Protože za sebou mají řadu let zkušeností a značné disponibilní zdroje, jsou často svedeny k přesvědčení, že dokážou snadno napodobit nízkonákladové podnikání. Navíc se jim zdá, že podnikatelský model nízkonákladových konkurentů je jednodušší než jejich vlastní. V 90. letech například všichni velcí letečtí dopravci založili svoje vlastní odštěpné nízkonákladové letecké firmy. Všechny tyto firmy byly buď likvidovány nebo odprodány. Ukázalo se názorně, jak je obtížné uskutečnit duální strategii.

Ačkoli si to většina manažerů neuvědomuje, zavedené podniky by měly zakládat svoje nízkonákladové dceřiné firmy jen tehdy, jestliže se tím základní podnikatelské aktivity firmy stanou konkurenceschopnějšími. A zároveň jestliže dceřiná nízkonákladová firma získá z příslušnosti k mateřské firmě nějakou výhodu, kterou by jako zcela samostatná firma nezískala.

Tak například ve finančním odvětví zavedené společnosti jako HSBC, ING, Merrill Lynch, Royal Bank of Scotland založily svoje nízkonákladové dceřiné firmy (například ING Direct) a měly s tím úspěch, protože se jim podařilo vytvořit synergické efekty ze spojení velké tradiční a nízkonákladové firmy. Nízkonákladové odnože zavedených firem nabízejí zákazníkům pouze omezený počet finančních produktů prostřednictvím nákladově efektivního kanálu jako je internet. Tím se dostávají i k těm zákazníkům, které si velká zavedená firma nemůže dovolit obsluhovat. Mateřské firmě tak umožňují soustředit se na klíčové zákazníky. A mateřská firma kombinuje finanční zdroje, které vytváří nízkonákladová dceřiná společnost se svými vlastními zdroji a může je efektivně investovat. Tento přístup pomáhá jak mateřské společnosti, tak i dceřiné nízkonákladové firmě.

Úspěšná duální strategie předpokládá, že nízkonákladová dceřiná firma bude používat značku mateřské firmy, nebo se o ni alespoň opře - to je případ ING Direct. Tím zákazníkům jasně komunikuje poselství, že omezený počet finančních služeb jde ruku v ruce s nízkými cenami.

Společné vlastnické vztahy často vytvářejí problémy pro nízkonákladové dceřinné firmy. Tak například odbory v americké letecké společnosti U. S. Airlines nedovolily platit v nízkonákladové dceřiné firmě mzdy na úrovni ostatních nízkonákladových dopravců. V takovém případě pak není divu, že nízkonákladová dceřiná firma skončí neúspěchem. Dalším problémem podobného účinku může být alokace zdrojů mezi mateřskou a dceřinou firmou.

Duální strategie přináší výsledky jen tehdy, jestliže nízkonákladová dceřiná firma je založena ofenzivně a jejím cílem je produkovat zisk, tedy nikoli defenzivně s cílem uškodit nízkonákladovým konkurentům. Společnosti by měly dovolit, aby mateřská i dceřiná firma spolu na trhu soutěžily jako nezávislí konkurenti.

Výborný příklad úspěšné duální strategie poskytuje firma Dow Corning, která měla v roce 2000 podíl 40 % na světovém trhu silikonů. Když na trh vstoupili první nízkonákladoví konkurenti, místo aby snižovala své ceny, založila po dvou letech příprav (segmentace trhu a identifikování potenciálních zákazníků) svoji nízkonákladovou dceřinou společnost Xiameter. Dow Corning nabízí a prodává 7000 výrobků, Xiameter pouze 350 a všech 350 výrobků čelí jak intenzivní konkurenci jiných nízkonákladových firem, tak i konkurenci mateřské společnosti. Omezený rozsah nabídky je však zárukou, že Xiameter neohrozí podstatným způsobem prodej mateřské společnosti. Xiameter zjistil, že musí nabízet na trhu svoje výrobky o 20 % levněji než mateřská firma, aby obstál v konkurenci. A používá všech možných taktik k tomu, aby mohl vykazovat zisk i při podstatně nižších cenách. Například nenabízí žádný technický servis. Prodává pouze v relativně větším množství - například plný tank nebo nákladní vůz. Zákazníci objednávají buď přes internet, nebo platí 250 USD za každou objednávku e-mailem nebo telefonicky. Za změnu termínu dodávky, za urychlení dodávky nebo zrušení dodávky platí zákazníci poplatky 5 až 10 %. Taková pravidla hry velice usnadňují plánování výroby.

JAK PŘEPNOUT NA VÍTĚZSTVÍ

Pokud se nerýsují žádné synergické efekty ze spojení mateřské firmy a nízkonákladové dceřiné firmy, zůstávají ještě dvě strategické varianty:

- Místo nabídky produktů začít nabízet řešení problémů zákazníků.

- Přeměnit celou firmu na nízkonákladovou.

Strategická varianta 1: Přechod k řešení problémů zákazníků

Nízkonákladoví konkurenti přeměňují základní produkty zavedených společností na komoditu. Tradiční firmy proto mohou uspět tím, že se přeorientují na prodávání řešení problémů nebo spíše podnikatelských procesů zákazníků. Tím, že začnou nabízet svoje výrobky a služby jako integrovaný "balík" mohou rozšířit segment trhu, ve kterém jsou zákazníci ochotní platit za dodatečné výhody. Orientace na řešení nabízí několik výhod:

- Dodávky představují podstatný podíl servisních a jiných služeb, takže je pak obtížné vyhodnotit a porovnávat kvalitu řešení dodávanou různými dodavateli řešení.

- Firma dodávající řešení časem získá hlubší porozumění podnikatelským procesům firmy zákazníka, pro zákazníka je pak obtížné a nákladné změnit dodavatele řešení.

- Nízkonákladoví konkurenti nabízejí pouze omezené spektrum výrobků a služeb a nemohou nabízet řešení.

Přes popularitu této strategie není jednoduché ji uplatnit. Mnohé společnosti - například Compaq, Xerox, Unisys - s tím neuspěly. Manažeři těchto společností se domnívali, že stačí pouze modifikovat existující podnikatelský model místo aby ho transformovali. Většina firem nabízí řešení jen proto, aby prodaly více výrobků za vyšší ceny. Vyvíjejí kombinace výrobků a služeb, které fungují více méně bezvadně a říkají tomu řešení. Pak teprve hledají zákazníky, kteří by měli takové problémy, které by se daly řešit příslušnou kombinací výrobků a služeb. Takový přístup nikdy nefunguje.

Dobrý dodavatel řešení začíná tím, že společně se zástupci firmy zákazníka se snaží porozumět jeho problémům a pak teprve navrhuje řešení. Prodávat řešení vyžaduje od podniku schopnost naučit se řídit procesy zákazníka a zvýšit jejich produktivitu nebo snížit náklady a rizika.

Ukažme si to na příkladu z podnikové praxe. Divize australské společnosti Orica prodávala výbušniny kamenolomům. Náklady na vyvrtávání děr ve skále pro umístění trhavin a na trhaviny jsou podstatnou součástí provozních nákladů kamenolomů. Pro uskladňování a manipulaci s výbušninami jsou přísné předpisy a kamenolom vždy objednal množství balených trhavin pro jeden výbuch a toto množství muselo být dodáno na místo v určený den. Když vstoupili na trh nízkonákladoví konkurenti a začali nabízet kamenolomům trhaviny za nízké ceny, Orica se transformovala na dodavatele řešení. Jakmile zákazník zadal objednávku, přijela do lomu mobilní výrobní jednotka firmy Orica, v ní se namíchalo potřebné množství jednotlivých chemikálií a dopravilo se ve formě výbušné emulse do vyvrtaných děr. Orica pak zavedla používání laserové techniky pro zjištění nejlepšího umístění vrtů a velikosti náloží. Lepší hustota výbušné emulse a lepší umístění děr pro výbušninu umožnilo snížit počet vyvrtaných děr ve skále a snížit tak náklady. Díky lepšímu umístění výbušniny se zlepšila i výtěžnost výbuchů. Časem Orica zavedla dodávky nalámaného kamene zákazníkům místo dodávek výbušnin. Nyní fakturuje zákazníkům ne za množství použitých výbušnin, ale za množství vytěženého kamene.

Orica dodává řešení více kamenolomům, získává proto větší kompetenci a know how, má možnost sdílet zkušenosti z jednotlivých kamenolomů. Její orientace na řešení umožnila zákazníkům přestat investovat do procesu získávání nalámaného kamene. Zároveň s tím se ale zákazníci stali závislejšími na dodávkách řešení od firmy Orica.

Strategická varianta 2: Přechod celé společnosti na nízkonákladový podnikatelský model

Teoreticky si lze představit přechod celé společnosti na nízkonákladový model. V praxi je ale tato transformace nepravděpodobná, protože zavedená firma bude mít sice ziskové podnikání, ale s tendencí ke zmenšení. Navíc přechod k nízkonákladovému modelu bude od firmy vyžadovat osvojit si nové schopnosti odlišné od kompetencí, které dosud má. Je obtížné si představit mnohé vedoucí firmy na trhu, že se do něčeho takového budou ochotny pustit.

O čem se nikdy nepochybuje je síla příkladu z praxe. Jedna společnost dokázala úspěšně provést takovouto transformaci a vaše společnost možná může být druhou v pořadí.

V roce 1991 byl Michael O'Leary najat, aby uskutečnil obrat ztrátového irského tradičního leteckého dopravce s vysokými náklady, společnosti Ryanair. Tato firma sledovala strategii nabízet ceny letenek o něco nižší, než jaké účtoval hlavní irský letecký dopravce Aer Lingus. O'Leary přišel na to, že k úspěchu nepovede mít o 10 % nižší ceny, ale být levnější o 80 až 90 %. A začal věřit tomu, že na takové ceny se lze reálně dostat, pokud se Ryanair bude transformovat. O'Leary učinil několik obtížných rozhodnutí s cílem učinit tuto společnost jednou z vedoucích evropských nízkonákladových aerolinií. Tak například vyměnil celou flotilu letadel, která obsahovala 14 různých typů a zavedl jediný typ: Boxing 737. Místo aby létal z letišť druhé kategorie (s ohledem na nižší náklady), začal létat z měst a do měst druhé kategorie, která ovšem leží v blízkosti velkoměst. Některá z těchto měst mu pak začala platit za to, že létá právě tam. Na naléhání O'Learyho Ryanair přestal akceptovat rezervace letenek prostřednictvím cestovních agentů a přešel na systém přímé rezervace, a to nejprve přes call centra, později pře internet.

Ryanair přijal některé další kroky. Zrušil cenovou třídu "business class" a soustředil se jen na pasažéry cestující ve třídě "ekonomy" a na pasažéry létající za zábavou a rekreací. Přestal servírovat občerstvení zdarma, ale ponechal pasažérům možnost objednat si občerstvení za letu a zaplatit ho. To umožnilo snížit počet obsluhujícího personálu v letadlech z pěti na dvě osoby. Došlo k vyloučení rezervace sedadel, přestal se dopravovat náklad. To umožnilo snížit čas potřebný na odbavení letadla ze 45 minut na 25 minut. Došlo ke zjednodušení pozemních služeb a k jejich outsourcingu. V současné době provozuje Ryanair 103 letadel a létá na více než 300 linkách z 15 evropských měst. Za rok 2005 byl na tom Ryanair nejlépe ze všech evropských leteckých společností pokud jde o míru včasnosti, ztratil nejmenší počet zavazadel a měl nejmenší počet zrušených letů. Za období dvanácti měsíců do 31. 3. 2006 přepravil 35 milionů cestujících, o 26 % více než za předchozí dvanáctiměsíční období. Zisk po zdanění dosáhl 387 milionů USD. Ryanair dokázal i v období let 2005 až 2006 snížit náklady (bez nákladů na palivo) o 6 %. Jak se ukazuje O'Leary je zde se svým zefektivňujícím úsilím stále činný.

ZÁVĚR

Nízkonákladových konkurentů bude přibývat. A někteří budou úspěšní. Nicméně vždy budou existovat dva druhy zákazníků:

Ti, kteří kupují na bázi ceny.

Ti, kteří jsou nakloněni brát v úvahu i hodnotu - alespoň zčásti.

Proto bude na trzích vždy prostor jak pro nízkonákladové konkurenty, tak i pro podniky zaměřené na produkování hodnoty pro zákazníka. Kolik prostoru bude na trzích pro tyto dvě tržní orientace záleží nejen na vývoji odvětví a na preferencích zákazníků, ale také na strategiích, které tradiční zavedené společnosti uplatní. Pokud zavedené společnosti nebudou na vstup nízkonákladových konkurentů na trh dost rychle a efektivně reagovat, nemohou za svůj neúspěch vinit nikoho jiného než samy sebe.

Kumar, N.: Strategies to fight low-cost rivals. Harvard Business Review 12/2006, s. 104 - 112; výtah

- pn -

*) Viz též články "Jak proti nízkonákladovým konkurentům" v MŘ č. 3/2007 s. 22 - 25 a "Strategie obrany proti nízkonákladovým konkurentům" v MŘ č. 5/2007, s. 24 - 26.

Související