Díky rostoucí dělbě práce je inovace stále otevřenějším procesem. Firma vyvine novou myšlenku, ale neuvede ji na trh. Místo toho se rozhodne pro partnera, nebo ji prodá jiné firmě, která ji komerčně uplatní. Aby se z tohoto nového systému inovace získalo co nejvíce, musí firmy otevřít své business modely, tj. aktivně vyhledávat a využívat externí myšlenky. A naopak umožnit, aby jejich nevyužívané technologie mohly získávat jiné firmy, které dokážou realizovat jejich ekonomický potenciál.

Business model má dvě důležité funkce: jednak vytváří hodnotu a jednak "zachycuje" část této hodnoty ve firmě. První funkce vyžaduje řadu aktivit, jejichž výsledkem je produkt či služba, přičemž jednotlivé aktivity jim postupně přidávají hodnotu. Druhá funkce vyžaduje specifickou konkurenční výhodu v rámci těchto aktivit, která ovlivňuje podíl firmy na vytvořené hodnotě.

Otevřené modely umožňují firmám, aby byly efektivnější v obou funkcích. Pomáhají totiž vytvořit hodnotu jednak využitím externích myšlenek a jednak využitím interních myšlenek nejen ve vlastních operacích, ale také v činnosti jiných firem.

V některých oborech existují trhy inovací už dávno, například v chemickém průmyslu, nejsou však efektivní. A na neefektivních trzích se mnohé potenciálně hodnotné obchody s inovacemi samozřejmě neuskuteční. Náklady jsou vysoké a potenciální hodnotu lze obtížně stanovit, takže inovace často zůstává nevyužita. Jedním ze způsobů, jak kvantifikovat tuto neefektivnost, je míra využití patentů - počet patentů, které firma využívá v poměru k celkovému počtu patentů, které vlastní. Podle zjištění autora článku společnosti využívají necelou polovinu svých patentovaných technologií. Dokonce se hovoří o rozmezí 5 až 25 %, takže zhruba 75 až 95 % patentovaných technologií prostě "spí".

ROSTOUCÍ NÁKLADY, KRATŠÍ ČASY

Důležitým faktorem stimulujícím proces otevřené inovace*) jsou rostoucí náklady na vývoj technologií. Například Intel v roce 2006 ohlásil výstavbu dvou nových továren na výrobu polovodičů, přičemž náklady na každou z nich jsou odhadovány na více než tři miliardy dolarů. Před 20 lety činily jen jedno procento z této částky. Jiným příkladem je vývoj léčiv: investice do úspěšného produktu stouply na více než 800 milionů dolarů, což je desetinásobek částky o deset let dříve.

Rostoucí náklady na technologický vývoj by naznačovaly, že jen velcí se stanou ještě většími a ostatní budou zaostávat. Ale ve hře je ještě druhá síla: zkracující se životní cykly nových výrobků. V počítačovém průmyslu se počátkem osmdesátých let pevné disky zpravidla prodávaly čtyři až šest let a poté byl k dispozici nový a lepší produkt. Koncem osmdesátých let předpokládaná životnost poklesla na dva až tři roky. A v devadesátých letech to bylo pouhých šest až devět měsíců.

V důsledku těchto dvou trendů - růstu nákladů a kratších životních cyklů - je stále obtížnější ospravedlnit investice do inovace (viz obr. č. 1).

MR0607s26.jpg

Otevřené business modely řeší obojí - kombinují úsporu nákladů a času s novými možnostmi výnosů a přinášejí tak značné výhody firmám, které jsou ochotny své business modely otevřít (viz obr č. 2).

MR0607s26a.jpg

Náklady na inovaci se sníží větším využitím externích technologií ve firemním výzkumu a vývoji. A firma se už neomezuje jen na trhy, které obsluhuje přímo. Nyní participuje i na jiných tržních segmentech prostřednictvím licenčních poplatků, joint ventures apod. To zvyšuje výnosy z inovace, a ta se tak znovu stává ekonomicky atraktivní, dokonce i ve světě kratších životních cyklů výrobků.

OTEVŘENÉ EXPERIMENTY

Co mohou firmy udělat, aby lépe využily přínosu otevřené inovace? Stručná odpověď zní, že musí umět experimentovat se svými business modely. To vyžaduje procesy pro provádění experimentů a hodnocení jejich výsledků. A i když se to může zdát samozřejmé, mnoho firem takové procesy nemá. Ve většině podniků žádný jednotlivec (kromě CEO) nenese za business model odpovědnost. Manažeři obchodních útvarů jej považují za daný a provádění experimentů není pro ně prioritou.

Firmy také čelí různým bariérám. Mnohé pochopitelně váhají s experimenty, které mohou riskovat pověst zavedené značky. Totéž platí o jejich distribučních kanálech, výrobních strategiích atd. Ale některé firmy vyvinuly taktiky, jak takové bariéry obejít. Například jeden americký výrobce potravin zkoumal cesty, jak dostat zdravé, ale trvanlivé potraviny do prodejních automatů na vysokých školách. Proto, aniž by riskoval poškození své značky, vytvořil anonymní značku "bílého boxu", jejíž vazba na firmu není zřejmá. Jiné způsoby experimentování jsou delimitace od mateřské firmy nebo investice do start-up podniků.

PŘÍKLAD TŘÍ FIREM

Otvírání business modelu můžeme demonstrovat na příkladu tří velmi rozdílných firem: IBM, Procter & Gamble (P&G) a Air Products and Chemicals. Všechny tři firmy nastoupily svou cestu od uzavřeného business modelu otevřenému v důsledku šoku. Pro IBM byl tak závažný, že se firma téměř zhroutila. Akcie P&G klesly na polovinu a musel přijít nový CEO. Air Products nemusely čelit tak brutálním finančním problémům jako IBM a P&G, ale neúspěšná fúze je přivedla k hluboké sebeanalýze.

IBM: V rámci radikální transformace se začaly hledat nové zdroje příjmů. V oblasti polovodičů bylo jedním z experimentů nabídnout své výrobní linky jiným firmám, například kalifornskému výrobci čipů Transmeta. Dále byly uzavřeny výzkumné aliance s japonskou Toshibou a dalšími výrobci s cílem sdílet náklady a riziko vývojových procesů.

IBM rovněž přehodnotila svůj přístup k intelektuálnímu vlastnictví. Od defenzivního přístupu (prevence úniku intelektuálního vlastnictví) přešla k ofenzivnímu (poskytování licencí externím partnerům), čímž získala značné nové příjmy. Licence na její technologie byly poskytnuty firmám jako Intel, Motorola či Texas Instruments.

Jiné experimenty se uskutečnily v oblasti softwaru. V devadesátých letech IBM ztrácela trhy ve prospěch operačních systémů UNIX a Microsoft Windows NT. V tomto kontextu byl přehodnocen její operační systém Linux. Sám o sobě nemohl vyřešit problém příjmů (je v zásadě zdarma), ale poskytl IBM cestu, jak omezit náklady na vývoj a zároveň si podržet nad ním kontrolu (na nákladech se podílejí i jiné firmy v rámci "společenství otevřených zdrojů").

P&G: V roce 2000 začal nový CEO pracovat na urychlení růstu firmy otevřením jejího inovačního procesu. Prohlásil, že během pěti let bude firma získávat polovinu svých nápadů zvenčí. Jedním z prvních výsledků byl zubní kartáček poháněný baterií SpinBrush, jehož základem je technologie firmy Dr. Johns Products Ltd.

Firma si stanovila cíl zdvojnásobit svou inovační kapacitu bez zvýšení nákladů. Zpočátku pracovalo na inovacích P&G 8200 lidí, z toho 7500 ve firmě, 400 u dodavatelů a asi 300 externě. Nyní je to 16 500 lidí, z toho stále 7500 ve firmě, ale 2000 u dodavatelů a 7000 u externích partnerů.

Air Products and Chemicals: Firma vyrábí progresivní průmyslové chemikálie, ale postupně si vydobyla vůdčí postavení v inovaci. Prvním stimulem byla neúspěšná fúze, kdy si firma uvědomila, že se nemusí s nikým slučovat, aby našla novou cestu k inovaci a konkurenceschopnosti.

Tehdy začala měnit svůj přístup k licencím na své technologie. Na základě zkušeností jiných firem vyvinula vlastní licenční program, který se nejdříve ověřoval v malém, aby nebyl už předem kritizován jako drahý. Ale brzy byly zaznamenány první úspěchy, například poskytnutí technologie na omezení emisí oxidu dusného z průmyslového spalování.

Firma také změnila způsob vývoje technologií pro vlastní potřebu a začala spolupracovat s dalšími partnery. Příkladem je její přístup k nanotechnologiim - při jejich uvádění na trh se spojila s firmou DuPont a malou německou firmou Nanogate Technologies.

MANAŽERSKÉ DŮSLEDKY

Obecně řečeno, zásadní změny v business modelu firmy vyžadují podporu vrcholového managementu. Nejlepším příkladem je P&G, kde nový CEO explicitně podpořil nový přístup k inovaci. Každopádně je důležité udržovat elán k transformaci průběžným poskytováním důkazů, že firma kráčí správným směrem. To vyžaduje neustálé experimentování, při němž firma hledá nové zdroje příjmů. Dosažené výsledky pak podporují přijetí nového modelu. V P&G například rychlý úspěch kartáčku SpinBrush poskytl dostatečný důkaz, že tento přístup může generovat značný zisk.

Experimentování samozřejmě produkuje hodnotu jen tehdy, je-li firma schopna (a ochotna) řídit se informacemi, které experimenty přinášejí. Úspěch P&G ukázal, že takto se dají vydělat peníze, ale teprve pak si firma uvědomila, že nová logika by mohla transformovat celý její obchodní model a posílit celkový růst. Zkušenost Air Products jim pomohla přehodnotit způsob financování vysokých investic do fixního kapitálu, potřebných v chemickém průmyslu. Dnes Air Products aktivně hledá kreativní cesty, jak sdílet tyto náklady s jinými firmami.

JAK PŘEJÍT NA NOVÝ BUSINESS MODEL

Při zavádění nového business modelu musí firma vyřešit, co s tím stávajícím, který nemusí být nutně zastaralý. Tradiční business model může nadále hrát důležitou roli. P&G stále vyvíjí své vlastní značky a investuje do interních technologií.

Řídit koexistenci nového a starého business modelu není ale snadné, zvlášť když se prosazuje příliš mnoho změn najednou a mohou se dočasně snížit výnosy. Pokud však úspěšné experimenty ukazují cestu k efektivnějšímu modelu, musí firma projít i finální fází své transformace, kdy se model rozšíří napříč celým podnikem. Tento proces vyžaduje přinejmenším dva podstatné prvky.

Za prvé, model musí být s to absorbovat značný objem činnosti. Mnohé modely, které fungují s malým počtem speciálně vyškolených lidí, se mohou snadno zhroutit, když je zapotřebí zapojit do nich velký počet řadových pracovníků. Jestliže nelze určité procesy automatizovat či standardizovat, model nemusí být s to zpracovat velké přírůstky aktivity bez závažného zhoršení kvality. IBM čelila tomuto problému ve svém globálním poradenském obchodu. Servis vyžaduje pracovníky s jinými schopnostmi než produktová a technologická sféra, a IBM nyní potřebuje mnohem víc lidí pro servis (kteří dokážou převést zákazníkovy IT požadavky do specifických řešení IBM) než fyziků a chemiků.

Za druhé, business model musí být zpočátku "zafinancován" ostatními útvary ve firmě. Jeho rozšíření vyžaduje větší finance než experimentování v malém a tyto zdroje musí odněkud pocházet. Proto často "ztrácejí" útvary, jejichž rozpočty jsou sníženy, aby se uvolnily zdroje pro nový business model. Proces jeho rozšiřování se tedy může setkat se značným interním odporem. Přístup Air Products začít v malém měl proto smysl. Počáteční program vyžadoval malé zdroje a minimální pozornost managementu, a tak vyvolal jen málo konfliktů s ostatními částmi podniku. Samozřejmě jak se program rozšiřoval, vedlo to k většímu soupeření o zdroje. Ale to už byly zajištěny nové příjmy, které sdílely i ostatní útvary. Tím se minimalizoval jakýkoliv interní odpor, protože nyní se dělil větší koláč.

Mnoho podniků se setkalo s podobným typem otřesů jako IBM, P&G či Air Products, ale jen málo se jich tak angažovalo v hledání nového bussiness modelu. Vyzkoušet nové myšlenky v dobách finanční nejistoty vyžaduje odvahu a vizi. Ale bez toho se mohou podniky snadno dostat do spirály klesajících příjmů, propouštění, snižování výdajů, poklesu obchodů a dalších škrtů. Stačí podívat se na automobilky Ford či General Motors - jejichž tržní podíl od ropné krize v sedmdesátých letech neúprosně klesá - aby byl tento bludný kruh zřejmý. Alternativní řešení otevřít svůj business model nemusí být snadné, ale poskytuje možnou cestu k větší inovační aktivitě a tím k růstu.

Chesbrough, H. W.: Why Companies Should Have Open Business Models. MIT Sloan Management Review, zima 2007, s. 22 - 28; zkráceno

- pe -

*) Koncept otevřené inovace udělal na základě analýzy současných trendů Henry Chesbrough.

Související