Když si zavedená firma uvědomí hrozbu nízkonákladového konkurenta, obvykle se snaží vyrovnat se mu nebo s ním soutěžit v cenách. Nicméně všechna dostupná evidence dokazuje, že cenové války nevyhrávají zavedené firmy. V mnoha zemích včetně USA je stanovování cen pod úrovní nákladů ilegální. To je první důvod proti cenovým válkám. Druhý pádný důvod je v tom, že podnikatelské modely nízkonákladových konkurentů jsou vytvořeny tak, aby umožnily vydělávat při nízkých prodejních cenách. To je fakt, na který manažeři zavedených firem často zapomínají. O tom, že pustit se do cenové války s nízkonákladovým konkurentem nemá příliš naděje na úspěch se přesvědčili v minulosti i manažeři zavedených firem Carrefour, Compaq, United Airlines.

I když vedoucí firmy na trhu okopírují rozhodující elementy podnikatelského modelu nízkonákladových firem, nestanou se schopnými konkurovat cenami. To proto, že jednotlivé elementy podnikatelského modelu nejsou tak důležité, jako interakce mezi nimi.

NAPŘÍKLAD LETENKY

Zavést objednávání letenek přes internet neznamená pro zavedené letecké dopravce takovou výhodu jako pro nízkonákladové konkurenty.

První důvod je, že nízkonákladoví konkurenti dostávají 98 % objednávek letenek přes své webové stránky, kdežto zavedené letecké firmy jen 20 %. Internetové objednávání je mnohem přitažlivější pro ty, kdo cestují za zábavou, než pro pasažéry cestující z pracovních důvodů, kteří často létají na více míst. To znamená, že když zavedená firma nabídne cestujícím možnost objednávání přes internet, nemá to pro ni takový efekt v úspoře nákladů jako pro nízkonákladového konkurenta.

Druhý důvod je, že internetový rezervační systém je nenákladný na vývoj a udržování, když jsou v celé flotile stejná letadla, když jsou zakoupené letenky nevratné, v letadlech je pouze jedna cenová třída a pasažéři si nemohou rezervovat určité sedadlo. Tradiční letečtí dopravci mají v letadlech více cenových tříd, mají několik druhů letenek, provozují několik způsobů vracení objednaných letenek a rezervují jednotlivá sedadla. To vše činí jejich systém rezervace letenek složitým a nákladným.

Třetí důvod je, že většina zavedených leteckých dopravců participuje na odvětvovém rezervačním systému (jako je například Sabre), takže obsazení některých sedadel nemají pod kontrolou. A poslední důvod je, že tradiční letecké společnosti si vytvořily síť cestovních agentů, kteří by se vzbouřili, kdyby společnost přešla kompletně na rezervaci přes internet. Ze všech těchto důvodů zavedené letecké společnosti nejsou s to snížit náklady svých rezervačních systémů na takovou úroveň, jak to dokážou jejich nízkonákladoví konkurenti. Pokud zavedená společnost sníží své ceny, obvykle si tím sníží zisk a nepodaří se ji vytlačit nízkonákladového konkurenta z trhu.

KDYŽ FUNGUJE DIFERENCIACE

Když si firma konečně uvědomí, že nemůže vyhrát cenovou válku s nízkonákladovým konkurentem, přistoupí k poslednímu pokusu o koexistenci s nízkonákladovými konkurenty a začne usilovat o diferenciaci svého produktu. Tato strategie, která je oblíbeným doporučením poradců, může být uskutečněna mnoha různými způsoby:

- Vyvíjet mimořádně atraktivní produkty, jak to umí třeba počítačová firma Apple (iPod) nebo Bang & Olufsen.

- Neustále inovovat podobně jako firma 3M nebo Gillette.

- Nabídnout jedinečnou kombinací produktů.

- Vytvořit z uživatelů produktu komunitu - to se daří například výrobci motocyklů Harley-Davidson.

- Prodávat spotřebitelský zážitek - to umí například Starbuck (síť provozoven, kde se vaří výborná káva).

Tyto strategické varianty jsou vcelku dobře známé. Výzkum autora článku ukazuje, že existují tři podmínky jejich účinnosti.

První podmínkou je, že špičkové firmy nepoužívají jednotlivé strategické varianty izolovaně. Například dánská firma Bang & Olufsen je schopná soutěžit s nízkonákladovými výrobci elektroniky pomocí své schopnosti vyvinout špičkový design. Ale tato dánská firma zároveň neustále inovuje svůj výrobní program, pečuje o pověst své značky a investuje čas a peníze do přitažlivých prodejních středisek.

Druhou podmínkou je, aby firma dokázala přesvědčit zákazníky, aby byli ochotni zaplatit za nabízené výhody. Tato schopnost obvykle závisí na samotném výrobku. Například firma Gillette dokázala postupně inovovat svoje holicí strojky a nabízet uživatelům hladší oholení a současně s tím zvyšovat prodejní ceny. Podobná taktika už firmě ale nevyšla u baterií Duracell s delší životností, zákazníci nebyli ochotni platit od jisté cenové úrovně vyšší cenu za delší životnost, kterou si konec konců ani nedokázali ověřit.

Malé zvýšení ceny výrobku za lepší služby nebo dodatečné výhody - to je silná obrana proti nízkonákladovým konkurentům. Například firma Target prodává nepříliš drahé kuchyňské nádobí a oděvy vyvinuté známými designery. Prodává za mírně vyšší ceny zboží lepší kvality a s vynikajícím designem. Dokáže se proto na trhu prosadit i proti takovým konkurentům jako je nízkonákladový Wall-Mart. Příliš často se však zavedené firmy dopouštějí chyby v tom, že investují velké sumy peněz, aby mohly nabídnout zákazníkům zboží nebo služby s dodatečnými výhodami, které si ovšem zákazníci tolik necení. Výsledkem pak jsou příliš vysoké prodejní ceny a odliv zákazníků.

Třetí podmínka úspěšné diferenciační strategie je jednoduchá: Podnik musí přivést náklady a výhody pro zákazníky do souladu ještě než začne strategii diferenciace uplatňovat. To si žádá čas. Například počítačová firma HP (Hewlett-Packard) po letech restrukturalizací začíná konečně dohánět náskok firmy Dell v osobních počítačích. Firma HP dokázala snížit cenovou výhodu firmy Dell z 20 % na 10 % a protože průměrné ceny PC všeobecně na trhu poklesly, absolutní rozdíl HP proti Dell je dnes relativně malý. Spotřebitelé se obracejí k počítačům HP, protože v nich mají výhodu okamžité dodávky i možnosti vidět a dotknout se hotového výrobku v obchodech.

Pokud podstatná část zákazníků nevolá po dodatečných výhodách, které může nabídnout diferenciace produktů, zavedené firmy pravděpodobně budou muset část trhu opustit ve prospěch nízkonákladových konkurentů.

Poučný je z tohoto hlediska příklad British Airways. BA zpočátku ignorovala nízkonákladové konkurenty jako easyJet nebo Ryanair. Pak založila vlastní nízkonákladovou leteckou společnost Go, kterou v roce 2002 prodala konkurentovi easyJet. Nakonec BA diferencovala svoje služby několika způsoby. Nyní se BA koncentruje na dlouhé linky, na kterých nelétají nízkonákladoví konkurenti. Na trhu kratších leteckých linek si BA udržela určitý podíl na trhu tím, že napodobila nejlepší praxi nízkonákladových konkurentů. Na každé ze svých linek BA nabízí malý počet míst v kategorii ekonomických cen za ceny blízké cenám nízkonákladových konkurentů. Protože má BA silnou pozici na londýnském letišti Heathrow, což je oblíbené místo k nástupu do letadla, stále přitahuje určitou část pasažérů cestujících na krátkých tratích.

Strategie, které pomáhají zavedeným firmám úspěšně koexistovat s nízkonákladovými konkurenty, mohou fungovat po určitou dobu od nástupu nízkonákladových konkurentů na trh. Postupně se však spotřebitelé stávají stále otevřenější a přístupnější vůči nabídkám prodeje výrobků a služeb za nízké ceny. Na trhu se projevuje trend k migraci zákazníků k nízkonákladovým konkurentům.

V letecké osobní dopravě, v PC a v maloobchodním prodeji k této migraci došlo poměrně rychle. Podíl Southwest Airlines na trhu osobní letecké dopravy v USA byl na začátku 90. let 3 %, v roce 2006 už 30 %. Takový trend odsuzuje tradiční zavedené firmy k tomu, že zatíženy vysokými režijními náklady soutěží samy mezi sebou na zmenšujícím se trhu. To vyvolává zmatek v jejich vnitřním dění. Mohou se zachránit před zánikem pomocí fúzí nebo akvizicí, ale jak topmanažeři dobře vědí, fúze a akvizice nejsou všelékem.

Kumar, N.: Strategies to fight low-cost rivals. Harvard Business Review 12/2006, s. 104 - 112; výtah

- pn -

(Volné pokračování článkem "Duální strategie" v MŘ č. 6/2007)

*) Viz článek Jak proti nízkonákladovým konkurentům v MŘ č. 3/2007, s. 22 - 25.

Související