Podle Rosabeth Moss Kanterové, světově uznávané osobnosti v managementu, existují čtyři inovační úskalí resp. čtyři druhy chyb v inovačních aktivitách organizace:

1. strategické chyby, 2. chyby v procesech, 3. chyby ve struktuře organizace, 4. chybějící vůdcovské dovednosti. V MŘ č.3/2007 (na s. 26 - 29 ) byly popsány strategické a procesní chyby včetně způsobu obrany proti nim. V tomto dokončení daného tématu jsou uvedeny zbývající dva druhy inovačních úskalí a toho, jak se častým chybám v dané oblasti vyhnout.

CHYBY VE STRUKTUŘE ORGANIZACE

3. Úskalí: málo kontaktů a propojení

Nová podnikatelská jednotka založená v rámci velké společnosti pro určitý inovační záměr musí být od zavedených podnikatelských jednotek odlišena nejen pokud jde o procesy, ale i ve struktuře. Pokud se to neudělá, hrozí střet odlišných kultur a konfliktních cílů.

Jedním z možných přístupů ke struktuře je vytvoření relativně samostatné organizační jednotky oddělené od zavedených podnikatelských jednotek. Takto byl svého času založen automobilový závod Saturn jako autonomní filiálka americké automobilky GM. Pro tento závod přestala platit běžná organizační pravidla GM a manažerský tým tohoto závodu dostal za úkol inovovat každý aspekt vývoje nového vozu, výroby, marketingu, prodeje a služeb zákazníkům. K tomu se přistoupilo s nadějí, že nejlepší myšlenky, které v tomto závodě vzniknou, budou přeneseny a využity v celé společnosti GM. Místo toho se však stalo to, že po úspěšném startu a rozběhu výroby v závodě Saturn byl tento závod znovu integrován jako normální závod do struktury GM a mnohé z inovací, které zde vznikly, se prostě vypařily.

V době, kdy GM s velkou slávou založila závod Saturn a rozběhla v něm činnost, japonský konkurent Toyota byl stále napřed v kvalitě, spokojenosti zákazníků a růstu podílu na trhu. Toyota dávala přednost neustálému zlepšování před senzačními inovacemi a inovacemi budovanými na zelené louce.

Problém v případě závodu Saturn byl v chabém propojení nového závodu s hlavní výrobní a další činností GM. Platí zkušenost, že když lidé jsou v organizaci uzavřeni ve svých organizačních jednotkách jako v betonových bunkrech, společnost může zcela minout inovační příležitosti, které se jí nabízejí.

Společnost CBS byla svého času největší rozhlasovou vysílací společností na světě a vlastnila největší světovou firmu pro vydávání hudebních nahrávek, ale promeškala příležitost inovovat svoje podnikání o hudební videonahrávky. Přenechala tuto úspěšnou inovaci konkurenční společnosti MTV. Podobný příklad poskytuje firma Gillette. Na konci 90. let měla tato společnost ve své struktuře výrobu kartáčků na zuby (Oral B), výrobu spotřebitelských elektropřístrojů (Braun) a výrobu baterií (Duracell) a přesto zaostala v zavedení na trh zubních kartáčků na baterii.

I když je nová věc zaváděna v rámci existující podnikatelské struktury, může dojít ke vzniku konfliktních vztahů v organizaci, jestliže se proti sobě vyprofilují dva druhy lidí: ti, kteří vydělávají všechny peníze pro organizaci, a ti, kteří mají volnou ruku v jejich utrácení. Nositelé inovací, ať to je nová podnikatelská jednotka nebo útvar výzkumu a vývoje, se stávají tvůrci budoucnosti a nositeli pokroku. Jsou uvolňováni za zavedených pravidel a požadavků na tvorbu výnosů a je jim dovoleno zkoušet, experimentovat i s myšlenkami, které se nakonec ukážou jako neschůdné. Jejich kolegové ve výrobních a jiných útvarech však musí dodržovat organizační pravidla, dodržovat rozpočet, plnit požadavky a očekávání a produkovat tržby z prodeje a zisk. A tito lidé, kteří často tvrdě pracují, jsou někdy označováni za dinosaury, jejichž podnikatelský model bude brzy překonán vývojem. Potenciál konfliktu je tím větší, jestliže nositelé inovací jsou mladší lidé jiného způsobu myšlení, chování, oblékání. Lidé tohoto typu zpravidla v organizacích připravují inovace v oblasti informačních technologií a podnikání na internetu.

Jak se bránit proti úskalí ve struktuře?

Podporujte blízké vztahy mezi nositeli inovací a lidmi ze zavedeného podnikání.

Uvolnění formálních kontrolních mechanismů pro nositele inovací je nutností, protože jinak by tyto mechanismy mohly utlumit inovační aktivitu. Zároveň s tím je však nutné upevnit mezilidské kontakty a vztahy mezi nositeli inovací a zbytkem podniku. Produktivní dialog mezi oběma skupinami lidí by se měl navázat a pravidelně odehrávat. Inovační týmy by měly být pověřeny externí komunikací jako součásti své celkové aktivity a odpovědnosti. Top manažeři by měli podporovat diskuse, jejichž cílem je podpora vzájemného respektu a prevence napětí a antagonismů. V takových diskusích by také mělo jít o vzájemné učení a hledání způsobů, jak nejlépe integrovat připravovanou inovaci do podnikatelské struktury. Kromě formálních schůzek a workshopů je důležité podporovat i neformální rozhovory. Je účelné identifikovat lidi, kteří udržují neformální síť vztahů mezi podnikatelskými jednotkami a útvary a povzbuzovat je k podpoře přípravy a zavádění inovací.

Další možností, kterou lze využít, je rotace lidí mezi útvary v zavedených organizacích s inovačními týmy a poradními skupinami, které dohlížejí nad průběhem inovačních aktivit.

Firma Timberland's Invention Factory po neúspěchu první velké inovace začala uplatňovat praxi duálního inovačního zaměření. Její inovační týmy pracují v těsné spolupráci s podnikatelskými jednotkami v zavedených výrobních oborech, snaží se identifikovat a uspokojit potřebu bezprostředních, krátkodobých inovací, které mohou rychle zlepšit výsledky. Zároveň s tím však vyhledávají podněty k průlomovým inovacím, na kterých pak dlouhodobě pracují.

Řešením je i učinit organizační struktury pružnějšími. Inovační týmy složené ze zástupců různých útvarů a funkcí vytvořené pro řešení určitého úkolu mohou podporovat dobré vztahy. Farmaceutická firma Novartis například začala organizovat inovační týmy kolem určitých onemocnění a útvar výzkumu a vývoje těsněji spojila s marketingem a se zákazníky. To jí umožnilo zavádět průlomové inovace daleko rychleji než dříve.

Firma, která chce včas, s předstihem reagovat na možná úskalí ve struktuře, musí hledat nové formy a způsoby spojení mezi dosud oddělenými útvary a podnikatelskými jednotkami, povzbuzovat mezilidské kontakty a podporovat vzájemné porozumění.

Může to jít až tak daleko, že nositelé inovací budou poskytovat bezplatné instruktáže o připravovaných a zaváděných inovacích pro manažery a zaměstnance ostatních útvarů.

CHYBĚJÍCÍ VŮDCOVSKÉ DOVEDNOSTI

4. Úskalí: slabé vůdcovství, slabá komunikace

Další častou chybou při inovacích je nedocenění lidské stránky inovační aktivity. Topmanažeři často dávají do čela inovačních iniciativ nejlepší odborníky, nikoli nejlepší vůdčí osobnosti. Technicky orientovaní manažeři inovačních projektů se pak mylně domnívají, že nové myšlenky mluví samy za sebe, takže zanedbávají komunikaci se zbytkem podniku. Nebo kladou větší důraz na úkoly než na budování vztahů a promarňují příležitost vytvořit fungující akceschopný tým, který pak dokáže přeměnit nezralé inovační záměry na užitečné inovace.

Inovační skupiny, které se organizují a řídí bez zapojení interpersonálních dovedností, mají potíže přijmout cíle kolektivu, využít při práci silné stránky jednotlivých členů a komunikovat ve skupině tak, aby došlo k účinnému sdílení vznikajících tacitních znalostí a zkušeností v průběhu práce na inovaci. Chce to určitý čas, než se ve skupině vytvoří tolik potřebná vzájemná důvěra a účinná spolupráce, v níž začnou jiskřit velké myšlenky. Američtí výzkumníci z MIT zjistili, že mají-li být členové útvaru výzkumu a vývoje skutečně produktivní, musí být v útvaru nejméně dva roky.

Také je zde problém stability složení inovačních týmů. Ve firmě Pillsbury se například zjistilo, že průměrná doba, která uplyne od vzniku myšlenkového návrhu nového výrobku do jeho úspěšné komercializace je 24 až 26 měsíců, zatímco průměrná doba, po kterou lidé setrvávají v inovačním týmu, je 18 měsíců. Není divu, že tato firma zaostávala v inovacích za svými konkurenty. Lidé by měli být v inovačním týmu od začátku až do konce.

Pokud se ve firmě preferují kariérové posuny jednotlivců před potřebou stability inovačních týmů a vybraní členové těchto týmů předčasně z týmů odcházejí, vede to k tomu, že inovační týmy se obtížně vyrovnávají s náročnými výzvami a raději se orientují na rychlá konvenční řešení, která ovšem nepředstavují žádnou díru do světa.

Inovační úsilí se stává málo účinným také tehdy, když se opomíjí a zanedbává se komunikace a budování vztahů s ostatními částmi firmy. Když se maloobchodní firma Gap Inc. dostala koncem 90. let do problémů, bylo založeno několik meziútvarových projektových týmů, které měly najít a připravit inovace produktů, prodejního modelu a provozních procesů. Některé z těchto týmů se rychle uzavřely do sebe a členové se "odřízli" od kontaktů se svými bývalými kolegy. Protože však při takovém pojetí práce nedokázali získat a využít myšlenky ostatních lidí, nečlenů týmu, výsledkem jejich práce byla pouze nevýrazná inovační doporučení. A protože tyto týmy nikoho neinformovaly, nedokázaly pak získat ani podporu pro své návrhy.

Nositelé inovací si nemohou dovolit pracovat v izolaci, pokud chtějí mít skutečný úspěch. Naopak, musí budovat koalice podporovatelů inovací, kteří jim pomohou hájit a prosazovat inovační myšlenky.

Inovační týmy musí i radikální změny umět popsat a prezentovat ve srozumitelných pojmech. Musí též ujistit lidi, že i nepříjemné důsledky inovace jsou předvídatelné a zvládnutelné. Techničtí experti nesmí lidi zmást složitými a novými odbornými pojmy, ale musí jim srozumitelným způsobem učinit jasno, v čem je podstata inovace a co bude jejím přínosem. Pokud to nedokážou, pak dojde k tomu, že pro lidi bude jednodušší říci "ne" než dát podporu něčemu, čemu nerozumí.

Vztahové klima uvnitř inovačních týmů je odrazem vztahů a atmosféry v celé firmě. Pokud má firma spíše negativní než pozitivní firemní kulturu, může ji to stát při inovacích hodně peněz.

Přesvědčila se o tom například firma Seagate Technology (velký výrobce diskových mechanik pro osobní počítače) v druhé polovině 90. let. Tato firma měla sedm různých vývojových středisek, které připravovaly inovace, střediska však navzájem nespolupracovala, nýbrž soupeřila. Výsledkem bylo, že firma vykazovala nejnižší produktivitu vývoje a výzkumu v celém odvětví. Pokusy přivést tato střediska ke spolupráci měly za výsledek jen to, že zástupci každého střediska hájili svoje zájmy a svoje výsledky. Ve firmě neexistovala žádná pravidla podporující spolupráci a sdílení zkušeností. Nedostatek produktových a procesních inovací vedl k tomu, že firmě klesal podíl na trhu i tržby z prodeje a zákazníci byli nespokojeni.

Jak předejít chybám z nedostatku vůdcovství?

Podporujte vůdcovství a interpersonální dovednosti, vytvořte kulturu vzájemné spolupráce. Podniky, které kultivují a podporují vůdcovské dovednosti, realizují s větší pravděpodobností úspěšné inovace. Názorný příklad, jak řešit nedostatky ve vůdcovství a podporovat spolupráci, poskytuje opět již zmíněná firma Seagate Technology. Obrat ve firmě nastal s nástupem nového vedení firmy. Byly vyvinuty nové normy mezilidského jednání a s jejich řešením se začalo u top managementu. Pak se začaly formovat "core teams", což byly meziútvarové inovační skupiny. Zaměstnanci firmy dostali výcvik v metodice týmové práce a budování týmů. Výcvik tradiční formou byl doplněn náročnými outdoorovými výcvikovými aktivitami na Novém Zélandu a v dalších vzdálených lokalitách. Do čela meziútvarových inovačních týmů byli jmenováni lidé se silnými vůdcovskými kvalitami a dovednostmi, nikoli nejlepší odborníci. Meziútvarové týmy dokázaly připravit výrazné inovace produktů a procesů a realizovat je. To přivedlo firmu zpátky do vedoucí pozice na trhu. Nová oživená firma Seagate byla s to vytvořit průlomové inovace, které se pak staly součástí širokého spektra nových elektronických zařízení jako je iPod firmy Apple nebo nejnovější typy mobilních telefonů.

Velké inovace firmy IBM z poslední doby, jako je například World Community Grid, se staly uskutečnitelnými jen proto, že firemní kultura IBM silně povzbuzuje lidi ke spolupráci. CEO Sam Palmisano dokázal přimět stovky tisíc zaměstnanců IBM k internetové diskusi o firemních hodnotách. A Nick Donofrio, viceprezident pro inovace a technologii, dělá všechno pro to, aby se 90 tisíc techniků, vývojářů a odborníků v IBM cítilo jako součást otevřené komunity soustředěné na hledání, přípravu a realizaci inovací.

ZÁVĚR

Zavedené společnosti se mohou vyhnout uvedeným čtyřem klasickým úskalím inovací tím, že rozšíří záběr pro hledání podnětů k inovacím, uvolní příliš tuhou kontrolu a rigidní struktury, budou podporovat lepší vzájemné vztahy mezi nositeli inovací navzájem a ostatními částmi podniku a budou kultivovat a všemožně podporovat komunikaci a spolupráci.

Inovace představují myšlenky, které mají tu moc tvořit budoucnost. Podmínkou úspěšného hledání a uskutečňování inovací je učit se z minulosti, z minulých chyb a omylů. Podniky potřebují vyváženost na jedné straně mezi efektivním využitím potenciálu dosavadních, zavedených podnikatelských aktivit (získat maximum výnosů z dosavadních činností), a na druhé straně mezi hledáním nových možností, nových aktivit, které se stanou zdrojem budoucích výnosů. Dosáhnout takovouto vyváženost vyžaduje organizační pružnost a soustředěnou pozornost mezilidským vztahům. To platilo vždy v minulosti a bude to platit i v budoucnu.

Kanter, R. M.: Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review 11/2006, s. 73 - 83; výtah

- pn -

Pokud vás zaujaly názory autorky tohoto článku, nepřehlédněte též článek "Poučení z inovačních chyb" v MŘ č. 2/2007, s. 22 - 24, což je v podstatě úvod do dané problematiky.


*) Viz článek "Poučení z inovačních chyb" v MŘ č. 2/2007, s. 22 - 24.

Související