Dosavadní úspěch mnoha mezinárodně činných koncernů v Čechách zajišťuje nově přicházejícím společnostem při vstupu na trh vysokou úroveň. Česká republika je pro zahraniční firmy kvůli nižší úrovni mezd stále ještě atraktivním místem pro výrobu.

Jejich manažeři se musí proto zabývat tím, které aktivity zůstanou v rodné zemi, např. v Německu nebo Švýcarsku, které se za výhodnějších podmínek přemístí do ciziny a jak se pak zapojí do celosvětové firemní sítě.

V rámci výzkumného projektu provedeného Otto Beisheim School of Management bylo v souvislosti s expanzní strategií firem osloveno více než padesát ředitelů dceřiných společností švýcarských, německých a rakouských firem v Česku. Cílem bylo zjistit, jak mohou pobočky zahraničních společností úspěšně zakotvit v České republice.

VÝVOJ KOMPETENCÍ POBOČEK V ČR

Přesouvání poboček do Čech se v jednotlivých oborech rozvíjí v různé míře. Lze ovšem vysledovat jeden společný trend: vývoj kompetencí v pobočkách podléhá stále podobnému vzoru, jak ukazuje obr. č. 1. V rámci mezinárodní expanze firem se uplatňují na různých místech různé podnikové funkce (např. výzkum a vývoj, nákup, výroba, marketing a prodej) v různé míře.

Uvedený směr vývoje lze pozorovat zejména u výrobních společností (ne všechny dceřiné společnosti přitom dosahují stejné úrovně). Třetího stupně funkčního transferu dosáhlo dosud jen několik málo firem.

Výzkum a vývoj

Přesun výzkumu a vývoje začíná tím, že se výrobky přizpůsobí přímo českému trhu. Toto přizpůsobení probíhá v mnoha případech paralelně s domácí produkcí. Jako další krok následuje rozvoj produktů. Změny se přitom neprovádějí na základě pokynu z centrály, nýbrž v přímém dialogu se zákazníky. Postupně se tato funkce přesune na pobočku v maximální možné míře a veškeré projekty výzkumu a vývoje jsou prováděny na místě v kontaktu se zákazníky.

Nákup

Funkce nákupu se vyvíjí od nakupování jednoduchých materiálů a nástrojů přes lokální nákup strategicky významnějších komponentů až k vybudování kompetencí pro "global-sourcing". Lokální pobočka pak přebírá nákup pro východní Evropu za celý koncern. Ve vztahu k funkci nákupu je nutné zvážit, jaké klady a zápory sebou nese centralizovaný nákup pro celou východní Evropu umístěný v Česku, nebo naopak v Německu.

Výroba

U výroby probíhá vývoj od konečné montáže v Česku, přes využití pobočky jako prodlouženého výrobního místa (ve smyslu globální integrace) až směrem k odpovědnosti za celé produktové řady. Na základě velkého významu Česka jako výrobního místa přeskočilo mnoho firem první krok. Pozitivní zkušenosti jiných společností měly za následek, že nově příchozí firmy většinou již začínaly s českou pobočkou jako prodlouženým výrobním místem.

Marketing a prodej

Marketingová a prodejní funkce se liší od těch dosud popsaných, které se budují buď všechny souběžně, nebo s časovým odstupem. V případě prodeje existují případy ryze prodejních společností. Tuto cestu volí většina farmaceutických koncernů. Budování kompetencí začíná v marketingu a prodeji většinou vznikem pobočky, která slouží pouze pro příjem objednávek a spoléhá se úplně na mezinárodní marketingové nástroje nebo na reputaci společnosti. Další vývoj pak představuje vybudování vlastního odbytu s přizpůsobeným marketingem. Ten má nejdříve kompetence pouze pro Česko, ale potom - dle prodejní struktury společnosti - může převzít odpovědnost za více zemí.

PROBLÉMOVÉ POLE

V Česku mohou být rozvinuty i vysoce hodnotné firemní funkce, jak ukazují tyto příklady zahraničních společností: F. X. Meiler (strojírenský a automobilový závod), Behr (systémový partner automobilového průmyslu), Lurgi Lentjes (technologie a stavba zařízení), DaimlerChrysler (automobilový průmysl) a Kostall (výrobce elektronických, elektromechanických a mechatronických produktů), které dosáhly vždy alespoň jednou třetí stupeň transferu. Firmy F. X. Meiler, Behr a DaimlerChrysler postupovaly při budování poboček dle uvedeného zobrazení. Vybudovaly minimálně první stupeň, někdy i druhý, než bylo dosaženo dnešního stavu. Společnost Lurgi Lentje nastoupila rovnou na třetí stupeň, a ukázala tak, že může být smysluplné odvážit se vstoupit přímo na nejvyšší stupeň transferu.

Česko je zvláště v centrech aglomerací atraktivním místem pro vývojová a IT-centra, aniž by se napřed musely konat výrobu doprovázející vývojové aktivity. Může být také smysluplné nepostupovat krok za krokem, ale například přímo centralizovat v Praze nákup pro východní Evropu.

V závislosti na firemní kultuře se mohou v ojedinělých případech vyskytnout nová problémová pole při dosahování třetího vývojového stupně. To se týká v první řadě významného nárůstu významu české pobočky oproti kmenovému závodu. Protože se vývoj kompetencí uskutečňuje postupně, v mateřském závodě se zpozoruje až v určitém okamžiku, že dceřiná společnost začíná vystupovat jako konkurent v tradičních funkcích pro kmenovou společnost (třetí stupeň ve zobrazení). To může vést ke globální integraci, ale v nejhorším případě to může také znamenat, že si některé osoby v centrále, které se obávají přesunu svých vlastních kompetencí, vyžádají zesílenou kontrolu a napojení dceřiné společnosti na kmenový podnik, nebo aktivitám v České republice dokonce zamezí.

PŘÍKLAD Z FIREMNÍ PRAXE

Lurgi Praha je dceřiná společnost firmy Lentjes Plant, specializovaná na Plant Engineering. Těžištěm činnosti je plánování velkokapacitních zařízení se specializací na zařízení na spalování odpadu a zařízení na čištění spalin. Společnost byla založena v roce 1993 a jako jediná dotazovaná firma zabývající se strojírenstvím a stavbou zařízení nepostupuje dle obr. 1, poněvadž v jejím případě výzkum a vývoj následoval výrobu.

Ze 43 zaměstnanců v roce 2005 jich 38 tvoří inženýři a v pobočce není kromě jednatele žádný Němec; veškeří projektoví a týmoví vedoucí jsou Češi. Z tohoto důvodu klade společnost Lurgi Praha u svých zaměstnanců velký důraz na vynikající znalosti jazyků. Bylo by jinak těžké realizovat projekty na celém světě přímo a samostatně bez vřazení funkcí koncernu. Všichni zaměstnanci navštěvují kurzy anglického jazyka a vedoucí projektů musí ovládat angličtinu a němčinu.

Ovšem nejen znalosti jazyků a odbornost vedou k úspěchu, žádaná je také předvídavost. Kulturní rozdíly jsou důležité zejména v kreativních disciplínách. Zaměstnanci mají rádi svobodu v přístupu k problémům, v něčem jsou však až příliš závislí na vedení. To se projeví například tehdy, když vedoucí projektu načrtne svůj návrh řešení a pracovník ho považuje za finální, čímž je proces nalézání řešení ukončen. Toto chování je částečně v rozporu se svobodymilovností zaměstnanců, což může vést k jejich nespokojenosti. Takovéto problémy lze označit jako kulturní pasti.

Tým společnosti Lurgi Praha měl v době konání průzkumu zakázky v objemu 50 000 zúčtovatelných inženýrských hodin za rok. Srovnáme-li to se 160 000 hodinami mateřské společnosti v Německu, tvoří toto významný podíl. Počet 40 zaměstnanců by mohl být při tomto stavu zakázek dlouhodobě zdvojnásoben na 80. Tím by se kompetence české pobočky značně rozšířily, avšak na českém pracovním trhu bylo v roce 2005 těžké najít vhodné zaměstnance.

Česká pobočka kromě toho již sama programovala různé softwarové aplikace, které se používají i v jiných částech společnosti. Jeden z programů například umožní vytvořit během několika hodin nabídky plánu zařízení - v závislosti na jednotlivých modulech. Práce si vyžádaly dva týdny. Tento vývoj dokazuje úspěšnost a vyvolává další očekávání v oblasti výzkumu a vývoje v Česku.

Důvodem pro výše popsaný transfer je podle uvedené firmy skutečnost, že náklady koncernu na inženýry odpovídající kvalifikace se v Česku pohybují okolo 27 Euro, zatímco v Německu je to téměř 150 Euro za hodinu. Prodejní náklady se v Praze nevyskytují a v minulosti byly využity veškeré možnosti jak zredukovat náklady. Z těchto úspor neprofituje primárně dceřiná společnost, ale celá skupina tvořící koncern. Pracovníci pobočky Lurgi Praha mají ovšem podíl na bonusových opatřeních vyplývajících z výsledků celého koncernu.


Kaufmann L., Schönberger.,L.: Wie Unternehmen in Tschechien erfolgreich Fuss fassen können. io new management, 3/2007, s. 54 - 56; výtah

- ks -

Související