Aktuální číslo časopisu Ekonom
"Každých šest let se inovace stanou ústředním bodem strategie růstu podnikatelských organizací. A když k tomu dojde, podniky opakují stejné chyby, jakých se dopustily při poslední vlně inovací před šesti lety," tvrdí Rosabeth Moss Kanterová v článku pro Harvard Business Review, jehož úvodní část (vhled do problému) vyšla pod názvem Poučení z inovačních chyb v MŘ č.2/2007, s. 22 - 24.
K hlubšímu poznání čtyř hlavních úskalí a k nalezení způsobů jak předejít neúspěchům v inovační aktivitě napomůže jeho volné pokračování v tomto a v příštím čísle MŘ.
STRATEGICKÉ CHYBY
1. Úskalí: příliš vysoké překážky, příliš úzké zaměření
Možnost prodávat za vysoké ceny a s vysokou ziskovou marží žene podniky k tomu, aby toužily po senzačních inovacích - něco jako příští iPod, Viagra nebo výrobní systém Toyoty. Na to jsou podniky ochotny vynakládat enormní zdroje, i když velké inovační hity jsou vzácné a nepředvídatelné. Mezitím, v honbě za inovačními senzacemi, mohou přehlédnout a odmítat inovační příležitosti, které na první pohled mohou vypadat jako příliš malé. Lidé, kteří nejsou zapojeni do velkých inovačních projektů, se dostávají mimo radar manažerů a mohou se cítit neprávem odstrčeni.
Po řadu let velké společnosti orientované na spotřebitelské výrobky zpravidla odsunovaly do pozadí inovační myšlenky, které neslibovaly tržby z prodeje v hodnotě několika set milionů dolarů ročně během příštích dvou let. To vedlo k tomu, že nikdo se neodvážil investovat do inovačních myšlenek, které nemohly být testovány a měřeny konvenčním výzkumem trhu, nebo které nebyly zakotveny v reálných zkušenostech. Naopak, do popředí se dostávaly inovační záměry blízké běžné praxi, které ovšem nebyly příliš inovativní. Tím se stalo, že v 80. a 90. letech byly velké společnosti vyrábějící spotřební zboží zranitelné nástupem malých inovativních firem, které přišly s něčím zásadně novým a dokázaly to rychle rozjet a dostat ve velkém na trh. Něco takového se v tomto období stalo i firmě Procter & Gamble (P&G), která je dnes ovšem v inovacích na špici.
Vydavatel časopisů Time Incorporated, dceřiná společnost známé společnosti Time Warner, byla po dlouhou dobu pomalá v uvádění nových časopisů na trh, protože její manažeři požadovali, aby jakýkoli nově vydávaný časopis měl potenciál stát se rychle vydavatelským hitem. Před rokem 1992 se proto nevydávaly téměř žádné nové časopisy. Když v tomto roce nastoupil do čela firmy Don Logan, prosadil zcela odlišnou inovační strategii. Time vyvinul nebo koupil asi stovku nových časopisů, které pomohly výrazně zvýšit tržby, zlepšit peněžní tok a zvětšit zisk. Ne každý z těchto nových časopisů byl senzací na trhu, ale vydavatelství Time se naučilo to, co úspěšní novátoři dobře vědí: Chcete-li víc úspěchů, musíte být ochotni riskovat víc neúspěchů.
Podobnou strategickou chybou je, když se vedení firmy domnívá, že pouze nové výrobky jsou inovací, která se počítá. Ve skutečnosti transformační nové myšlenky mohou pocházet z nejrůznějších podnikových funkcí, například z výroby nebo marketingu.
PŘÍKLADY:
Jedna firma, která vyráběla složité tkané materiály, měla ve výrobě letitý problém: přetržení vlákna během výroby. Tento problém se promítal do zvýšených nákladů a představoval konkurenční nevýhodu firmy. Manažerský tým tento problém neřešil, protože se soustředil na velké inovace výrobku, například na použití zcela nových materiálů. Pak se ale dostal do čela firmy nový generální ředitel, který začal do hledání inovací zapojovat i řadové zaměstnance. Po jednom mítinku, na kterém generální ředitel vysvětloval potřebu inovací, za ním přišel jeden dlouholetý zaměstnanec a řekl, že má nápad, jak zastavit přetrhávání vlákna při výrobě. Generální ředitel mu dal možnost vyzkoušet to - a ono to začalo fungovat. Výsledkem byla mimořádně úspěšná výrobní inovace. Když se generální ředitel zeptal autora nápadu, jak dlouho měl tento nápad v hlavě, dostal šokující odpověď: "Dvaatřicet let."
V počátcích historie amerického automobilového průmyslu si mohli dovolit koupit auto pouze bohatí. Pak ale přišla průlomová inovace ve finanční oblasti - spotřebitelské úvěry na nákup osobního vozu. Právě tato inovace pomohla nejvýrazněji k vytvoření masového trhu automobilů. Ocean Spray, dodavatel džusů, zavedl svého času na americkém trhu novinku v balení základního výrobku: papírové láhve Tetra Pak. Podíl firmy na trhu šel díky tomu prudce nahoru. Cemex, globální firma na výrobu cementu se sídlem v Mexiku, začal používat brainstormingu na získání inovačních myšlenek v jiných funkcích, než ve vlastním výrobku. Jedna ze zavedených myšlenek spočívala v tom dodávat cement na přání k zákazníkům tak rychle a operativně, jako se rozváží pizza.
Pokud je firma příliš soustředěná jenom na výrobek a pokud je ještě ke všemu netrpělivá na růst výnosů z inovace, může vzniknout dodatečný problém.
Inovační energie firmy se může v zájmu dosažení rychlého růstu výnosů a zisku rozptýlit na spoustu výrobkových inovací typu "me-too" napodobujících úspěšné výrobkové inovace konkurenčních firem. Z dlouhodobého pohledu mohou takové inovační projekty vést k růstu nákladů.
Příliš mnoho triviálních projektů je něco podobného jako když rozhodíte semena do kamenité půdy. Některá sice mohou vyrašit, ale nezakoření a nevzejde z nich žádný trvalejší užitek. A mezitím zmeškáte příležitosti k dosažení něčeho většího a užitečného. Pokud jsou nové výrobky spíše jen variací dosavadního výrobku, nikoli výraznou inovací, výsledkem je rozmělnění značky, zmatení zákazníků a zvýšení vnitřní složitosti firmy.
Jak se bránit proti strategickým chybám?
Rozšiřte rámec hledání nových myšlenek!
Podniky mohou vyvinout takovou inovační strategii, která bude účinná na všech třech úrovních tak zvané inovační pyramidy. Na horní úrovni pyramidy má být několik velkých inovačních záměrů, které reprezentují jasné inovační zaměření firmy do budoucna. Tyto záměry na sebe vážou podstatnou část celkových investic do přípravy inovací. Na střední úrovni pyramidy má být portfolio slibných inovativních myšlenek středního dosahu, z nichž každá má svůj projektový tým určený k vývoji a testování inovace. A konečně na spodní úrovni pyramidy je široká základna malých inovací, zlepšení a nejrůznějších inovačních myšlenek v raném stadiu vývoje. Tato základna umožňuje uskutečnit princip neustálého (kontinuálního) zlepšování. Vliv proudí shora dolů po pyramidě v souladu s tím, jak velké inovační záměry povzbuzují malé inovace a zlepšení ležící ve stejném směru. Ale také může proudit zdola nahoru, protože velké inovace někdy začínají svůj život jako malé nenápadné myšlenky, pak je to něco jako inovační fušování. Takto vznikla před časem ve firmě 3M celosvětově známá inovace samolepicích lístečků Post-it.
Inovační myšlení s využitím uvedené inovační pyramidy dává top managementu nástroj pro kritické hodnocení dosavadního inovačního úsilí. Cílem by mělo být, aby se na všech třech úrovních pyramidy rozvíjela živá aktivita.
Pokud tomu tak je, vzniká a rozvíjí se ve firmě inovační kultura a každý má šanci se zapojit do hry. Každý může přispět svými nápady, každý je potenciálním průzkumníkem a iniciátorem inovací.
Názorně to demonstruje firma IBM. V červenci pořádala na svých webových stránkách velkou třídenní inovační burzu nových myšlenek, do které se zapojilo 140 000 zaměstnanců a klientů ze 104 zemí. Výsledkem bylo 37 000 inovačních myšlenek. Většinou šlo o malá zlepšení, ale byly mezi nimi i velké slibné náměty. Platí pravidlo, že organizace má větší pravděpodobnost získat velké a slibné inovační náměty, pokud má velký trychtýř, do kterého padá velké množství nejrůznějších nápadů. Podniky, které vykazují vysokou míru významných inovací, mají jedno tajemství úspěchu: jednoduše zkoušejí a ověřují více inovačních myšlenek.
Firma Gillette přijala inovační model pyramidy na přelomu let 2003/2004. Výsledkem byl proud inovací z každé podnikové funkční oblasti a z každé podnikatelské jednotky. To vše pomohlo firmě zvýšit výnosy a zisk. Na prvním inovačním veletrhu firmy v březnu 2004 každý útvar prezentoval kreativním způsobem svoje nejlepší inovační nápady za uplynulý rok. Právní útvar například prezentoval jako svoji inovaci učební kurs etiky online. Tento útvar navíc dobře sehrál svoji roli v urychlení vyřizování přihlášek patentů a v poradenské interní službě inovačním týmům při překonávání regulatorních překážek.
Inovační strategie, která zahrnuje i drobná zlepšení a myšlenku neustálého zlepšování, uvolňuje tvůrčí potenciál lidí v celé organizaci. Další významný efekt takové inovační strategie je v tom, že lidé pak zaujímají pozitivní postoje ke změnám, které se uskutečňují v souvislosti se zaváděním velkých inovací do praxe a do výroby.
CHYBY V PROCESECH
2. Úskalí: příliš tuhá kontrola
Další inovační úskalí a zdroj chyb leží v procesech. Na inovační proces se často aplikuje stejný způsob plánování, rozpočtování, kontroly a hodnocení jako na existující podnikatelské aktivity. Inovační proces má však ve svém základě princip nejistoty: nikdy není jisté, zda se inovační záměr podaří dostat za přijatelných podmínek na trh a zda to bude mít úspěch. Postranní cesty a neočekávané, neplánované obraty jsou proto v inovačních procesech nevyhnutelné.
Ocean Spray, malý, nově založený americký dodavatel džusů, zavedl svého času na americkém trhu novinku v balení základního výrobku: papírové láhve Tetra Pak. Podíl firmy na trhu šel díky tomu prudce nahoru. Firma Ocean Spray mohla "vyfouknout" velkým americkým dodavatelům džusů tuto velkou příležitost jen proto, že ve všech velkých firmách jsou investiční zdroje rozděleny pro běžný rok a zahrnuty do plánů a rozpočtů. Pokud by se měly operativně uvolnit investiční zdroje na zcela novou inovační příležitost, musela by se vytvořit komise, která by prostudovala příležitost a v kladném případě doporučila změnu plánu investic. Něco takového nebývá ve velkých firmách snadné a dostatečně rychlé.
Proces hodnocení výkonnosti a k tomu účelu používané ukazatele jsou další nebezpečnou zónou pro inovace. Velké zavedené společnosti nechtějí mít jenom všechno naplánováno. Kromě toho také od manažerů očekávají, že se budou držet stanovených plánů. Manažeři jsou odměňováni za to, že splní to, k čemu se při projednávání plánů zavázali. Není pro ně tudíž žádoucí odchýlit se od plánů, pokud se vyskytne neplánovaná inovační příležitost nebo šance ke změně.
Ve velké zbrojní firmě dostali manažeři a zaměstnanci nízké známky při hodnocení za to, že nesplnili přesně to, k čemu se zavázali, i když přitom něco jiného splnili daleko lépe než se očekávalo. Takový výsledek hodnocení způsobil, že se všichni snažili snížit na minimum svoje aspirace při stanovování plánů a projevovali nezájem o inovace.
Jak se bránit proti chybám v procesech?
Zaveďte pružnost do plánování, kontrolních mechanismů a hodnocení!
Jedna možnost, jak povzbudit inovační aktivitu mimo běžných plánovacích cyklů, spočívá v tom vytvořit zvláštní rezervní finanční fondy pro nepředvídané příležitosti. Pak nebudou muset slibné nové myšlenky čekat na příští cyklus plánování a rozpočtování a inovátoři nebudou muset klečet na kolenou před manažery útvarů, kteří jsou hodnoceni podle běžných výnosů a nákladů a inovace jsou pro ně tudíž rušivým elementem.
V druhé polovině 90. let autokratický management a tuhá kontrola způsobily, že britská BBC přestala inovovat svoje programy a její podíl na trhu začal klesat. Rozpočty výdajů byly pevně stanovené a rozepsané do jednotlivých výdajových kategorií. Teprve v roce 2000 nový generální ředitel a jeho finanční ředitel uvolnili striktní pravidla a zavedli praxi vyčleňovat stranou plánů a rozpočtů inovační fondy použitelné na podporu návrhů změn a zlepšení. Tím se do celé organizace vyslalo poselství, že byrokratická pravidla by neměla stát v cestě novým kreativním myšlenkám. Největším hitem BBC za několik desetiletí se pak stala komedie "The Office" ("Kancelář - úřad"). Vznikla náhodně, když nový zaměstnanec projevil iniciativu a použil na tuto komedii peníze původně určené na výcvikový film.
IBM zabudovává inovační flexibilitu přímo do své infrastruktury. Tato firma vytvořila inovační fond v hodnotě 100 milionů dolarů na podporu nejlepších myšlenek vzniklých na internetové akci "Innovation/Jam". Tento fond je zcela oddělen od běžného plánování a rozpočtování a jeho posláním je umožnit inovativním myšlenkám ze zdola, aby mohly "vykvést" a ukázat, jaký potenciál v nich je. Nick Donofrio, viceprezident IBM pro inovace a technologii, k tomu říká: "Nikdo v historii před námi zatím nedal dohromady v tak globálním a diverzifikovaném měřítku lidi s podnikatelským myšlením, kteří by svými návrhy reagovali na aktuální problémy, výzvy a příležitosti naší doby. Na naše dveře teď obrazně řečeno klepou zástupci nejrůznějších firem a říkají nám: ,Dejte nám vaše nejlepší inovační myšlenky a pojďme spolupracovat na tom, aby se z nich brzy stala realita.' Náš přístup k inovacím vytváří obrovskou příležitost vytvořit zcela nové trhy i nová partnerství."
Vedle potřeby specifického modelu financování inovací a partnerství na vývoji inovativních myšlenek, je zde i skutečnost, že inovační proces potřebuje vyjmout z některých organizačních požadavků. Mezi zavedeným podnikáním a přípravou inovací jsou četné rozdíly. Například je zde poznání, že příprava inovace se může rychle pohnout kupředu když se postupuje metodou učení se z rychlých zkoušek. To pak ale znamená, že hodnocení postupu přípravy a nároky na dodatečné financování probíhají v rychlejším rytmu než je běžný rytmus plánování po jednotlivých čtvrtletích. Financování přípravy inovace pak musí navazovat na rytmus inovačního projektu nikoli na kalendářní rytmus. U jiných projektů se naopak může vyžadovat maximální trpělivost, když například vývojový tým narazí na nečekané překážky a musí být znovu promyšlen navržený inovační model.
Klíčem k úspěchu při řízení a financování přípravy inovací je pružný přístup odvozený ze specifických zvláštností každého inovačního projektu.
Kanter, R. M.: Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review 11/2006 s. 73 - 83; výtah
- pn -
Dokončení v příštím čísle MŘ:
3. Úskalí: Chyby ve struktuře organizace
4. Úskalí: Chybějící vůdcovské dovednosti
K hlubšímu poznání čtyř hlavních úskalí a k nalezení způsobů jak předejít neúspěchům v inovační aktivitě napomůže jeho volné pokračování v tomto a v příštím čísle MŘ.
STRATEGICKÉ CHYBY
1. Úskalí: příliš vysoké překážky, příliš úzké zaměření
Možnost prodávat za vysoké ceny a s vysokou ziskovou marží žene podniky k tomu, aby toužily po senzačních inovacích - něco jako příští iPod, Viagra nebo výrobní systém Toyoty. Na to jsou podniky ochotny vynakládat enormní zdroje, i když velké inovační hity jsou vzácné a nepředvídatelné. Mezitím, v honbě za inovačními senzacemi, mohou přehlédnout a odmítat inovační příležitosti, které na první pohled mohou vypadat jako příliš malé. Lidé, kteří nejsou zapojeni do velkých inovačních projektů, se dostávají mimo radar manažerů a mohou se cítit neprávem odstrčeni.
Po řadu let velké společnosti orientované na spotřebitelské výrobky zpravidla odsunovaly do pozadí inovační myšlenky, které neslibovaly tržby z prodeje v hodnotě několika set milionů dolarů ročně během příštích dvou let. To vedlo k tomu, že nikdo se neodvážil investovat do inovačních myšlenek, které nemohly být testovány a měřeny konvenčním výzkumem trhu, nebo které nebyly zakotveny v reálných zkušenostech. Naopak, do popředí se dostávaly inovační záměry blízké běžné praxi, které ovšem nebyly příliš inovativní. Tím se stalo, že v 80. a 90. letech byly velké společnosti vyrábějící spotřební zboží zranitelné nástupem malých inovativních firem, které přišly s něčím zásadně novým a dokázaly to rychle rozjet a dostat ve velkém na trh. Něco takového se v tomto období stalo i firmě Procter & Gamble (P&G), která je dnes ovšem v inovacích na špici.
Vydavatel časopisů Time Incorporated, dceřiná společnost známé společnosti Time Warner, byla po dlouhou dobu pomalá v uvádění nových časopisů na trh, protože její manažeři požadovali, aby jakýkoli nově vydávaný časopis měl potenciál stát se rychle vydavatelským hitem. Před rokem 1992 se proto nevydávaly téměř žádné nové časopisy. Když v tomto roce nastoupil do čela firmy Don Logan, prosadil zcela odlišnou inovační strategii. Time vyvinul nebo koupil asi stovku nových časopisů, které pomohly výrazně zvýšit tržby, zlepšit peněžní tok a zvětšit zisk. Ne každý z těchto nových časopisů byl senzací na trhu, ale vydavatelství Time se naučilo to, co úspěšní novátoři dobře vědí: Chcete-li víc úspěchů, musíte být ochotni riskovat víc neúspěchů.
Podobnou strategickou chybou je, když se vedení firmy domnívá, že pouze nové výrobky jsou inovací, která se počítá. Ve skutečnosti transformační nové myšlenky mohou pocházet z nejrůznějších podnikových funkcí, například z výroby nebo marketingu.
PŘÍKLADY:
Jedna firma, která vyráběla složité tkané materiály, měla ve výrobě letitý problém: přetržení vlákna během výroby. Tento problém se promítal do zvýšených nákladů a představoval konkurenční nevýhodu firmy. Manažerský tým tento problém neřešil, protože se soustředil na velké inovace výrobku, například na použití zcela nových materiálů. Pak se ale dostal do čela firmy nový generální ředitel, který začal do hledání inovací zapojovat i řadové zaměstnance. Po jednom mítinku, na kterém generální ředitel vysvětloval potřebu inovací, za ním přišel jeden dlouholetý zaměstnanec a řekl, že má nápad, jak zastavit přetrhávání vlákna při výrobě. Generální ředitel mu dal možnost vyzkoušet to - a ono to začalo fungovat. Výsledkem byla mimořádně úspěšná výrobní inovace. Když se generální ředitel zeptal autora nápadu, jak dlouho měl tento nápad v hlavě, dostal šokující odpověď: "Dvaatřicet let."
V počátcích historie amerického automobilového průmyslu si mohli dovolit koupit auto pouze bohatí. Pak ale přišla průlomová inovace ve finanční oblasti - spotřebitelské úvěry na nákup osobního vozu. Právě tato inovace pomohla nejvýrazněji k vytvoření masového trhu automobilů. Ocean Spray, dodavatel džusů, zavedl svého času na americkém trhu novinku v balení základního výrobku: papírové láhve Tetra Pak. Podíl firmy na trhu šel díky tomu prudce nahoru. Cemex, globální firma na výrobu cementu se sídlem v Mexiku, začal používat brainstormingu na získání inovačních myšlenek v jiných funkcích, než ve vlastním výrobku. Jedna ze zavedených myšlenek spočívala v tom dodávat cement na přání k zákazníkům tak rychle a operativně, jako se rozváží pizza.
Pokud je firma příliš soustředěná jenom na výrobek a pokud je ještě ke všemu netrpělivá na růst výnosů z inovace, může vzniknout dodatečný problém.
Inovační energie firmy se může v zájmu dosažení rychlého růstu výnosů a zisku rozptýlit na spoustu výrobkových inovací typu "me-too" napodobujících úspěšné výrobkové inovace konkurenčních firem. Z dlouhodobého pohledu mohou takové inovační projekty vést k růstu nákladů.
Příliš mnoho triviálních projektů je něco podobného jako když rozhodíte semena do kamenité půdy. Některá sice mohou vyrašit, ale nezakoření a nevzejde z nich žádný trvalejší užitek. A mezitím zmeškáte příležitosti k dosažení něčeho většího a užitečného. Pokud jsou nové výrobky spíše jen variací dosavadního výrobku, nikoli výraznou inovací, výsledkem je rozmělnění značky, zmatení zákazníků a zvýšení vnitřní složitosti firmy.
Jak se bránit proti strategickým chybám?
Rozšiřte rámec hledání nových myšlenek!
Podniky mohou vyvinout takovou inovační strategii, která bude účinná na všech třech úrovních tak zvané inovační pyramidy. Na horní úrovni pyramidy má být několik velkých inovačních záměrů, které reprezentují jasné inovační zaměření firmy do budoucna. Tyto záměry na sebe vážou podstatnou část celkových investic do přípravy inovací. Na střední úrovni pyramidy má být portfolio slibných inovativních myšlenek středního dosahu, z nichž každá má svůj projektový tým určený k vývoji a testování inovace. A konečně na spodní úrovni pyramidy je široká základna malých inovací, zlepšení a nejrůznějších inovačních myšlenek v raném stadiu vývoje. Tato základna umožňuje uskutečnit princip neustálého (kontinuálního) zlepšování. Vliv proudí shora dolů po pyramidě v souladu s tím, jak velké inovační záměry povzbuzují malé inovace a zlepšení ležící ve stejném směru. Ale také může proudit zdola nahoru, protože velké inovace někdy začínají svůj život jako malé nenápadné myšlenky, pak je to něco jako inovační fušování. Takto vznikla před časem ve firmě 3M celosvětově známá inovace samolepicích lístečků Post-it.
Inovační myšlení s využitím uvedené inovační pyramidy dává top managementu nástroj pro kritické hodnocení dosavadního inovačního úsilí. Cílem by mělo být, aby se na všech třech úrovních pyramidy rozvíjela živá aktivita.
Pokud tomu tak je, vzniká a rozvíjí se ve firmě inovační kultura a každý má šanci se zapojit do hry. Každý může přispět svými nápady, každý je potenciálním průzkumníkem a iniciátorem inovací.
Názorně to demonstruje firma IBM. V červenci pořádala na svých webových stránkách velkou třídenní inovační burzu nových myšlenek, do které se zapojilo 140 000 zaměstnanců a klientů ze 104 zemí. Výsledkem bylo 37 000 inovačních myšlenek. Většinou šlo o malá zlepšení, ale byly mezi nimi i velké slibné náměty. Platí pravidlo, že organizace má větší pravděpodobnost získat velké a slibné inovační náměty, pokud má velký trychtýř, do kterého padá velké množství nejrůznějších nápadů. Podniky, které vykazují vysokou míru významných inovací, mají jedno tajemství úspěchu: jednoduše zkoušejí a ověřují více inovačních myšlenek.
Firma Gillette přijala inovační model pyramidy na přelomu let 2003/2004. Výsledkem byl proud inovací z každé podnikové funkční oblasti a z každé podnikatelské jednotky. To vše pomohlo firmě zvýšit výnosy a zisk. Na prvním inovačním veletrhu firmy v březnu 2004 každý útvar prezentoval kreativním způsobem svoje nejlepší inovační nápady za uplynulý rok. Právní útvar například prezentoval jako svoji inovaci učební kurs etiky online. Tento útvar navíc dobře sehrál svoji roli v urychlení vyřizování přihlášek patentů a v poradenské interní službě inovačním týmům při překonávání regulatorních překážek.
Inovační strategie, která zahrnuje i drobná zlepšení a myšlenku neustálého zlepšování, uvolňuje tvůrčí potenciál lidí v celé organizaci. Další významný efekt takové inovační strategie je v tom, že lidé pak zaujímají pozitivní postoje ke změnám, které se uskutečňují v souvislosti se zaváděním velkých inovací do praxe a do výroby.
CHYBY V PROCESECH
2. Úskalí: příliš tuhá kontrola
Další inovační úskalí a zdroj chyb leží v procesech. Na inovační proces se často aplikuje stejný způsob plánování, rozpočtování, kontroly a hodnocení jako na existující podnikatelské aktivity. Inovační proces má však ve svém základě princip nejistoty: nikdy není jisté, zda se inovační záměr podaří dostat za přijatelných podmínek na trh a zda to bude mít úspěch. Postranní cesty a neočekávané, neplánované obraty jsou proto v inovačních procesech nevyhnutelné.
Ocean Spray, malý, nově založený americký dodavatel džusů, zavedl svého času na americkém trhu novinku v balení základního výrobku: papírové láhve Tetra Pak. Podíl firmy na trhu šel díky tomu prudce nahoru. Firma Ocean Spray mohla "vyfouknout" velkým americkým dodavatelům džusů tuto velkou příležitost jen proto, že ve všech velkých firmách jsou investiční zdroje rozděleny pro běžný rok a zahrnuty do plánů a rozpočtů. Pokud by se měly operativně uvolnit investiční zdroje na zcela novou inovační příležitost, musela by se vytvořit komise, která by prostudovala příležitost a v kladném případě doporučila změnu plánu investic. Něco takového nebývá ve velkých firmách snadné a dostatečně rychlé.
Proces hodnocení výkonnosti a k tomu účelu používané ukazatele jsou další nebezpečnou zónou pro inovace. Velké zavedené společnosti nechtějí mít jenom všechno naplánováno. Kromě toho také od manažerů očekávají, že se budou držet stanovených plánů. Manažeři jsou odměňováni za to, že splní to, k čemu se při projednávání plánů zavázali. Není pro ně tudíž žádoucí odchýlit se od plánů, pokud se vyskytne neplánovaná inovační příležitost nebo šance ke změně.
Ve velké zbrojní firmě dostali manažeři a zaměstnanci nízké známky při hodnocení za to, že nesplnili přesně to, k čemu se zavázali, i když přitom něco jiného splnili daleko lépe než se očekávalo. Takový výsledek hodnocení způsobil, že se všichni snažili snížit na minimum svoje aspirace při stanovování plánů a projevovali nezájem o inovace.
Jak se bránit proti chybám v procesech?
Zaveďte pružnost do plánování, kontrolních mechanismů a hodnocení!
Jedna možnost, jak povzbudit inovační aktivitu mimo běžných plánovacích cyklů, spočívá v tom vytvořit zvláštní rezervní finanční fondy pro nepředvídané příležitosti. Pak nebudou muset slibné nové myšlenky čekat na příští cyklus plánování a rozpočtování a inovátoři nebudou muset klečet na kolenou před manažery útvarů, kteří jsou hodnoceni podle běžných výnosů a nákladů a inovace jsou pro ně tudíž rušivým elementem.
V druhé polovině 90. let autokratický management a tuhá kontrola způsobily, že britská BBC přestala inovovat svoje programy a její podíl na trhu začal klesat. Rozpočty výdajů byly pevně stanovené a rozepsané do jednotlivých výdajových kategorií. Teprve v roce 2000 nový generální ředitel a jeho finanční ředitel uvolnili striktní pravidla a zavedli praxi vyčleňovat stranou plánů a rozpočtů inovační fondy použitelné na podporu návrhů změn a zlepšení. Tím se do celé organizace vyslalo poselství, že byrokratická pravidla by neměla stát v cestě novým kreativním myšlenkám. Největším hitem BBC za několik desetiletí se pak stala komedie "The Office" ("Kancelář - úřad"). Vznikla náhodně, když nový zaměstnanec projevil iniciativu a použil na tuto komedii peníze původně určené na výcvikový film.
IBM zabudovává inovační flexibilitu přímo do své infrastruktury. Tato firma vytvořila inovační fond v hodnotě 100 milionů dolarů na podporu nejlepších myšlenek vzniklých na internetové akci "Innovation/Jam". Tento fond je zcela oddělen od běžného plánování a rozpočtování a jeho posláním je umožnit inovativním myšlenkám ze zdola, aby mohly "vykvést" a ukázat, jaký potenciál v nich je. Nick Donofrio, viceprezident IBM pro inovace a technologii, k tomu říká: "Nikdo v historii před námi zatím nedal dohromady v tak globálním a diverzifikovaném měřítku lidi s podnikatelským myšlením, kteří by svými návrhy reagovali na aktuální problémy, výzvy a příležitosti naší doby. Na naše dveře teď obrazně řečeno klepou zástupci nejrůznějších firem a říkají nám: ,Dejte nám vaše nejlepší inovační myšlenky a pojďme spolupracovat na tom, aby se z nich brzy stala realita.' Náš přístup k inovacím vytváří obrovskou příležitost vytvořit zcela nové trhy i nová partnerství."
Vedle potřeby specifického modelu financování inovací a partnerství na vývoji inovativních myšlenek, je zde i skutečnost, že inovační proces potřebuje vyjmout z některých organizačních požadavků. Mezi zavedeným podnikáním a přípravou inovací jsou četné rozdíly. Například je zde poznání, že příprava inovace se může rychle pohnout kupředu když se postupuje metodou učení se z rychlých zkoušek. To pak ale znamená, že hodnocení postupu přípravy a nároky na dodatečné financování probíhají v rychlejším rytmu než je běžný rytmus plánování po jednotlivých čtvrtletích. Financování přípravy inovace pak musí navazovat na rytmus inovačního projektu nikoli na kalendářní rytmus. U jiných projektů se naopak může vyžadovat maximální trpělivost, když například vývojový tým narazí na nečekané překážky a musí být znovu promyšlen navržený inovační model.
Klíčem k úspěchu při řízení a financování přípravy inovací je pružný přístup odvozený ze specifických zvláštností každého inovačního projektu.
Kanter, R. M.: Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review 11/2006 s. 73 - 83; výtah
- pn -
Dokončení v příštím čísle MŘ:
3. Úskalí: Chyby ve struktuře organizace
4. Úskalí: Chybějící vůdcovské dovednosti
Související
Newsletter týdeníku Ekonom.
Každý čtvrtek vám představíme obálku nového čísla Ekonomu a přiblížíme pět vybraných témat, která si budete moct přečíst na webu Ekonom.cz.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
