Dalo by se předpokládat, že firmy se již poučily z fúzí uskutečněných v minulých letech a pomalu pochopily, jak se ukvapeným a nesprávným postupům nejlépe vyhnout. Některé firmy si to již vzaly za své, ale je jich bohužel málo. Jedním z negativních důsledků pak bývá problém ignorování rozdílných hodnotových představ v podnicích procházejících fúzí.

Proč se mnoho firem při přebírání jiného podniku zajímá o rozdíly ve firemní kultuře až tehdy, když už je pozdě?

Protože tyto rozdíly nelze vtěsnat do klasických číselných schémat. A právě toto, tedy zkoumání majetkových poměrů, je skoro vždy hlavním kritériem evaluace při převzetí firmy. Je-li výsledek pozitivní, otevírá se teoreticky prostor pro otázky spojené s firemní kulturou. Praxe je však jiná. Kromě rozdílů ve firemní kultuře existuje ještě celá řada dalších chyb, k nimž při realizaci fúzí a přebírání firem dochází (viz též články "Fúze a akvizice nemusejí být ztrátové" v MŘ č. 1/2004, s. 9 - 11, "Fúze a akvizice: strategie úspěchu" v MŘ č. 12/2004, s. 22 - 25).

Pravděpodobně nejhorší chyba je tzv. Reverse Hostage Syndrom. Vyskytuje se vždy, je-li potenciální kupec posedlý uzavřením obchodu do té míry, že v závěru dělá takové ústupky, které jsou v lepším případě politováníhodné, v horším případě znamenají katastrofu. Kupující uchvácený vidinou uzavřeného obchodu se často vzdá tolika věcí, že na straně partnera fúze už téměř nelze hovořit o převzetí. Záležitosti jako jsou strategie, personální rozhodování, průběh práce a dokonce i centrální firemní záležitosti se zkrátka neřeší.

Co se týká vztahu k novému majiteli, bývá ve firmách převzatých uvedeným způsobem nálada asi taková, jako by protější strana pocházela z jiné planety, a to nepřátelské. Veškeré návrhy ze strany nového majitele jsou odbyty argumenty typu "vždyť o tom oboru nemáte žádné tušení" nebo "nechte nás v klidu pracovat, na konci roku samozřejmě dostanete svoje výnosy". Není pak divu, že se mnoho nových vlastníků v takovéto situaci ptá: Za co jsem to jen vydal takové množství peněz?

Těžko můžeme na základě několika málo údajů z průběhu jedné fúze posuzovat, kdo se během převzetí firmy čím provinil a kdo je vlastně v právu. Jasné je ale jedno: již zmiňovaný Reverse Hostage Syndrom za to nestojí. Nemůžete-li získat firmu za podmínek, které vám vyhovují, ovládněte svou potřebu dovést obchod ke zdárnému cíli, nebo se alespoň pokuste zakomponovat do jednání některý z ochranných mechanismů.

Jde-li např. o vlastníka, který chce bezpodmínečně zůstat na svém postu, nebo kterého tam kvůli kontinuitě nechat chcete, nabídněte mu pevně stanovenou sumu za to, že ještě nějaký čas zůstane - a nechte si v každém případě otevřenou variantu, abyste ho v určitý vámi zvolený čas mohli vyplatit. Takovéto aranžmá vám dá v oblasti strategií i lidských zdrojů volnou ruku pro změny, které budete považovat za nutné, aby se firma mohla rozvíjet i nadále.

Welch J. a S.: Die Hauptgefahr bei Fusionen. Wirtschaftswoche 13. 8. 2007, s. 110

Související