Výzkumný ústav "The Conference Board" položil v rámci své studie "CEO Challenge Survey (2006)" několika tisícům ředitelů podniků otázku: "Co je pro vás největší výzvou?" Nadpoloviční většina dotázaných vidí svou největší výzvu v zajišťování dlouhodobého a trvalého růstu podniku (viz obr. č. 1). Nejnaléhavějším úkolem ředitelů a předsedů správních rad je vytvořit základ trvalého úspěchu pomocí Corporate Strategy. Uvnitř některých podniků se tato strategie explicitně komunikuje, u jiných ji lze implicitně zjistit ze způsobu jednání podniku.

Nezbytnost aktivního provádění Corporate Strategy (CS) je dnes vyšší než kdykoli dříve, což má řadu důvodů: trvale rostoucí požadavky všech akcionářů a nositelů zájmů (share- a stakeholders), kteří je vyhlašují a prosazují stále vychytralejšími způsoby. Kromě toho je svět stále propojenější a razantně rostoucí globalizace vystavuje téměř všechny obory stále tvrdší a rychlejší konkurenci. I výsledky technologického rozvoje vedou ke stále kratším cyklům vývoje a životaschopnosti produktů. V dnešní růstové fázi potřebují tedy vedoucí pracovníci jiné schopnosti a vlastnosti i jiné nástroje než v době recese.

Po vysoké konjunktuře "konglomerátů" v 70. a 80. letech následovala v 90. letech fáze koncentrace na core business. V současnosti obohatilo mnoho podniků - většinou vlivem akvizic v sousedních oblastech - portfolia svých schopností a obchodních dovedností, takže je opět nezbytné podporovat management aktivit a synergií pomocí Corporate Strategy. Příklady nalézáme jak v oblasti finančních služeb (UBS, SwisLife, SwissRe, Julius Baer), tak v distribuci energií (EON), v průmyslu (Alcan, ABB, Siemens), či v oblasti spotřebního zboží (Nestlé, Heineken).

Podniky navíc potřebují Corporate Strategy v rozvinutější formě. Management musí umět kromě vyváženého portfolia obchodních aktivit zvládat i sítě. Synergie je nezbytné využívat horizontálně a vertikálně, ale i v celých systémech. V plánování se musí počítat i se scénáři pro budoucnost.

Opatření ke zvyšování efektivity, které recesně uvažující vedoucí pracovníci často považují za náhradní strategii, mají příliš krátkou dobu působení. Pro zajištění růstu podniku již nepostačuje pouhé utahování šroubu efektivity. Prostým zlepšováním procesů nebo opatřeními ke snižování nákladů se řeší jen operativní problémy (např. snižování režijních nákladů), což pomáhá pouze k likvidaci zaostávání za konkurencí. Ale ani konkurenční strategie na úrovni byznys jednotek nepostačuje k aktivizaci všech pák, které by mohly vést k dlouhodobějšímu vzestupu. Trvalým úkolem vedoucích pracovníků jsou spíše všechna opatření ke zvýšení efektivity.

TŘI DIMENZE VE VÝVOJI A REALIZACI CS

Je třeba dobře odlišovat Business Unit Strategy, nebo též konkurenční strategii - popisuje produktovou či tržní strategii části (divize) podniku, kterou se vytváří profitabilní růst a hodnota pro akcionáře a Corporate Strategy (CS) - definuje, jaké portfolio různých obchodů se má provozovat, jak je vzájemně hodnotit a jak vytvářet synergie mezi nimi.

Corporate Strategy definuje do jisté míry rozvojovou cestu firmy, při čemž se má docilovat co největší nárůst hodnoty. Úspěšným podnikům se daří nalézt cestu s největším vzestupem hodnoty, rozhodnout se pro ni a tento potenciál též realizovat. Současně je nutno předvídat změny na trhu a v oboru a v pravou chvíli je využít ve svůj prospěch.

Pro rozvoj a realizaci CS existují tři dimenze (viz obr. č. 2):

1. Poznávat a využívat páky pro zvyšování hodnoty

Hodnota podniku vyplývá z výkonů a z očekávání. To lze též definovat jako inherentní potenciál násobený schopností podniku svůj potenciál realizovat (viz obr. č. 3). Patří k tomu různé aktivity jako je tvorba úspěšného portfolia aktivit a činností, což se projevuje v různých scénářích, umožňuje to volbu postupu, vyvažuje rizika a tvorbu hodnot a chrání před reakcemi konkurence.

Kromě toho se musí v celém podniku identifikovat vysoké synergie, a to nejen horizontální, ale i vertikální, dané lepšími procesy řízení, nebo integrací. Musí se systematicky zvyšovat konkurenční schopnost, aby se zlepšil strategický výběr a dosáhly se vyšší možnosti ve zvyšování hodnoty podniku. Provádí se to jednak vstupem do sítí nebo zlepšením reputace vlastní organizace a její stabilitou. Přitom je nutno odvracet nápor konkurentů nebo vyvolávat vlastní nápor na konkurenci. Přistupuje k tomu i rekonfigurace podnikových schopností a aktivit, aby se zvýšila efektivnost a pružnost organizace. Strategii je třeba podpořit potřebnými zdroji, koordinovat podnikové aktivity a systematicky posilovat vliv Corporate Strategy v podniku.

Musí se dobře stanovit tvorba a realizace správné strategie i důležitých odborných kompetencí organizace včetně jejích struktur a systémů, dialog se "stakeholdery", ale i aliance se silnými partnery. Kromě toho je třeba počítat s nejistotami budoucího vývoje a uvědoměle zavádět nové metody, aby se daly definovat možné a potřebné scénáře budoucnosti, které pak ukazují správnou cestu. Pečlivé pozorování prostředí pomáhá najít správný okamžik pro správná rozhodnutí. Důležité je trvale prosazovat Corporate Strategy. Změny nelze dělat ze dne na den, přičemž je zásadně důležité komunikovat s interními i externími stakeholdery.

2. Aktivní a dynamický management

Management musí zajistit co nejlepší realizaci zjištěného potenciálu. Je tu třeba dbát na tři dimenze: Jednak definovat průběžné cíle pro vývojový postup podniku na rozdíl od inkrementálního přežívání ze dne na den, které většinou vede do slepé uličky. Dále rozvíjet lepší chápání budoucnosti: Jak se budou vyvíjet síly v daném oboru, kde může management a podnik podpořit vývoj žádoucích scénářů nebo zabránit vzniku nepříznivých scénářů? Existují možnosti nějakého zajištění? Třetí dimenzí je prověřování dostupnosti cílů - priority jejich uskutečňování se projevují v denním obchodě.

3. Rozvíjet strategii a podporu

Výsledkem je roadmap, která popisuje vývojové cesty podniku od dnešní situace k daným cílům přes různě definované stanice. Je-li Roadmap definována, musí se mobilizovat podnikové zdroje tak, aby umožnily realizaci strategie. Dobrá "mapa" ukazuje zdroje pro vytváření hodnot a definuje cíle, aktivity a zásadní kompetence. Akční plán ukáže, jak dokonale se vyčerpá zjištěný potenciál. Strategický rozpis kromě toho obsahuje možné scénáře do budoucna a pomáhá je aktivně ovlivňovat.

SHRNUTÍ

Jádrem Corporate Strategy je sestavení a řízení portfolia podnikatelských jednotek, schopností a aktivit zaměřených na zvyšování hodnoty.

Podnikatelé musí (nad strategické požadavky každé jednotlivé business jednotky) sledovat a aktivně vést celý podnik.

Vedoucí pracovníci musí vyčerpat veškerý potenciál synergie.

Podnikatelé mohou proces zvyšování hodnoty urychlit, když rozšíří strategické opce.

Kompletní využití identifikovaných potenciálů je jednou z nejúčinnějších a nejsilnějších pák pro zvyšování hodnoty.

Vývojovou cestu podniku je nezbytné vést dynamicky a agresivně.

Henkel C., B.: Corporate Strategy - Der Sieg im Wettbewerb will verdient sein. io new management, č. 12/2006, s. 30 - 33; výtah

- bou -

Související