Tvrdí to autor článku a dokládá to na řadě příkladů ze současnosti.

Nepodnikatelské organizace (NPO), jako školy, nemocnice, výzkumné ústavy i instituce státní správy a samosprávy, musí dnes projevovat řadu rysů podnikatelského chování. Jejich vedoucí pracovníci musí usilovat o maximální uspokojení potřeb svých klientů a při ovlivňování chování a společenského působení NPO aplikovat metody a postupy managementu založené na principech podnikatelského myšlení. Tzn. rozhodovat strategicky, uvažovat a působit systémově a díky tomu zajistit zdravé hospodaření.

Podobně jako vrcholoví manažeři podnikatelských subjektů, nemají ani vedoucí představitelé NPO jinou možnost, jak zajistit další rozvoj jimi vedené organizace, než inovovat!

PODSTATA INOVACÍ V NPO

Spouštěcím momentem inovačních aktivit podnikatelských organizací (PO) je potřeba řešení rozporu mezi požadavkem uchování úrovně výnosů z dosavadních podnikatelských aktivit (avšak ztrácejících původní výdělečnou sílu) a požadavkem nalezení nových zdrojů budoucích výnosů. Zjednodušeně je možné za těžiště řešení tohoto rozporu pokládat změnu stávajícího podnikatelského modelu organizace. Účinnost takto připraveného inovačního řešení je pak závislá na tom, jak rychle dokážou manažeři PO podpořit úspěšnou komercializaci inovace organizační změnou jejího vnitřního prostředí. Výsledkem pak je nové podnikatelské chování organizace odpovídající podmínkám, které vytvoří předpoklady pro úspěšné zavedení nového modelu podnikání.

Inovační aktivity NPO jsou však primárně vyvolány jiným rozporem. NPO musí řešit rozpor mezi požadavkem krátkodobého plnění jejich společenského poslání a dlouhodobými záměry jeho plnění v budoucnosti, v nových podmínkách okolí (vznikajících rozvojem nových technologií, změnou struktury institucí a novou hodnotovou orientací společnosti). Inovační aktivity NPO se proto musí primárně zaměřit na vznik nového modelu jejich řízení, či přesněji na změnu pojetí komplexního managementu všech jejich operací a aktivit vůči okolí.

Změna vnitřního prostředí organizace se přirozeně setkává s rezistencí pracovníků a její prosazení je tudíž obtížné. Tato skutečnost je jednou z významných příčin toho, že inovace jsou v prostředí NPO mnohem méně intenzivní než v prostředí podnikatelských subjektů. Odpor proti organizační změně ve vnitřním prostředí NPO je často podporován argumentací typu: Vždyť naši klienti to nechtějí. Ti, kdo tyto argumenty uplatňují, však přitom opomíjejí (a v horším případě dokonce cíleně zamlčují) hlavní důvod toho, proč klienti inovaci nechtějí. Nikdo jim totiž podrobně, zasvěceně a přesvědčivě nevysvětlil, jaké výhody jim změna přináší.

INOVACE CHOVÁNÍ VÝZKUMNÝCH INSTITUCÍ

Vedoucí představitelé výzkumných institucí si často stěžují na to, že podnikatelské subjekty nemají zájem o výsledky jejich výzkumu. Nápravu pak hledají v tom, že firmám "někdo nařídí" povinnost odebírat jejich výstupy, místo toho, aby své potenciální klienty dokázali přesvědčit o výhodách jimi nabízené spolupráce, a to tak, aby tomu adresáti rozuměli. Tzn. vysvětlili jim jaké (vesměs ekonomické) přínosy jim aplikace výsledků výzkumu může přinést. Uplatňovat lobbyistické tlaky je jednodušší a pohodlnější než hledat nápravu sám u sebe.

Přitom právě výsledky výzkumu mohou pro některé podnikatelské subjekty představovat slibné inovační podněty. Ale mají-li být realizovány, musí být i nabídka výsledků nezávislého výzkumu inovována! Znamená to, že výzkumné instituce musí dokázat radikálně změnit management svých výzkumných aktivit. Tzn. nezabývat se jenom tím, co je již předem smluvně dojednáno, ale začít se chovat podnikatelsky.

Bohužel, zcela přirozený požadavek potenciálních uživatelů na změnu chování výzkumných institucí, kdy prioritou není to, co chtějí výzkumníci řešit, ale to, o co je společenský zájem, je i pro mnoho vedoucích pracovníků ve výzkumu naprosto neakceptovatelný. Pro mnohé z těchto institucí to však znamená, že se samy zbavují své budoucnosti. A žádná formální opatření, ani štědré dotace z fondů EU, na tom nic nezmění.

Paradoxně tak potenciální dodavatelé slibných inovačních řešení zaniknou dříve, než je dokážou vygenerovat, kvůli neschopnosti účelně změnit své chování, tzn. inovovat koncept svého společenského působení!

Vyhnout se negativním důsledkům této hrozby mohou NPO tím, že si jejich vedoucí představitelé uvědomí, že vznik nových podnikatelských příležitostí nabízí nové možnosti plnit jejich společenské poslání.

INOVACE CHOVÁNÍ ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ

Přirozeným posláním zdravotnických zařízení je zajistit nejvyšší možnou kvalitu života obyvatel. Všechny dnešní zdravotnické instituce mají nastaveny své interní procesy na poskytování vysoké kvality zdravotní péče, což znamená aplikaci účinnějších léků, využívání složitějších a přesnějších diagnostických přístrojů, využívání sofistikovanějších operačních technik a možnosti rekonstrukce organismu pacienta vhodnými technickými prostředky.

Bohužel, tato vyšší kvalita je také mnohem nákladnější, což ve svém důsledku vede k tomu, že finanční limity úhrad zdravotní péče pojišťovnami zužují okruh těch, kterým tato vysoká kvalita péče může být poskytnuta. Rozpor mezi společensky akceptovaným názorem, že na kvalitní zdravotní péči má nárok každý a realitou toho, že zdravotní péče není zadarmo, tak vytváří bludný kruh, ze kterého zdánlivě není východisko. Toto východisko se však zřetelně nabízí. Je jím inovace interních procesů zdravotnických zařízení.

Nejvyšší kvalita nechť je poskytována těm, kdo ji nevyhnutelně potřebují. Ale pro mnoho pacientů je její aplikaci možné charakterizovat jako "jít s kanónem na vrabce". Jejich potíže lze snáze, levněji a dost dobře vyléčit jednoduššími postupy. Ty však většinou vyžadují mnohem aktivnější spoluúčast pacienta na vlastním uzdravování (obvykle řízenou kontrolou změny jejich stávajícího životního stylu). Na tento způsob terapie však nejsou interní procesy většiny zdravotnických zařízení nastaveny. Přitom diferenciace přístupu k jednotlivým kategoriím klientů/pacientů (což je podstatou inovace chování zdravotnických zařízení) je mnohem jednodušší a účinnější než vedení neustálých sporů o zvyšování plateb zdravotních pojišťoven a o znění vyhlášek ministerstva zdravotnictví. Přesto je pro mnoho vedoucích pracovníků zdravotnických zařízení nemyslitelná; mění nejenom stávající unifikovaný model zdravotní péče, ale museli by také měnit vlastní zaběhnuté zvyky a způsob svého myšlení. Svou neochotu k takto pojaté inovaci pak většinou zakrývají sociálně průchodným a někdy i atraktivním sloganem o nutnosti zachovat vysokou kvalitu zdravotní péče všem.

BARIÉRY INOVACÍ V NPO

Obecně rozšířeným momentem, který vytváří bariéry pro inovace nepodnikatelských subjektů, je lpění na hodnotách, které určují způsoby jejich aktuálního společenského působení a zároveň jim brání měnit interní procesy adekvátně jeho nové koncepci, vyvolané vznikem určité podnikatelské příležitosti. Mnohdy v reakci na vznik nové příležitosti sice dojde k provedení organizační změny vnitřního prostředí NPO, ale nedojde přitom ke změně její firemní kultury. Organizace je i nadále orientována na respektování původních - nové podnikatelské příležitosti již neodpovídajících - instrumentálních hodnot. To jí brání spojit organizační změnu s provedením změny (s inovací) interních procesů. Pracovníci organizace potom usilují o dosažení nových cílů v rámci nové organizační struktury starými postupy. Ty však v nových podmínkách zákonitě ztrácejí účinnost.

TECHNICKÉ INOVACE V NPO

Zatímco v podnikatelských subjektech je zavedení nové technologie většinou doprovázeno organizační změnou a výcvikem pracovníků v nových způsobilostech, je zavedení nových technologií (technické inovace forem jejich působení) v NPO v mnoha případech málo účinné. Pokud v nich dochází k organizačním změnám, jsou jenom zřídka spojeny s inovací procesů.

Nová technologie pak v řadě NPO paradoxně podporuje konzervaci starých procesů beze změny jejich koncepce. Využití nové technologie je pak neefektivní kvůli absenci či jenom nízké úrovni využití možností, které nabízí. Tento způsob zavádění technických inovací je navíc plýtváním investic do modernizace fungování nepodnikatelských organizací.

Příkladem je běžná praxe v mnoha správních institucích, kde počítače jen nahradily psací stroje, ale způsob práce a myšlení personálu se však nezměnily. Některé dnešní obecní či krajské úřady fungují stejně jako bývalé národní výbory navzdory výrazným investicím do jejich elektronizace.

PODMÍNKY ODPOVĚDNÉHO ŘÍZENÍ NPO

Dostát závazkům své společenské odpovědnosti za inovace mohou manažeři nepodnikatelských subjektů pouze tehdy, podaří-li se jim splnit následující podmínky:

1. Uvědomit si, že nové technologie mění možnosti pro úspěšné plnění společenského poslání jimi vedených organizací. Mají-li být tyto možnosti efektivně vyžity, musí NPO přistoupit nikoliv k formální reorganizaci své organizační struktury, ale k podstatné inovaci svých interních procesů.

2. Vytvořit organizační a personální předpoklady pro změnu stávající firemní kultury NPO v zájmu docílení požadované úrovně účinnosti nového podnikatelského chování organizace.

3. Dokázat eliminovat tlaky různých zájmových skupin na řešení rozporu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli jejich společenského působení způsobem, který povede k provedení organizační změny jejího vnitřního prostředí.

4. Vrátit se k podstatě společenského poslání organizace a najít nové možnosti jeho plnění vyvolané vývojem v okolí organizace, které potvrdí platnost základních hodnot spojených se společenskou odpovědností organizace.

Při splnění těchto podmínek mohou inovační aktivity NPO vyvolat dokonce změny ve fungování a vlivu institucí státní správy a samosprávy a odstartovat další kolo inovací vedoucích k vyšší prosperitě naší společnosti.

ZÁVĚR

Společenský význam získání inovačních schopností NPO se v současnosti zvyšuje; důvodem je i očekávaný nárůst prostředků z fondů EU (štědře podporovaných rozvojových/inovačních PPP (private & public partnership) projektů. Na jejich přípravě, zpracování i na implementaci jejich výsledků se budou muset nepodnikatelské subjekty spolupodílet s podnikatelskými subjekty. Jejich manažeři se v zájmu zabezpečení proveditelnosti tohoto typu inovačních řešení budou nutně muset naučit uvažovat, přemýšlet a jednat shodně.

Vedoucí pracovníci - manažeři NPO se proto, stejně jako manažeři podnikatelských subjektů, musí seznámit s teorií inovačních řešení. Jenom na tomto základě mohou obě skupiny manažerů vybudovat poznatkovou základnu, která jim umožní sladit metody přístupu k managementu aktivit směřujících ke splnění společného inovačního cíle. A zároveň se musí naučit interpretovat takto získané poznatky odlišně, adekvátně specifickým podmínkám jimi vedených organizací.

Zbyněk Pitra
čestný člen a předseda Rady expertů České manažerské asociace

Související