami na trhu, protože spotřebitelské chování zákazníků pracuje v jejich prospěch.

Výzkumné práce autora článku naznačují, že jestliže firma získá zákazníka ke koupi výrobku nebo služby na základě výhodné ceny, pak tohoto zákazníka může ztratit jen tehdy, jestliže nějaký další konkurent nabídne zákazníkovi ještě nižší cenu. Protože všichni nízkonákladoví konkurenti získávají zákazníky na bázi nízkých cen, nemusí se nyní příliš obávat tradičních zavedených firem, ale mohou mít strach jedině z nových nízkonákladových konkurentů.

Například americká nízkonákladová letecká společnost Southwest Airlines měla až do roku 2000 bezkonkurenčně nejnižší náklady mezi americkými leteckými dopravci. Nyní se však situace změnila tím, že od roku 2000 začala létat nová nízkonákladová společnost JetBlue, která má náklady o 25 % nižší než Southwest Airlines. Takže skutečnou hrozbou pro Southwest Airlines je právě JetBlue a ne třeba některá ze zavedených leteckých společností jako je Delta, Northwest nebo United Airlines.

DÍLČÍ ZÁVĚR

V momentě, kdy zavedená firma zpozoruje na svém radaru nízkonákladového konkurenta, měla by si položit otázku: Má nový konkurent za cíl segment trhu, který nechceme obsluhovat, nebo se chystá zakousnout se do našeho podílu na trhu? Pokud nový konkurent jde po zákaznících, kteří pro zavedenou firmu nejsou zajímaví, není důvod si dělat starosti - alespoň zatím. Stačí pozorně sledovat, jak se vyvíjí chování nového konkurenta. Někdy mohou být noví konkurenti zdrojem cenných stimulů pro oživení, zpestření či zefektivnění podnikatelských aktivit zavedené firmy.

Nízkonákladových konkurentů bude přibývat, a někteří budou úspěšní. Nicméně vždy budou existovat dva druhy zákazníků - ti, kteří kupují podle ceny a ti, kteří jsou nakloněni brát v úvahu i hodnotu (alespoň zčásti). Proto bude na trzích vždy prostor jak pro nízkonákladové konkurenty, tak pro podniky zaměřené na produkování hodnoty pro zákazníka.

Kolik prostoru bude na trzích pro tyto dvě tržní orientace, záleží nejen na vývoji odvětví a na preferenci zákazníků, ale také na strategiích tradičních zavedených společností. Pokud tyto společnosti nebudou na vstup nízkonákladových konkurentů na trh dost rychle a efektivně reagovat, nemohou za svůj neúspěch vinit nikoho jiného než samy sebe.

Kumar, N.: Strategies to fight low-cost rivals. Harvard Business Review 12/2006, s. 104 - 112; výtah
- pn -

SCHÉMA

Více k tomu najdete v článku Strategie obrany proti nízkonákladovým konkurentům v některém z příštích čísel MŘ.

Související