"Je stále důležitější, jak se něco prodává, vynalézá, vyrábí a nabízí, než co se prodává," říká Henning Kagermann ze softwarového koncernu SAP, který nedávno publikoval knihu "Geschäftsmodelle 2010" (Obchodní modely 2010). Dochází v ní k závěru, že "inovace obchodního modelu je dnes důležitější než inovace produktů".

Že toto téma je v současné době aktuální pro mnoho top manažerů, ukazuje anketa poradenské firmy IBM Business Consulting Services mezi 765 podnikovými šéfy. Podle ní se více než 60 % top manažerů obává, že konkurenti by mohli radikální změnou svého obchodního modelu změnit celou jejich branži. Dva ze tří dotázaných proto uvádějí, že chtějí v příštích dvou letech reorganizovat svůj podnik. Problém je tedy známý, nicméně reakce často nejsou adekvátní. A důvod?

"To, že je pro podniky tak těžké vyrovnat se s novou definicí svých obchodních modelů, souvisí s nedostatečným vzděláním manažerů ve věci transformace," kritizuje Thomas Gutzwiller z firmy International Management Group (IMG) a profesor na univerzitě v St. Gallenu. "Předmět podnikové ekonomiky na většině vysokých škol sice naučí budoucí manažery jak podnik řídit, ale ne jak ho permanentně transformovat."

OBCHODNÍ MODELY V DIGITÁLNÍ ÉŘE

Globalizace a četnost kombinací v budování řetězců tvorby hodnoty, kterou umožňuje internet, téměř znemožnily spoléhat se na dlouhodobé strategie. Ještě v devadesátých letech zařazovali experti managementu jako Američan Michael Porter podnikové strategie do tří základních typů: 1. vůdce v nákladech, který boduje vysokou produktivitou při nízkých nákladech (např. Aldi), 2. derivátor, který je charakterizován nezaměnitelnými produkty (např. Porsche), a 3. fokusátor, který obsazuje mezery na trhu.

Dnes jsou tyto typy příliš statické a lineární, aby vzhledem ke komplexnosti a dynamice trhů a cílových skupin bylo možno odvodit z nich průkazné vzory chování.

Pro Philipa Stählera, autora knihy "Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie" (Obchodní modely v digitální ekonomice), tvoří dnešní obchodní model tři hlavní komponenty:

- Příslib užitku. V popředí není produkt či jeho inovace, nýbrž otázka, jaké potřeby jakých zákazníků má nabídka uspokojit.

- Architektura tvorby hodnoty. Jak vzniká užitek pro zákazníky? Kdo převezme jaký díl řetězce tvorby hodnoty? Jaké výkony se nabízejí na jakých trzích? Jak vypadá styčné místo mezi zákazníky a podnikem, jaké distribuční a komunikační kanály se využívají?

- Výnosy. Z jakých zdrojů čerpá podnik jaké příjmy? Lze kombinovat více zdrojů? Jsou dokonce možné zcela nové výnosové modely?

Chtějí-li manažeři něco změnit na svých obchodních modelech, mohou otáčet těmito regulačními šrouby:

Přidaná hodnota. Mohou nabídnout zákazníkům nebo partnerům užitek, jaký dosud nebyl k dispozici, nebo jen zčásti. Mohou to být dodatečné služby, individualizované produkty nebo nové kombinace produktů. Třeba Adidas svým "my adidas" splnil svým zákazníkům přání sami si navrhnout boty. Mohou si změřit nohy, vybrat z různých barev a designu a nechat si na ně vyšít své jméno.

Architektura tvorby hodnoty. Podniky mohou také změnit řetězec tvorby hodnoty. Inovace jsou možné jak v navrhování produktů, tak ve výrobním procesu. Nejznámějším příkladem je výrobce počítačů Dell, který své počítače prodává jen přímo a vyloučil dealery, maloobchodníky a integrátory systémů. Kromě toho Dell nevyrábí své počítače na sklad, nýbrž po dojití objednávky. Podle tohoto principu mohou četné podniky velké části svých produktů řídit pružně a tedy podle objednávek.

Koordinace. Nové informační technologie umožňují inovaci při koordinaci jednotlivých stupňů tvorby hodnoty. Ebay například nahradil přímé jednání s partnery aukcemi online.

Výnosy. Podniky mohou také změnit způsob, jakým vydělávají peníze. Příkladem je výrobce výtahů Schindler, který dříve prodával výtahy a jejich údržbu, dnes ale nabízí prodej transportních systémů. Účtuje se podle hmotnosti, která se dopravuje do určité výše. Nový výnosový model umožnil internet, protože výtahy lze poprvé řídit na dálku.

Schindler tak změnil svůj původně fyzický produkt ve službu a profituje z toho podnik i zákazník. Schindler nyní dostává peníze nepřetržitě, nikoliv jen jednorázově. A pro zákazníka je nákup snadnější, protože nemusí naráz uskutečnit velkou investici.

Takové inovace jsou možné v mnoha oborech. Například australský výrobce trhavin pro doly už neprodává trhaviny za kilogramové ceny, ale na "broken rock", tedy za množství odtrženého kamene. Podnik dnes může pro každé trhání určit vhodnou trhavinu a její správné použití a ví předem, kolik kamene se vyprodukuje.

ÚSPĚCH UŽ NELZE VYKALKULOVAT

Paleta možných inovací je sice široká, ale v pohybu je také prostředí, ve kterém se musí osvědčit, takže úspěch inovace je často jen krátkodobý. "Protože se souřadnice pro stanovení strategie neustále posunují, musí manažeři svému podniku vytvořit základnu, která umožní permanentní změnu a průběžnou adaptaci strategií," říká Ekhard Popp z poradenské firmy A.T. Kearney.

Právě to je ale pro manažery těžké. Ze strachu, že půjdou špatným směrem, raději ponechají stávající strukturu podniku a přizpůsobují ji jen v jednotlivostech. Fatálním důsledkem je, že zaměstnanci pracují až do vyčerpání, protože strategie a interní struktury už nejsou v souladu. Dochází k závažným problémům s koordinací, které nakonec blokují inovační sílu a produktivitu celého podniku. Zaměstnanci sice pracují stále více, ale nevykazují takový výkon, za který by zákazníci byli ochotni zaplatit.

Tlak, aby se podnik stále nově definoval, vyvolává v manažerech a jejich zaměstnancích pocit, že jsou v permanentním výjimečném stavu. Co platilo ještě včera, je už dnes dávno překonané a další směr lze stanovit jen nejasně. "Tomuto tlaku mohou manažeři čelit jen tehdy, když před svými zaměstnanci neskrývají, že prostředí je dnes tak turbulentní a nestabilní, že nikdo už nedokáže vykalkulovat úspěch," domnívá se Klaus Doppler, podnikový poradce z Mnichova.

Nejistotu představují také neustále se měnící požadavky zákazníků. Podniky mohou stále méně vycházet z toho, že vědí, co zákazníci vlastně chtějí. Jejich obchodní model musí proto být velmi flexibilní, aby mohl na jejich požadavky reagovat. "Zákaznický proces bude hybnou silou pro reorganizaci ekonomiky," prorokuje Bodo Wiegand, vedoucí Lean Management Institute v Cáchách. A analýza řetězce tvorby hodnoty, viděného očima zákazníka, se stane klíčem pro vývoj průrazných obchodních modelů.

Leendertse, J.: Alles neu. Wirtschaftswoche č. 45/2006, s. 134 -141; zkráceno

- pe -

Související