Organizace nákupu nebo zásobování mívala ve firmě jednoduchý úkol: nakoupit to, co firma potřebuje ke své činnosti a utratit za to co nejméně peněz. Dnes má tato funkce zpravidla název "management zásobování" (supply management) a má před sebou celý soubor složitých výzev. Topmanažeři organizací očekávají, že manažeři zásobování zajistí nepřerušovaný tok zboží a služeb (často na bázi "just-in-time), že pomohou zlepšovat kvalitu výrobků firmy, umožní zkrátit průběžné doby a zvýší četnost inovací. Překvapující na tom je, že v některých firmách se skutečně daří tyto náročné požadavky plnit.

CO UKÁZAL PRŮZKUM

Autoři článku vedli nedávno průzkum praktik v zásobování ve 156 amerických firmách. Asi 60 % respondentů průzkumu byli topmanažeři odpovídající za funkce zásobování, ostatní byli buď manažeři zásobování nebo lidé s důkladnou znalostí skutečných praktik. Podniky v průzkumu patřily do širokého spektra odvětví a zhruba polovina z nich měla tržby z prodeje převyšující jednu miliardu USD ročně.

34 firem (22 % ze zkoumaného vzorku) vynikalo podstatně nad všechny ostatní. Tyto vedoucí firmy rostly rychleji než meziročními přírůstky 20 % a jejich manažeři zásobování dokázali získávat vyšší přírůstky výnosů než v ostatních firmách. Přispívali též k většímu zkrácení průběžných dob a s mnohem větší pravděpodobností přinášeli do firmy náměty na inovace. V těchto vedoucích firmách více než polovina celkově dosažených úspor nákladů měla svůj původ v zásobování.

JAK TO DĚLAJÍ?

Jak se ve vedoucích firmách podařilo dosáhnout takových výsledků v zásobování? Co znají a umějí manažeři zásobování vedoucích firem, co v jiných firmách nevědí a neumějí?

Průzkum a podrobný rozbor příčin poskytl na tyto otázky ně kolik odpovědí:

Vedoucí firmy přistupují k úsporám nákladů množstvím inovativních způsobů. Vytvářejí například v zásobování novou konkurenci tím, že neustále pátrají po nových dodavatelích, hledají a zkoumají alternativy v zajištění potřeby nakupovaného zboží a služeb a nebojí se ani tak zvaného "insourcingu" neboli opačného outsourcingu (přenos zajištění určitého zboží nebo služeb od externího dodavatele na vlastní firmu). Zpracovávají nezávislé analýzy trhu a analýzy nákladové struktury dodavatelů a simulují účinek většího nakupovaného množství na jednotkové náklady a ceny dodavatelů. Tato praxe jim umožňuje ovlivnit v jejich prospěch vyjednávání o cenách a nakupovaném množství. Vedoucí firmy také uplatňují praxi plánování a vyžadování každoročního snižování dodavatelských cen.

Cílem vedoucí firmy není nutně nakupovat za nejnižší možné ceny, ale určit, který z dodavatelů bude nejsilnějším "koněm" v konkurenčním závodě.

Příkladem může být firma Bayer AG, která vytvořila strategický tým pro koordinaci zásobování. V klíčových oblastech zásobování, jako je například oblast nakupovaných chemikálií, se firma stále více orientuje na výhradní dodavatele pro jednotlivé nakupované položky a snaží se zajistit a využít ekonomii výroby ve velkém rozsahu (economy of scale). Kdykoli to je možné, využívají se ceny výhodnější než aktuální tržní ceny. Během dvouletého období iniciativy v oblasti snižování nákladů v zásobování přinesly v USA, Kanadě a Mexiku úspory víc než 125 milionů USD, což je 8,3 % celkových výdajů za nákup chemikálií.

Manažeři zásobování ve vedoucích firmách se však nesoustřeďují jen na samotné ceny. V závislosti na firemní strategii a zásobovacích položkách, o které jde, mohou klást důraz na rychlost, kvalitu, pružnost nebo zaručenou dodávku. To vyžaduje sestavovat kalkulace pro každou nakupovanou položku a skupiny položek a brát přitom v úvahu různé vlivy; například na stav zásob na skladě, čas skladování nebo potenciální ztráty tržeb z prodeje zaviněné poruchami v zásobování. Také to vyžaduje modelovat v kritických kategoriích dynamiku vývoje dodavatelského odvětví a vyhodnocovat pozici jednotlivých dodavatelů v rámci odvětví. Vedoucí firmy při strategickém přístupu k zásobování také chápou zásobování jako agenta, zprostředkovatele inovací.

První přístup, který tyto firmy používají, je hledat úspory nákladů již ve fázi vývoje a vyvíjet nové výrobky v mezích určitého nákladového limitu. V některých odvětvích až 80 % celkových nákladů na výrobek je předurčeno vývojovou fází výrobku. Jeden švýcarský výrobce precizní techniky využívá multifunkční týmy v rané fázi vývoje nového výrobku, tyto týmy zjišťují, které vlastnosti výrobku zákazníci skutečně chtějí a potřebují a jsou ochotni za ně zaplatit.

Druhý přístup, který používají vedoucí firmy, spočívá ve využití know how dodavatelů pro vývoj nových a zdokonalených výrobků. Procter & Gamble se například spolehl na chemickou expertizu BASF AG při vývoji odstraňovače skvrn.

Třetí přístup je v tom, že se v zájmu hledání podnětů k inovacím rozšiřuje základna dodavatelů. Jedna firma působící v oblasti vojenských systémů například svolala workshop zástupců 100 firem z určitého regionu, aby se pokusila najít podněty pro inovace optiky, softwaru, palivových článků a elektroniky odolné proto radiaci.

Management zásobování se stal kritickou činností pro úspěšnost podniku. Klíčovým cílem managementu zásobování je nejen dosažení úspor nákladů, ale i růst akcionářské hodnoty firmy.

Niezen, C., Weller, W., Deringer, H.: Strategic Supply Management. MIT Sloan Management Review, zima 2007, s. 7; výtah

- ná -

Související