Mnoho vynálezců se snaží ihned po vzniku vynálezu o jeho prodej případnému zájemci o výrobu. Málokdo však s tímto způsobem realizace svého vynálezu uspěje. Důvodem bývá na straně vynálezce nedostatečná znalost procesů v příslušném průmyslovém sektoru, chybějící kontakty, nároky na investice a na změny podnikových procesů případného zájemce. Na straně velkých výrobců pak to je většinou neochota zavádět do výroby a distribuce nový produkt nesoucí riziko možného neúspěchu. Zvláště když jejich dosavadní výrobní program se zajištěným odbytem poskytuje sice nízké zato však jisté ziskové marže. Vždyť riziko neúspěchu je u nových produktů pro průmyslový trh odhadováno na 30 % a u produktů pro spotřební trh dokonce na 80 %!

Tato fakta, vedle dlouhodobější návratnosti investovaných prostředků, představují pro zavedené výrobce důvod, proč se zdráhají nést riziko a na vlastní náklady zavést vynález do výroby. Proto mnohdy spolehlivějším způsobem, jak proměnit virtuální hodnotu vynálezu na peníze, je nespoléhat se na druhé a začít na jeho základě sám podnikat. Anebo (pokud již podnikáte) přizpůsobit podnikatelskou strategii záměru realizovat svůj vynález na trhu. Tedy spustit inovační podnikání.

SPECIFIKA INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ

Je podstatný rozdíl zda si, jako začínající podnikatel, hodláte otevřít konzum nebo chcete podnikat inovačně, tj. přijít na trh s něčím novým, originálním - v našem případě s vynálezem nebo inovační technologií. Ačkoliv v obou případech se musíte trefit do potřeb zákazníka a trhu, na němž chcete působit, podstatný rozdíl tu je ve třech věcech:

1. U tradičního předmětu podnikání často stačí použít osvědčené postupy, kdežto při inovačním podnikání nejen mohou, ale obvykle i musí být cesty vedoucí k uplatnění na trhu stejně nápadité, nové a netradiční, jako vaše inovační technické řešení.

2. Zatímco podnikání v obchodě, truhlářství či jiným tradičním způsobem sebou může nést především rizika plynoucí z možné přesycenosti či neznalosti trhu a špatné organizace nebo nedostatku provozního kapitálu, u inovačního podnikání kromě všech těchto rizik přibývá navíc riziko plynoucí z produktu. Vynález mívá často nižší hodnotu technické invence, než se domnívá jeho původce a ani v případě, že technicky vyspělý je, to samo o sobě nestačí - vynález musí být akceptovatelný zákazníkem. Musí pro něj existovat reálný trh a to už dnes, nikoliv až za dvacet let! Na druhou stranu, pokud tohle vše váš inovační produkt splňuje, můžete s ním dosáhnout řádově vyšších zisků oproti tradičním formám podnikání.

3. Výhoda ve srovnání s tradičními formami podnikání je v tom, že můžete získat právní monopol na technické řešení vašeho produktu v případě, že splňuje kritéria pro získání ochrany průmyslového vlastnictví. A tím můžete své podnikání na nějaký čas a do určité míry ochránit před konkurencí. Zanedbáte-li však včasnou patentovou ochranu a někdo jiný vás předběhne s patentováním shodného řešení, znemožní vám to pravděpodobně další podnikání s vaším vynálezem!

V jiných ohledech se oba způsoby podnikání principiálně podobají, ačkoliv to na první pohled nemusí být zřejmé. Přesto však vždy musíte rozumně řídit firemní finance i zaměstnance a také si průběžně zjišťovat, co přesně potřebuje váš zákazník. Pak je nutno nacházet cesty k jeho oslovení, získání i udržení a snažit se být lepší než konkurence, ať už přímá nebo nepřímá. Abyste mohli začít podnikat, musíte si ujasnit podnikatelský záměr, vyřídit na úřadech své zákonné povinnosti vůči státu, shromáždit počáteční kapitál, zajistit prostory či jiné zdroje pro podnikání. Tohle je v každém druhu podnikání v podstatě stejné. Zde se zaměříme na jednotlivá specifika, která jsou důležitá hlavně pro inovační podnikání.

Základní podmínkou pro start inovačního podnikatele je pravidlo zvané 4T = Technologie, Trh, Tým, Termín (zahájení tržních výnosů neboli tzv. Time-in-market). Uvedená 4T jsou podmínkou pro to, abyste vůbec mohli začít uvažovat o rozběhu inovačního podnikání.

Samozřejmě 4T není vše, co je třeba pro dovedení firmy k soběstačnosti a úspěchu, chybí např. finance a další důležité podnikové zdroje. Přesto ani dostatek rozjezdového kapitálu nepomůže k rozběhu a realizaci inovačního projektu, pokud současně není splněna podmínka 4T. Těmito čtyřmi "T" je vydlážděna cesta k vytouženému finálnímu "T" - Treasure (poklad). Za ten je úspěch inovačního podnikání jistě možné považovat.

PRVNÍ "T" - TECHNOLOGIE

Produkt založený na vyspělých technologiích je podstatou inovačních firem. Nemusí však vždy jít jen o patentované technologie. V některých případech, jako jsou pokrokové softwarové produkty, není získání patentu v Evropě ani možné. Někdy také může být výhodnější držet informace o inovačním produktu jen v režimu výrobního tajemství. Registrací dokumentace na patentovém úřadu se zveřejňují informace, které může zneužít konkurence.

Přesto lze doporučit využití prostředků ochrany průmyslového vlastnictví. Produkt chráněný patentem či užitným vzorem nejenže vytváří prostřednictvím právního monopolu náskok před konkurencí, ale také zvyšuje celkovou hodnotu firmy i míru jistoty pro případné investory. Udělení patentu (jež následuje až po provedeném úplném průzkumu stavu současné techniky) je navíc relativně vysokou garancí, že se s vaším technickým řešením nedostanete do konfliktu s vlastníkem patentu uděleného již před vámi - což by mohlo mít na vaši firmu likvidační vliv.

Ochrana průmyslového vlastnictví tedy zvýší celkovou hodnotu projektu a zvyšuje i potenciál pro růst cen případně obchodovaných licencí na inovační technologii.

Vynález lze využít jako zdroj pro vlastní výrobu, nebo je možné prodat práva na využití vynálezu. Pro kupce je pak výhodnější nakupovat licenci s přidanou hodnotou - tedy zahrnující nejen samotné právo na využití informací o technickém řešení chráněném coby průmyslové vlastnictví, ale také další doplňky usnadňující praktickou aplikaci vynálezu. Jsou to např. technická dokumentace, výrobní postupy, složky know-how jako specifické obchodní nebo aplikační metodiky apod.

Pokud zamýšlíte provádět vlastní výrobní činnost, není vždy nutné vlastnit všechny zdroje (výrobní kapacity, stroje, skladovací prostory či dopravní prostředky). Při správné organizaci často postačí vlastní či pronajaté kancelářské prostory s výpočetní a komunikační technikou a s týmem šikovných lidí. Vyrábět lze prostřednictvím outsourcingu. Dělá to tak spousta začínajících nebo malých firem, které zůstávají třeba i dlouhou dobu malé a pružné - malé nikoliv obratem a ziskem, ale počtem zaměstnanců a vlastním majetkem. Tyto firmy bývají naopak velké svou výbornou likviditou a efektivitou. Výroba prostřednictvím plného outsourcingu sice zvyšuje variabilní náklady, ale na druhou stranu tak firma může pružně reagovat na měnící se požadavky trhu a velice rychle optimalizovat technickou platformu pro daný výrobek. Zatímco podnik držící si všechna výrobní zařízení ve svém majetku má problém implementovanou výrobní technologii rychle změnit, při outsourcingu je to otázka výměny dodavatele za jiného či úpravy smlouvy s tím dosavadním.

U vynálezů platí, že i takový, který je postaven na jednoduchých základech může být (a v mnoha případech také bývá) komerčně mnohem úspěšnější, než složité technické řešení. Není důležitý jen inovační řád (viz František Valenta: Inovace v manažerské praxi) určující stupeň technické invence vynálezu. Důležitá je i vhodnost příslušné technologie pro současný trh, současného zákazníka. Zatímco v některých oblastech výzkumu nebo zavedených podnicích nemusí platit požadavek na zákazníkovu poptávku existující již dnes, u začínajících firem je to nutností.

DRUHÉ "T" - TRH

Ať už máte produkt založený na sebelepší a sebepokrokovější technologii, jedině zákazník bude tím, kdo nakonec rozhodne o vašem bytí či nebytí!

Trh je místem, na kterém se pohybuje váš zákazník a kde ho musíte najít, zjistit co chce a potřebuje, přimět ke koupi produktu a také mu produkt i příslušející služby doručit. Silná orientace firmy na zákazníka, zjištění a uspokojení jeho potřeb, co nejrychleji a co nejkvalitněji, to by mělo být hlavním krédem podnikání v jakémkoliv oboru, neboť pouze tento přístup může zabezpečit dlouhodobou prosperitu. Dokonce i když si myslíte, že tato podmínka se vás netýká, neboť váš projekt je financován jiným způsobem než z peněz zákazníků, vždy je někde na konci řetězce koncový spotřebitel, který všechno platí - a chce platit jen to, co je pro něj přínosem. Projekty postavené účelově takříkajíc "na vodě" a třeba zneužívající veřejných financí a grantů, ve vyspělých ekonomikách obvykle nemají dlouhého trvání.

U každé inovace platí, že pro její realizaci na trhu musí existovat buď již existující (zjevná) anebo potenciální (latentní) poptávka. Z toho vyplývá, že můžete uspět i v případech, kdy si zákazník svou potřebu zatím neuvědomuje - ještě neví, že váš inovační produkt chce. U inovačního produktu zaměřeného na latentní poptávku je nevýhodou, že vás bude stát mnohem více času i investic do marketingu a distribuce, než zákazníka získáte. Při již existující poptávce naopak často stačí umístit produkt ve stávající distribuční síti, zpropagovat jej běžnými, ověřenými způsoby a výrobek se okamžitě začne prodávat. Na druhou stranu, pokud se vám podaří vyvolat latentní poptávku, obsadíte trh, na kterém nemáte žádné konkurenty - ti přece figurují jen na známých trzích! Tato situace vám dává náskok a čas, během nějž můžete generovat dostatek finančních prostředků pro pokrytí nákladů na předchozí výzkum a vývoj, marketing i další výdaje spojené se zaváděním produktu na trh - a stále ještě můžete končit se slušným ziskem a vytvořeným kapitálem pro další projekty.

Příkladem může být příchod walkmana firmy SONY. Předtím nikdo z pozdějších uživatelů netušil, že právě tento hit potřebuje! Je však třeba říct, že dovést takovou akci do úspěšného konce stojí mnoho peněz - společnost SONY je měla. Pokud je nemáte a váš vynález je svými vlastnostmi předurčen pro vyvolání potenciální poptávky, je mnohdy lepší se spojit se silným strategickým partnerem.

Problémem je v tomto případě ověření, že vaše hypotéza o skryté zákazníkově poptávce je správná. Měli byste si tedy provést průzkum trhu, a to tím důkladnější, pokud váš produkt bude vyžadovat změnu dosavadního zákaznického chování. Jenomže klasické kvantitativní metody průzkumu trhu zde nefungují. Žádný respondent vám zodpovědně neřekne, zda bude mít o nějaký koncepčně nový produkt zájem, když tento ještě na trhu neexistuje a zákazník si jej nemůže "osahat". Řešením mohou být některé formy kvalitativního průzkumu, realizované s menším počtem respondentů a zaměřené do větší hloubky. Ale ani takový průzkum nedá kvantifikovatelnou odpověď. Na jeho základě je sice možné říci, zda se budou zákazníkům líbit vlastnosti nového produktu, ale nebudete vědět, kolik z potenciálních zákazníků si jej skutečně koupí.

Jediné, co vám může relativně spolehlivě odpovědět, je zkouška v praxi. Tím se nemyslí začít vyrábět a pronikat na trh naslepo, ale vyrobit např. malou sérii a tu cíleně distribuovat na regionálně či segmentově omezený zkušební trh a získat zde přesnou zpětnou vazbu. Tak si v podmínkách blížících se finálnímu způsobu průniku na trh, ale s nižším rizikem vyzkoušíte, zda vše opravdu funguje dle vašich původních představ.

Pokud vaše průzkumy ukážou, že o produkt bude zájem a začnete jej vyrábět, je třeba znát, jakým způsobem budete pronikat na trh. Už před tím, než začnete budovat distribuční cesty, musíte vědět, kde se váš zákazník nachází a jak jej budete oslovovat. K tomu vám pomůže mimo jiné správně nadefinovaná reklamní strategie (nebo tzv. strategie marketingové komunikace).

Při tvorbě vaší reklamní strategie se můžete odrazit od jednoho ze základních postupů používaných chronologickým způsobem v marketingové komunikaci, tzv. AIDA. Vaše reklamní sdělení musí podle něj nejdříve přitáhnout pozornost (Attention), vyvolat zájem o podrobnější informace (Interest), vzbudit u zákazníka touhu po produktu (Desire), a přimět jej k nákupní akci (Action). Podobných postupů je používáno více, ale AIDA je tím základním a většinou dobře použitelným v jakémkoliv segmentu i s jakýmkoliv rozpočtem na reklamu.

Jak ale zákazníka přesvědčit? Reklamní sdělení by mělo odrážet nejen výhody obsažené v produktu. Pak by se jednalo o orientaci na produkt a to nestačí. Mnohem účinnější a vhodnější je orientace na zákazníka. Musíte se podívat zblízka na zákazníka, zjistit jaké má potřeby (nebo dokonce bolesti) a přání. A pak je třeba posoudit a rozhodnout se, které z těchto jeho potřeb či přání budete schopni pokrýt přínosy obsaženými ve vašem produktu - a sem také zaměřovat jeho prezentaci. Když máte "prohlédnutého" zákazníka, prohlédněte si ještě jednou a pečlivě i váš produkt se všemi jeho vlastnostmi. Která z nich se páruje se zákazníkovou největší bolestí? Nebo která z nich sice neřeší žádný zákazníkův problém, ale bude předmětem jeho touhy? Bude to vysoká technická úroveň? Moderní design? Image "drahé hračičky"? Bude to nepřeberná spousta funkcí, z nichž sice využije jen deset procent, ale zvýší jeho prestiž v příslušné sociální komunitě?

Nabídněte zákazníkovi to, co potřebuje, nebo to, co prostě chce! Je však dobré si uvědomit, že zákazníkova bolest má mnohem větší marketingovou sílu, než jeho přání. Je pro něj naléhavějším a tedy i pádnějším důvodem, aby si váš produkt opravdu koupil.

Když už se vám podaří proniknout na trh a začnete být soběstační a ziskoví, je třeba se dívat dál a chránit pozice, které jste si již vydobyli. Možnosti poskytuje i legislativa. Kromě ochrany průmyslového vlastnictví vztahující se k technickému řešení vašeho inovačního produktu (patent, užitný vzor) můžete využít ochranu i pro další předměty vašeho duševního vlastnictví, např. založené zejména na marketingové hodnotě a designu. Zde se jedná hlavně o ochranné známky a průmyslové vzory. Patentem či užitným vzorem chráníte své investice do výzkumu a vývoje; ochrannou známkou či průmyslovým vzorem chráníte investice nejen do designu produktu a dalších výstupů firmy, ale i pracně vybudované hodnoty značky a dosaženého image mezi zákazníky.

Shrnutí z pohledu druhého "T":

důležitá je aktuálnost, velikost a praktická dosažitelnost zamýšleného trhu, znalost zákazníka, marketingová strategie odpovídající distribuční infrastruktuře, zákazníkovým preferencím a kupnímu chování. A nakonec i vaše schopnost velice rychle začít tento trh obsluhovat a vytvořit si zde dostatečně silnou pozici. Tak, abyste to stihli ještě před nástupem konkurenční ofenzívy. Je to boj - a v boji vítězí silní, chytří a rychlí. Síla se vytváří až s úspěchem a chytrost je relativní a proměnlivá. Pouze vaši rychlost můžete ovlivnit a plánovitě z ní udělat svou silnou stránku. Už tím, že nebudete otálet se vstupem na trh jen proto, že by podle vás produkt ještě potřeboval další vývoj. Vždy jej bude potřebovat a produkt vždy bude možné více zdokonalovat. Ale prodávat musíte už teď!

TŘETÍ "T" - TÝM

Podobně jako nekomercializovaný vynález je jen popsaným a pokresleným papírem, tak také podnikatelský projekt bez šikovných lidí, kteří jej zrealizují a protlačí na trh, je jen mýdlovou bublinou. Projekt potřebuje nejen své zakladatele, kteří jej vymyslí, ale i vrcholové podnikatelské sportovce, kteří za něj budou den za dnem kopat, běhat a strefovat se do branky.

Podle názoru mnohých profesionálních investorů ani sebelepší podnikatelský záměr nemá moc nadějí na úspěch, pokud za ním nestojí tým kvalitních a kvalifikovaných lidí. Proto raději investují do skvělých a schopných lidí s průměrně invenčním projektem než obráceně.

To, co je opravdu důležité pro úspěch podnikatelského projektu, je pár lidí, kteří jsou naladěni na stejnou vlnu, věří danému projektu a jsou společně i individuálně pro projekt přínosem, ať už svou pílí, schopnostmi invence nebo kvalifikací (nejde jen o vlastníky, ale o klíčové současné i budoucí zaměstnance). Přitom důležitější než jejich teoretické vědomosti (kvalifikace) jsou znalosti praktických procesů v daném odvětví. Prostě je třeba vědět, "jak to přesně chodí a jak se to vlastně dělá".

Není velký problém doplnit tým o personál pro rutinní práci. Kritickým prvkem jsou klíčoví lidé, kteří jsou hnacím motorem inovačního projektu, nositeli různých částí společného know-how. Know-how není něco, co by se dalo zcela svázat, přenést, skladovat. Ani přes možnosti dnešní informatiky jej není snadné udržet v plně použitelné podobě jen formou dokumentů či algoritmů. Know-how se přirozeně rozptyluje mezi větším či menším množstvím sdílejících klíčových pracovníků, kteří jsou jeho nositeli a od nichž se zase zpátky slučuje ve výsledný aplikační efekt. Podobně jako u tajného receptu na výrobu proslulého bylinného likéru, rozděleného mezi několik členů rodinné firmy.

Celkové sdílené know-how se skládá ze dvou hlavních částí:

1. znalosti procesů v konkrétním odvětví - praktické zkušenosti a poznatky z činností v dané oblasti, platné pro všechny subjekty v tomto odvětví působící,

2. interní znalosti a schopnosti - vzniklé uvnitř podniku; vlastní nápady + vlastní pokusy + vlastní zkušenosti = vlastní osvědčený způsob, platný v plném rozsahu jen v podmínkách vlastní firmy. Mohou být vytvářeny metodou "pokus a omyl", ale také např. analogickým přenesením postupů z jiných odvětví.

Výsledným celkem je kompaktní soubor uplatnitelných postupů - firemní know-how, které by mělo být vlastníky i vrcholovými manažery pečlivě udržováno a ochraňováno. Mimo jiné i snahou o zamezení jeho částečné ztráty odchodem některých z jeho nositelů.

Podle významného manažerského a marketingového guru Petera F. Druckera by u vznikajících firem měl být vrcholový řídící tým sestaven ještě dlouho před tím, než jej podnik skutečně potřebuje pro výkonnou práci. Ze začátku by se tedy mělo jednat o jakýsi z hlediska řízení podniku virtuální tým, avšak z hlediska spolupráce konkrétních lidí na přípravě podniku skutečný tým. Lidé semknutí v tomto týmu by se měli sjednotit v hlavních firemních cílech. Dále by si měli rozdělit své budoucí kompetence podle toho, jaký skutečný přínos ten který z nich představuje pro projekt, přičemž by se mělo vycházet ze skutečných znalostí a schopností každého člena týmu. Toto pravidlo však v praxi často naráží na odpor; zejména v rodinných firmách.

V raných fázích rozběhu nové firmy obvykle prochází každá klíčová informace mezi všemi členy vrcholového týmu a všichni členové se podílí i na operativním rozhodování. Později, když ve firmě přibývá počet procesů spojených s rozhodováním a jednotlivé procesy se prohlubují, je již nutné přesné rozdělení kompetencí mezi jednotlivé členy týmu. Nově vznikající podnik, který s tím počítá a má už dávno vytvořený vrcholový tým s jednotlivými členy dlouhodobě připravenými na přidělenou oblast, těží z plynulého přechodu na nový model řízení přesně v tom okamžiku, kdy je to pro podnik nejvýhodnější. Navíc tento přechod pravděpodobně proběhne bez velkých propadů výkonnosti a bez zbytečných rizik do budoucna, jako je špatná komunikace a nejednotnost ve vnímání strategických cílů. K tomu by naopak mohlo dojít při angažování vedoucích pracovníků na poslední chvíli.

Nezanedbatelnou výhodou vytvoření vrcholového týmu s předstihem je i fakt, že se tímto způsobem vykrystalizují lidé, kteří jsou skutečně vhodní pro společný projekt z hlediska schopností i odbornosti. Projeví se tak jejich spolehlivost, schopnost spolupráce s ostatními členy týmu, měřítka hodnot a vzhledem k neexistenci pravidelného finančního odměňování v přípravné fázi i stupeň jejich nadšení pro nosnou myšlenku projektu, jakož i víra ve vlastní úspěch. Lidi, kteří se v této fázi neosvědčí, můžete vyměnit již v okamžiku, kdy vás to ještě tolik nebolí. A navíc, i s týmem zatím neplacených, ale zasvěcených lidí můžete navenek vystupovat např. směrem k investorům v raných fázích financování projektu nebo ke strategickým zákazníkům, které potřebujete získat v prostředí firmy, která začíná a proto zatím postrádá reference.

Jaká by měla být týmová role hlavního vlastníka? Majoritní majitel nemusí být nutně výkonným ředitelem podniku. Jak ukazuje praxe mnoha úspěšných firem, je výhodné pro podnik, a tím pádem i pro jeho majitele, pokud je toto rozhodnutí výsledkem čistého pragmatismu. A pokud toto rozhodnutí přijde nejpozději po zaběhnutí nové firmy a přechodu do každodenní rutiny. Stejně jako ostatní členové vrcholového týmu i majitel by si měl položit otázky: Které specifické řídící činnosti bude firma objektivně potřebovat? A kterou z nich bych mohl vykonávat já svou příští každodenní prací? Majitel má možnost a moc vybrat si takové funkční zařazení vlastní osoby, ve kterém bude firmě maximálně prospěšný. Ostatní klíčové a řídící pozice může svěřit lidem, o kterých je přesvědčen, že v nich budou firmě prospěšnější než by byl on sám. V praxi se však bohužel setkáváme dost často s případy, kdy projekt upadal nebo skončil právě z toho důvodu, že jeho hlavní vlastník nebyl schopen a ochoten delegovat své pravomoci, které mu kvalifikačně a kompetenčně nepříslušely.

Pro činnosti a znalosti, které firma také potřebuje, ale interní pracovníky pro ně buď mít nemůže (např. kvůli jejich nedostatku či ceně) nebo nechce (např. při nárazové potřebě by to nebylo efektivní) může pomoci outsourcing či smluvní externisté. Těmito činnostmi mohou být např. poradenské konzultace, vývoj produktu, právní úkony, zajištění marketingových akcí, vývoj webu, provedení průzkumů atd. Spolupráce s externím dodavatelem tohoto typu služeb může být pro podnik výhodná i v dlouhodobém kontextu. Neboť podnik takto může využívat výhody plynoucí z uceleného know-how kompletního týmu různých specialistů, disponujících přístupem k potřebným aktuálním informacím i technologiím. Externí specialista navíc není zatížen každodenní rutinou a zaběhlými stereotypy, které mohou interním zaměstnancům bránit nalézt nový pohled na problém následovaný neotřelým řešením. A navíc může do prostředí firmy přenášet praktické zkušenosti, které získal při práci na jiných zakázkách. Externí spolupracovníky a dodavatele služeb je však dobré mít s předstihem vyhledané a domluvené. Vyhnete se tak nebezpečí, že by se projekt musel zastavit kvůli jejich nedostatku.

ČTVRTÉ "T" - TERMÍN (ZAHÁJENÍ TRŽNÍCH VÝNOSŮ)

O celkové kvalitě projektu vypovídá mimo jiné i schopnost jeho vlastníků dostatečně rychle jej realizovat. Každého případného investora bude zajímat načasování jednotlivých důležitých milníků vašeho projektu. Bude jej zajímat, kdy dokončíte vývoj první prodejné verze produktu, kdy bude k dispozici celý potřebný tým, kdy budete moci spustit prodej atd. Zajímá ho nejen rentabilita investic, ale také termín, od kterého se peníze začnou vracet. A to, co zajímá profesionální investory, by mělo zajímat i vás. Neboť pohled externího investora je orientován čistě na fakta a základní podstatu a cíle každého podnikání. Jeho rozhodování není zatíženo subjektivními důvody vlastníků a manažerů firmy, jako jsou otcovský syndrom, pocit zodpovědnosti za zaměstnance nebo láska k vykonávané činnosti. Nezaslepí jej tak jako vlastníka projektu zapálení pro technické parametry produktu nebo dojem neomylnosti v řízení či pevné pozice na trhu.

Cyklus výzkumu a vývoje se zkracuje na všech frontách, stejně jako samotná realizace. I velké korporace s inovačním potenciálem se snaží maximálně využít plný rozsah doby právního monopolu, poskytnuté získaným právem k průmyslovému vlastnictví. Navíc technický pokrok se v dnešním globalizovaném a perfektně informovaném světě rozvíjí paralelně. Proto inovační podnikatel, který bude dlouho otálet s tržní realizací svého vynálezu se může dočkat i situace, kdy jej předběhne některý jeho konkurent, jenž nezávisle na něm přijde s obdobnou inovací.

Inovační podnikatelé a vynálezci mají často tendenci donekonečna vylepšovat a "vypiplávat" produkt na úkor dřívějšího zahájení maximálního marketingového a obchodního úsilí. Samozřejmě, že vývoj produktu může dále pokračovat, ale rozhodně je výhodnější rychle obsadit co největší podíl na trhu a získaným zákazníkům prodat později vyšší, vylepšenou verzi produktu. Nepřijdete tak o trh a od jednotlivého zákazníka můžete nakonec vytěžit i opakovaný příjem.

Pokud se vám podaří včas dostat váš produkt k zákazníkovi a zahájit tak co nejdříve příjem výnosů z podnikání, nejenže zaujmete určitou pozici u vašich zákazníků, kteří tak přestanou být neobsazeni z pohledu vašich konkurentů, ale také tím dříve dosáhnete break-even point neboli bodu zvratu; tj. výše pravidelných příjmů přesáhne výši pravidelných výdajů. To vám umožní nejen začít být soběstační a splnit své závazky mimo jiné vůči případným investorům, ale i reinvestovat získané volné finanční prostředky zpět do podnikání a dále tím podpořit a zrychlit jeho rozvoj.

Cokoliv budete v budoucnu muset udělat pro to, abyste byli ve vašem podnikání úspěšní, je třeba naplánovat a začít vykonávat s předstihem. Tak, aby se výsledky dostavily v pravý čas a nikoliv později, než potřebujete. Právě dnes tvoříte svůj zítřek!

Kamil Krč
konzultant, Jihomoravské inovační centrum, www.inovace.cz

(Volné pokračování v příštím čísle MŘ článkem "Financování inovačního projektu".)

Související