Je proto pochopitelné, že podniky chtějí své služby stále zlepšovat. Ale většinou následují zlepšení jen v malých krocích: obchody jsou déle otevřené, výrobci vybavují své webové stránky elektronickými objednacími formuláři, kasina a supermarkety rozšiřují své bonusové programy pro zákazníky.

To je užitečné a nutné, ale přináší to většinou jen malý dodatečný výnos. Jen zřídka tak podnik vytvoří zcela nový trh, nebo změní dosavadní natolik, že dlouhodobě dosahuje vysoké zisky. Skutečnou "inovací služeb vytvářející trh" rozumíme nápad, který je tak atraktivní, že trvale změní chování zákazníka i konkurence.

DVĚ ZÁSADNÍ KRITÉRIA

Inovace služeb, které vytvářejí nové trhy, se liší ve dvou zásadních kritériích: v druhu nabízeného užitku a ve stupni "dělitelnosti"služby. V prvním případě mohou být podniky inovativní tím, že nabídnou nový klíčový užitek, nebo vytvoří užitek výhodné dodávky, který revolucionizuje přístup zákazníka ke klíčovému užitku podniku. Tak například kanadská společnost Cirque du Soleil vytvořila nový trh pro live-zábavu - a tím i nový klíčový užitek: nabídkou nové show, která není ani čistý cirkus, ani čisté taneční představení, nýbrž kombinace obojího. Služba se však poskytuje obvyklým způsobem: zákazníci si koupí vstupenky a shlédnou představení na místě, kde se koná. University of Phoenix se vydala druhou cestu: umožňuje studentům, aby získali obvyklý klíčový užitek - absolvování univerzity - novým způsobem, prostřednictvím internetu.

U druhého kritéria jde o to, zda se služba musí současně produkovat i konzumovat. Díky technologickému pokroku se dnes mohou služby, které dříve byly k dispozici jen jako "nedělitelný balíček", konzumovat kdykoliv a kdekoliv. Jestliže si chcete naplánovat cestu, nemusíte se už starat o otevírací dobu místní cestovní kanceláře.

CESTA K ÚSPĚCHU INOVACÍ

Podle průzkumů existuje devět faktorů pro úspěch inovací služeb. Jejich posouzení ukazuje, nakolik každý z nich k úspěchu přispívá.

1. Možnost racionalizace obchodního modelu. Racionalizace je při inovaci produktů relativně jednoduchá. Když firma Gillette přijde s novým holicím přístrojem, může dosáhnout větších výnosů snížením nákladů na výrobu a odbyt. Inovativní služby jsou ale často pracovně náročné a lze je hůře racionalizovat. To platí zejména pro ty branže, kde čerpání služby je neoddělitelně spjato s její produkcí. Tady jsou zaměstnanci jak primárními náklady, tak tvůrci hodnoty vnímané zákazníkem. V tomto případě je pro dlouhodobý růst výnosů rozhodující produktivita zaměstnanců.

K posílení svého obchodního modelu mohou poskytovatelé služeb uvážit různé strategie. Jedna možnost spočívá v tom, že budou pracovat s větším nasazením kapitálu. Internetová obchodní firma Ebay investuje do funkcí platformy svého aukčního obchodu a do bezpečnostní techniky, aby nemusela zaměstnávat dodatečné pracovníky. Kromě toho lze motivovat zákazníky, aby některé činnosti převzali sami. Členové klubu Gold Club půjčovny automobilů Hertz mohou se svými zapůjčenými vozy ihned odjet, aniž by se nejdřív museli dostavit k přepážce pro zákazníky. Další možností je vytvoření "oddělitelné" verze služby, aby se tak zvětšil trh při současném snížení náročnosti na práci. Americká firma zabývající se finančním poradenstvím H&R Block podstatně rozšířila svůj obchod zavedením online a softwarových řešení pro zpracování daňových prohlášení.

2. Rozsáhlý management spotřebitelského zážitku. U služeb existuje mnohem více styčných bodů se zákazníky než u výrobků. Pro spotřebitelský zážitek jsou rozhodující především tři druhy charakteristik poskytnutého výkonu: funkční charakteristiky, které určují technickou kvalitu nabídky, technické charakteristiky, které se týkají ne-lidských prvků, jako je vzhled zařízení, a lidské charakteristiky, které vyplývají z chování a image zaměstnanců. Souběhem jednotlivých charakteristik vzniká celkový zážitek, který přímo ovlivňuje posouzení kvality a hodnoty nabídky zákazníkem.

Cílevědomé utváření spotřebitelského zážitku má v zásadě význam pro všechny inovace vytvářející trh. Pro úspěch "nedělitelných služeb" je však rozhodující, že zákazníci sami navštěvují místo produkce služby a tamní dění přímo spoluprožívají. Úspěch amerického řetězce kaváren Starbucks se připisuje vynikajícímu produktu (funkční komponenta), příjemnému prostředí (technická komponenta) a vstřícným zaměstnancům (lidská komponenta).

3. Investice do výkonnosti zaměstnanců. Čím důležitější, osobnější a dlouhodobější služba, tím větší je vliv lidského faktoru na interakci mezi zákazníkem a nabízejícím. To, jak zákazníci vnímají zaměstnance při poskytování služby, ovlivňuje ve vysoké míře jejich spokojenost a loajalitu. Úspěšní inovativní poskytovatelé služeb značně investují do schopnosti svých zaměstnanců trvale poskytovat vysokou kvalitu. K těmto investicím patří pečlivý výběr zaměstnanců, jejich školení a další vzdělávání, předávání informaci, odměňování podle výkonu a interní péče o značku (tzn. vysvětlit zaměstnancům image, o který firma usiluje, a vštípit jim ho).

4. Neustálá inovace provozních procesů. Provoz podniků služeb je vždy náročný. Nicméně s inovativními poskytovateli služeb, kteří své provozní procesy neustále zlepšují, mohou konkurenti stěží držet krok. Americká dopravní firma FedEx je v této oblasti obzvlášť inovativní. Při založení podniku v roce 1973 museli zákazníci zavolat do podniku a službu si vyžádat. Poté, co FedEx v roce 1975 zavedl schránky na vhazování požadavků, přemýšlel, zda by neměl zákazníkům také umožnit, aby sledovali své zásilky. V roce 1984 FedEx poprvé poskytl významným zákazníkům bezplatně počítač a software ke sledování jejich zásilek. V roce 1994 zavedl první webovou stránku, na níž lze zásilky sledovat online.

Starbucks servíruje kávu nejen zákazníkům, kteří si sednou ke stolku, nýbrž obslouží další velký tržní segment: zákazníky, kteří si rychle chtějí vzít kávu s sebou. V roce 2005 museli zákazníci čekat tři minuty, než byli obslouženi. O rok dříve to trvalo o 30 vteřin déle. Další časově úspornou inovací bylo zjednodušení platby kartou při nákupech v hodnotě méně než 25 dolarů. Kromě toho je jeden pracovník pověřen speciálně tím, že neustále "pendluje" tam, kde to je nejnaléhavěji zapotřebí, a tím se zkracuje celková doba obsluhy.

5. Diferenciace značky. Tento faktor úspěchu je důležitý pro inovaci produktů, ale ještě důležitější je pro inovaci služeb. Značka, které lidé důvěřují, snižuje vnímané riziko. Proto je silná značka nezbytná především u nových, flexibilních řešení. Ta totiž představují pro zákazníky zvýšené riziko, neboť nejprve musí prověřit dosud neznámý klíčový užitek a nemají žádnou kontrolu nad tím, kdy či jak bude užitek vytvořen.

FedEx mnoho investoval, aby byl s to dodržet slib včasné dodávky, spojený s jeho značkou. Každou noc startuje několik firemních letadel s prázdným nebo jen zčásti plným nákladním prostorem. Ta mohou být rychle přesměrována na jiná letiště v případě, že tam dojde k úzkým profilům kvůli nadměrné váze zásilek, technickým či jiným problémům. Každou noc jsou připravena vzlétnout další letadla.

6. Inovativní šampion. Inovace vytvářející trh potřebují vůdce - někoho, kdo zmobilizuje zdroje, dokáže přesvědčit a je podnikavý, někoho, kdo si umí představit možnosti skrývající se v určitém nápadu. Historie významných a úspěšných inovací začíná zpravidla historií osoby: u Polaroidu to byl Erwin Land, u CNN Ted Turner, u McDonald's Ray Kroc.

7. Větší užitek pro zákazníky. Inovace mohou vytvořit nové trhy jen tehdy, když nabídnou řešení problému, které je tak jednoduché a dobré, že zákazníci jsou ochotni produkt či službu vyzkoušet - a tento pokus pak opakovat a ústní propagandou ho dále doporučovat. Obvyklým užitkem vytvářejícím trh je úspora času a peněz zákazníků. Typickými představiteli v oblasti produktů jsou mikrovlnná trouba, videorekordér a mobilní telefon, v oblasti služeb bankomat, knihkupectví online a vyhledávače na internetu.

8. Realizovatelnost. Aby bylo možno vytvořit trh, vyžaduje to zákazníky, kteří nejenže jsou ochotni (kvůli vyššímu užitku) změnit své chování, ale také k tomu mají dostatek finančních prostředků. Inovace ve struktuře nákladů jsou tedy obvyklou cestou, jak zajistit, aby nabídka byla pro zákazníky realizovatelná.

9. Průběžná strategická inovace. Ani poskytovatelé služeb, ani výrobci hmotných statků se neobejdou bez strategických inovací. Vyhledávač Google si udržuje svůj strategický náskok tím, že umožňuje svým technikům pracovat jeden den v týdnu (tzv. "Googlettes") na nových myšlenkách. Navíc má firma online "seznam nápadů", manažeři mají v určité hodiny "otevřené kanceláře" a zaměstnanci se pravidelně vyzývají k brainstormingu. Při všech těchto příležitostech mohou předkládat nápady na nové technologie a obchodní příležitosti.

ZÁVĚR

Všechny uvedené faktory úspěchu vyžadují podnikovou kulturu, která podporuje výkonnost lidí a inovace. Konkurenti mohou spíš napodobit infrastrukturu a technologii inovativního počítačového podniku než zaměstnaneckou kulturu např. firmy Starbucks. Tento podnik investoval mnoho času, úsilí a peněz do rozvoje kultury práce, kterou nakonec nabízí jako konkurenční výhodu. Vedle tvorby podnikové kultury, která rozvíjí lidský kapitál, musejí ale podniky, které chtějí vytvořit službami nové trhy, rozvíjet i kulturu příznivou k inovacím. Zaměstnanci musí mít dost sebedůvěry, aby byli ochotni riskovat a své nápady a návrhy otevřeně projednávat v podniku. Musejí mít dostatek angažovanosti a důvěry, aby si troufali vytvořit něco nového.

Berry, L., Shankar, V., Parish, J. T, Cadwallader, S. a Dotzel, T.: Einfach und gut. Wirtschaftswoche č. 49/2006, s. 134 - 138; zkráceno

- pe -

Související