Strategické myšlení se vyvíjí, konkurenční výhody nejsou stabilní, technologické změny přicházejí stále rychleji, hodnota znalostí roste i upadá, optimální portfolio zdrojů se neustále přehodnocuje, konkurence je doplněna spoluprací atd. Odpovídající strategie tudíž musí být dynamická, flexibilní a kontinuální, nikoliv statická, neměnná a periodická.

Pro mnohé interprety standardních učebnic však může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše překvapením. Kde jsou doby pohodlných deklarací misí, vizí a strategických, taktických a operativních plánů - a jim podobných diluviálně-vojenských komponent "strategického" myšlení?

Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je akce. Strategie je co děláte (ne co říkáte) - a co děláte je vaše strategie.

Každá firma má strategii (dobrou či špatnou) bez ohledu na to, co říká či neříká. Nikomu nechybí strategie, ale často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Strategii je třeba neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se (nějak) prosadí sama. Příkladem zde může být fixovaná, neadaptabilní "strategie" fotbalového trenéra Brücknera: prosté spoléhání na osvědčené "hvězdy", neflexibilní, nekreativní, strach dát příležitost novým a mladým, podceňování a nedostatečný rozbor protivníka (viz Ghana), nestřídání v klíčových příležitostech (viz s Řeckem na ME), střídání jako tvorba zmatku (viz Srbsko 1:3), pasivita na lavičce, prosté pozorování dění, atp. Taková "strategie" může fungovat v průměru jakéhosi 50-50, vše necháme na hráčích, ale bez trenéra a jeho vstupu nemůže přinést mimořádné výsledky či zisky. Toho je třeba se vyvarovat v týmové práci i v podnikové praxi.

STRATEGICKÉ "LEGO"

V současné strategické tradici máme něco jako strategické "Lego": soustavu komponentů, ze kterých skládáme strategii podniku jako dětskou skládačku nebo švýcarské hodinky, jak je patrné z obrázku. V žádném případě podnikovou strategii nepěstujeme a nenecháme ji organicky vyrůstat v reakci na prostředí a jeho dynamiku.

Na obrázku je dále vidět, že takový přístup je nutně charakterizován tzv. Linií oblaků (Cloud line), která zamlžuje pohled jak shora dolů, tak zdola nahoru. Vyvstává tak problém přijetí a implementace strategie, který je dosud nevyřešený (a pravděpodobně neřešitelný).

Jak říkal jeden český "takystratég": "Se strategií nemáme žádné problémy v těch pěti horních fázích. Začíná nám to skřípat až v implementaci, v konečné transformaci do operačního prostředí." Jistě geniální postřeh: úspěch pět ku jedné přece není tak špatný. Až na to, že se vůbec nic nestane a takové hrátky stojí spoustu peněz.

V čem je problém? Všechno nad Linií oblaků jsou prosté popisy, tvrzení a deklarace. K tomu člověk nemusí být génius. Všechno pod Linií oblaků jsou skutečné akce, činnosti, skutečné "dělání", ne jen mluvení a řečnění. A k činu je samozřejmě génia zapotřebí.

STRATEGICKÉ PROSTŘEDÍ

Strategické prostředí je specifické prostředí, které efektivně zajišťuje realizaci dané strategie. Každá strategie tedy má své odpovídající strategické prostředí (SP) a její naplňování není bez efektivního SP možné.

Ve firmách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí akce, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce, nikoli v doméně popisu akce; tedy pod Linií oblaků. Celý strategický proces se musí evidentně odehrávat pod a ne nad Linií oblaků. Jen tehdy se strategie dá organicky "vypěstovat", v intimním spojení s měnícím se prostředím. Nedá se mechanicky skládat jako stavebnice Lego někde nahoře, v odtržení od zákazníka a jeho prostředí.

Je zřejmé, že můžeme volit pohledy na podnik jako stroj nebo jako živý organismus (viz též článek v MŘ č. 12/2006, s. 6 - 9). Je-li podnik stroj, pak stačí strategie nastavení parametrů a informačních impulzů přes řemenice, ozubená kola či tištěné obvody tradiční hierarchie. Je-li podnik organismem, pak se k němu vážou tři prostředí: strategické, spolupodnikatelsko-realizační a informačně-komunikační. Taková jabloň také není stroj a neroste podle příkazů, hrozeb či vizí-misí, ale jen ve svém (a ze svého) prostředí, které můžeme úspěšně ovlivňovat a meliorovat.

Strategické prostředí je vyjádřeno ve specifických ukazatelích trvalého uspokojování Zákazníka, Inovací, Procesů a Financí, tedy koloběhu ZIPF. Realizace SP probíhá v realizačním prostředí sítě spolupodnikání, vnitropodnikových trzích a týmových, autonomních amébách. Realizační prostředí je uváděno do života a udržováno při životě podpůrným komunikačním a informačním prostředím.

prof. Milan Zelený

mr1007s30.jpg

 

Nedostatek prostoru zde nedovoluje detailnější propracování uvedených koncepcí. Filozofii a metodologické detaily "Anti-porterovské strategie" přednese prof. Zelený na Strategickém fóru v Senohrabech 13. - 14. prosince 2007. Základní strategické diferenciace zmíníme v článku Porter versus Anti-porter v příštím čísle MŘ.

Související