Dlouhou řadu let kraluje v praxi i v mezinárodně uznávaných učebnicích strategického managementu hojně používaná SWOT analýza, kombinující silné a slabé stránky firmy s jejími příležitostmi a ohroženími. I její uživatelé však mívají pochybnosti, zda strategie zkonstruovaná na základě SWOT analýzy odpovídá dnešní dynamické skutečnosti.

Tu by měla zohlednit nová metoda strategického myšlení, tzv. "Dynamická strategická rozvaha" (DSR), která byla úspěšně ověřena při výuce i při aplikacích na firemní situace. Ukázalo se, že metoda je pozitivně přijímána jako logický a praktický postup a že jednotlivci i firmy jsou po úvodním školení schopni metodu použít i bez průběžného, a proto nákladného poradenského vedení. Mohou tak samostatně dospět k závažným strategickým doporučením a rozhodnutím.

Vzhledem k prokazatelné užitečnosti metody se její autor PhDr. Ivan Fišera rozhodl zveřejnit stručný popis DSR a poskytnout tak širší manažerské a podnikatelské veřejnosti možnost využívat ji v praxi, a to s poradenskou podporou i bez ní.

PODSTATA METODY DSR

Podstatu Dynamické strategické rozvahy (DSR) nejlépe vyjadřuje následující schéma, které vychází z jednoduchého a logického předpokladu, že základem strategického rozhodování jsou dílčí scénáře vývoje podstatných faktorů budoucího vývoje oboru podnikání (kroky 1 - 6). Ty je nutné vzájemně propojit a v rámci daného oboru podnikání převést do souhrnného odhadu budoucího vývoje konkurenčního pole firmy (krok 7). Teprve pak má smysl použít známou analýzu slabých a silných stránek (SWOT) vlastní firmy, ovšem důsledně v kontextu se silnými a slabými stránkami hlavních konkurentů (krok 8). V dalším kroku rozvahy již velmi ostře vystoupí kontury setrvačného vývoje, který by nastal, pokud by firma beze změn pokračovala v realizaci své dosavadní strategie (krok 9). Jestliže by tento vývoj vedl k ohrožení firmy či nedostatečnému využití jejích příležitostí, je nutné kreativně zpracovat inovovanou aktivní strategii firmy (krok 10). Tu je pak třeba konfrontovat s pravděpodobnými protiakcemi konkurentů (krok 11). A právě protiakce konkurentů a dalších aktérů v oboru vůči nové konkurenční strategii vlastní firmy mohou vést k ohrožení nového záměru. Proto je nutné jej buď posílit, urychlit a více chránit před předčasným prozrazením, anebo v případě nedostatku zdrojů volit některou ze známých ústupových podnikatelských taktik.

Výhodou DSR je využití poznatků z výchozí analýzy a prognózy vývoje oboru, neboť ty významně usnadňují a zkvalitňují odhadování nebezpečných konkurenčních protiakcí vůči inovované strategii firmy.

Základem této nové metody je tedy spirálovitý proces tvořivého uvažování, přemýšlení a kombinování, které využívá praktickou představivost a její postupnou kultivaci pomocí postupného doplňování nových poznatků a informací. Proto je také v názvu metody použito slovní spojení "dynamická rozvaha", jež vhodně charakterizuje postup našeho myšlení. Budoucnost nelze mechanicky vykalkulovat, ale je nezbytné ji odhadovat i za obtížně redukovatelné nejistoty a neurčitosti. DSR tedy nevede k nebezpečnému redukování situace rozhodovatele jen na ty prvky, jež je možné měřit a jejich trendy vypočítat. Naopak, podněcuje plné využití všech předností našeho myšlení včetně nezbytné intuice a fantazie. Neponechává je ovšem napospas překotnosti a zkratkovitosti nekontrolovaných spontánních duševních pochodů, ale poskytuje jim systémovou oporu podobně, jako je tomu u základních metod rozhodování.

Dynamická strategická rozvaha tím, že vzájemně propojuje jednotlivé, často i běžné prvky do přirozeného logického sledu, umožňuje i méně zkušenému strategickému rozhodovateli úspěšně zvládnout postupné odvozování a kombinování strategických úvah. *)

Výhodou je i možnost provést první strategickou rozvahu velmi rychle, a pak ji v reálném čase a za rozumných nákladů v dalších kolech zpřesňovat nebo zásadně měnit na základě nových informací a nových zkušeností s aplikací DSR. Strategické myšlení se tak rychle kultivuje a stává se pružnějším, dynamičtějším a do značné míry i svobodnějším. A nejen to. DSR pomáhá podstatně kultivovat účast týmů na strategickém managementu firmy a racionálněji využívat dosavadní běžně užívané metody, podporující strategické myšlení a rozhodování.

STRUČNÝ POPIS JEDNOTLIVÝCH KROKŮ

1. Scénáře vývoje trhu v sektoru: Očekávaný vývoj poptávky v čase (hlavní trendy, milníky, zvraty a varianty), vývoj nabídky v čase (nové produkty, služby, změna konstrukce, teritoria a ceny), vývoj možných omezujících a podporujících faktorů trhu (například suroviny, náhražky, ekologie; vývoj kupní síly a požadavků zákazníků).

2. Scénáře vývoje procesů v sektoru: Trendy v oblasti výzkumu a vývoje, strategického managementu a strategických služeb v oboru; vývoj hlavních operací (zejména logistiky, výroby, služeb, prodeje, poprodejního servisu).

3. Scénáře vývoje teritoriální alokace: Vývoj rozmístění klíčových a perspektivních zákazníků; řídících center; výzkumu a vývoje a strategických služeb, výroby a dalších významných operací v oboru.

4. Scénáře financování v sektoru: Vývoj forem investování v sektoru a jeho rentability, vývoj přitažlivosti sektoru pro investory ve srovnání s konkurenčními sektory.

5. Scénáře vývoje konkurence v sektoru: Vývoj počtu hlavních konkurentů v sektoru a jejich velikosti, vývoj konkurenční schopnosti hlavních i menších nebezpečných konkurentů a jejich konkurenčních praktik: (zvláště cenová válka, snižování nákladů, nové produkty, nadstandardní služby, agresivní marketing, přetahování talentů, nepřátelská převzetí).

6. Scénáře vývoje vnějších faktorů: Stručný scénář vývoje kritických faktorů v rámci širšího okolí (politické, ekonomické, sociální, ekologické, kulturní, technické, bezpečnostní a další faktory odpovídající konceptu známé PEST analýzy).

7. Souhrnný scénář vývoje sektoru: Stručný scénář zahrnující hlavní události, jejich očekávání změny a různé možné varianty vývoje sektoru jako celku. Souhrnný scénář je kombinací logických závěrů a zčásti též intuitivních úvah vycházejících z právě zpracovaných dílčích scénářů.

8. Analýza slabých a silných stránek firmy: Stručný scénář vývoje kritických slabých a silných stránek firmy odvozených ze souhrnného scénáře vývoje sektoru.

9. Setrvačný výhled konkurenční pozice firmy v sektoru: Odhad konkurenční pozice firmy v sektoru a jejího vývoje za předpokladu, že firma bude pokračovat v uskutečňování dosavadní strategie a používání vžitého systému strategicky významných firemních praktik.

10. Aktivní strategie firmy: Návrh aktivní strategie firmy rámcově stanovuje předpoklady a navrhuje cíle, postupy a akce, které budou obsahem inovace dosavadní strategie, nebo budou základem zcela nové firemní strategie.

11. Aktivizace prognózy vývoje sektoru: Odhady důsledků realizace vlastní nové aktivní strategie na vývoj klíčových faktorů v sektoru, zejména na konkurenční protiakce nebezpečných soupeřů na trhu. Na tento krok pak navazuje prověření nové aktivní strategie firmy a její nezbytné změny.

Sekvence a obsah jednotlivých kroků nejsou dogmatem a je nutné je přizpůsobit zvláštnostem a možnostem různých podniků. DSR je možné po větších úpravách použít i ve veřejné správě a v neziskových organizacích.

Schéma

DOPORUČENÍ PRO TY, KDO BY CHTĚLI METODU SAMI VYZKOUŠET

Pro trvalé užívání metody DSR je velmi významná její první praktická aplikace. I když metoda je ve fázi ověřování a je možné ji úspěšně zavést po konzultacích s jejím autorem, najdou se jistě i podnikatelé a manažeři, kteří se rozhodnou si ji sami vyzkoušet. V takovém případě je účelné zvážit následující:

a) Využijte to, že Dynamická strategická rozvaha slouží k rychlé, ale komplexní orientaci v celkovém vývoji situace oboru nebo oborů, v nichž firma působí, a ke stanovení její rámcové (generické) strategie. Vymezení oboru ale nesmí být příliš široké, protože jinak se vám vaše rozvaha roztříští do nerealizovatelné podoby.

b) Nebojte se velmi stručně formulovat závěry z jednotlivých kroků. Jen stručnost záznamu umožní přehlednost a zvládnutelnost souvislostí vašich úvah o aktuální pozici dané firmy v konkurenčním poli sektoru a jejím pravděpodobném vývoji. A právě přehledný obraz souvislostí vám umožní vidět pozici firmy nebo jednoho z jejích oborů v novém světle.

c) V prvním kole aplikace metody budete často silně pociťovat nedostatek ověřených informací. Nebojte se pracovat s odhady a hypotézami, které vyplynou z vynořujících se souvislostí během aplikace rozvahy. Prověřovat je můžete v dalších kolech aplikace metody, kdy budete moci kvalifikovaněji rozhodnout, na co se při získávání dalších, často nákladných informací zaměřit a jak podstatně zkvalitnit vlastní konkurenční zpravodajství firmy.

d) Nebojte se zjednodušování. V prvním kole aplikace Dynamické strategické rozvahy je to obzvláště důležité. Jinak byste se utopili ve spoustě detailů a nevýznamných faktorů. Také byste přetížili a znechutili členy týmu a spolupracující kolegy.

e) Spoléhejte se na vlastní rozum. Metoda vás vede, ale vaši schopnost skutečně strategicky myslet nenahrazuje. Chyby a omyly při její aplikaci ale můžete velmi rychle odstraňovat, protože metoda v sobě obsahuje velký rozvojový potenciál spolehlivě vedoucí k moderní dynamicky se učící firmě.

Na závěr bych chtěl všem odvážným manažerům, kteří se rozhodnou Dynamickou strategickou rozvahu samostatně použít, popřát úspěch a požádat je, aby mě stručně informovali o svých připomínkách k této nové metodě a o tom, jak se jim v praxi osvědčila.

PhDr. Ivan Fišera
člen fakulty CMC Graduate School of Business, ifisera@cmc.cz


*) Pro firmy autor zpracoval aplikační manuál Dynamické strategické rozvahy, který usnadňuje samostatnou práci s touto metodou.

Související