Diskuse na téma inovace se často točí okolo všudypřítomné víry manažerů, že někteří lidé (a části organizace) jsou určeni k myšlení a jiní lidé (a jiné části organizace) jsou určeni k produkci. Tento chybný názor pochází z let, kdy manažerské vzdělávání kladlo kreativitu a produktivitu na opačné konce kontinua. Většina vůdců vybudovala procesy a stanovila hodnoty a normy, aby je spojovaly. Navíc, většina šéfů věří (opět chybně), že podnikání je o dvou horizontech: dlouhodobém, kde se odehrává transformace, a krátkodobém, kde se odehrávají transakce. Stálý tlak na krátkodobé výsledky, a tendence oddělovat kreativitu od produktivity, způsobuje, že inovační snahy ustupují transakčním aktivitám.

PRINCIP PODNIKATELSKÉHO ÚSPĚCHU

Skutečný příběh: Na světové výstavě v Saint Luis v roce 1904 bylo horko. Teplé perské oplatky, které se na stánku snažil prodávat syrský imigrant Ernest Hamwi, se téměř neprodávaly, zato na vedlejším stánku šla Arnoldu Fornachovi zmrzlina na odbyt velmi dobře. Po čase neměl Arnold do čeho zmrzlinu dávat. Toho si všiml tvořivý Ernest Hamwi a nabídl své vafle, nyní už ve tvaru kornoutu, jako nádobu na zmrzlinu. Tak přišla na svět zmrzlina v kornoutu. Během deseti let se třetina veškeré zmrzliny prodávala v oplatkovém kornoutu. Hamwiho příběh ukazuje, že inovace není ani náhodný, ani lineární proces. Je to naše schopnost měnit věci, zesílená schopností učit se.

Od roku 1904 se svět změnil, ale podnikatelský duch zůstává stále stejný a uvedený příběh ilustruje princip podnikatelského úspěchu. Podnik přežije, pokud jeho vedení dokáže propojit tři prvky:

nápad: schopnost představovat si budoucnost,

tvorbu: schopnost mobilizovat zdroje,

provedení: schopnost dostát svému závazku.

Když se jeden z těchto prvků vypustí, nebude to ono. Když se vynechají dva, nastanou v podnikání vážné problémy. Přitom každý z nich vyžaduje odlišné procesy, odlišné struktury, odlišný systém měření, odlišné všechno.

PODSTATA INOVACE

Inovace nespočívá v nových, průlomových myšlenkách. Spíše při ní jde o základní organizační kompetence, kdy se vytváří produkt nebo služba. Ale proč některé organizace reagují inovací na změny rychleji a pružněji než jiné? Jakákoli organizace vlastně představuje dvě organizace. Jedna je formální organizace se svojí strukturou, procesy, pravidly, rolemi a ekonomickými podněty. To je úroveň efektivity (layer of efficiency). Druhá, kterou autor nazývá "skutečná organizace" obsahuje sítě, vztahy a sociální a morální závazky, které formální organizaci umožňují život. To je úroveň pohotovosti (layer of agility).

Vůdci, kteří chtějí uspět, se musí naučit využít pohotovosti "skutečných" organizací při plnění skutečných formálních cílů organizace. Přitom bychom mohli říci, že organizace, která pouze vytváří nové myšlenky, čeká na smrt; organizace, která jen provádí stále totéž, je irelevantní a organizace, která je schopna pouze vytvářet nové produkty a služby bez dokonalého provedení, je snadným cílem pro všechny výkonné, nízkonákladové firmy, které kopírují dobré nápady.

Podstatnou otázkou inovace je to, jak vůdci přidávají hodnotu k organizační schopnosti postupovat od myšlenek k ziskům. Akce vůdců spadají do tří kategorií: ty, které nepřidávají žádnou hodnotu, ty, které přidávají omezenou nebo dočasnou hodnotu, a ty které dodávají trvalou hodnotu. Nekonečné diskuse a brainstormingy takřka nikdy nepřidávají hodnotu. Myšlenkové tanky, schránky na nápady a jiná zařízení na produkování myšlenek sice rozšiřují proces vytváření nových myšlenek, ale omezují tvorbu a produkci hodnot, protože vytvářejí nadbytek "divokých" nápadů.

Inovace není ani tak otázkou řízení protikladů a stavěním mostů mezi organizačními útvary, jako spíše vytvářením podmínek pro učení a změnu tak, aby k nim docházelo souběžně a průběžně.

Vrcholoví manažeři málokdy vnímají inovaci v její celkové podobě; pro mnohé je inovace cosi mysteriózního a prchavého. Úspěšní vůdci však nevidí inovaci jako aktivitu nebo proces, vidí inovaci jako výsledek procesu změny a učení. Také chápou, že učení a změna vycházejí z lidských vztahů a sítí - tedy ze "skutečné" organizace.

V tomto novém kontextu je třeba, aby se lidé angažovali a měli dost energie, mají-li vytvořit podmínky pro trvalou hodnotu. Nové zaangažování znamená vytvoření podmínek jak pro investory, tak pro zákazníky, aby byli zapojeni do spolupráce. Vlastně tady jde především o vztahy a vzájemné propojení. Vedení v tomto kontextu je činnost, zaměřená na celý řetěz tvorby hodnoty.

"ZAPOJENÍ" VŮDCI

Vůdci potřebují využít tří pák: důvěry, účelu a dialogu. Vůdce, který se chce zapojit - stát se součástí sítě - se musí stát důvěryhodným prostředníkem, zvyšovat efektivitu ostatních a využívat svůj myšlenkový vliv. To neznamená, že přednáší projevy, spíše se snaží usnadnit chod věcí, přičemž se zaměřuje na lidi a na jejich úkoly (viz též článek Jak myslí úspěšní vůdci na s. 67).

"Zapojení" vůdci (connected leaders) zaangažují ostatní na spoluvytváření společného cíle tak, aby vize lidí a organizační cíle do sebe vzájemně zapadaly. Pak se nemohou zablokovat toky energie. "Zapojení" vůdci odmítají "formální" limity dialogu. Naopak, povzbuzují ostatní, aby mluvili, nabízejí jim zpětnou vazbu, rady, kritiku a přitom přiznávají i svoje nedostatky a hledají podporu expertů. "Zapojení" vůdci chápou, že dialog je klíčem k úspěšné inovaci.

A je tu ještě jedna okolnost, na kterou by se nemělo zapomínat. Je to fakt, že vůdce má jen omezený vliv na systém. Organizace ve stále rychleji se měnícím prostředí zůstane bez zabudované schopnosti učit se a měnit se příliš statická a nekonkurenceschopná. Úspěch vyžaduje přesmyslení (rethinking) organizační struktury a operací, přebudování mnoha rolí, pravidel a stimulů, podobně jako to musel udělat Ernest Hamwi, aby podpořil svoje nové partnerství.

Gobillot, E.: Three-Line-Whip. People Management, 3. 5. 2007, s. 38 - 40; výtah

- pap -

Související