Jde o nadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy. Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Jde o změnu paradigmatu a manažerského modelu. Odstranění tradičního rozpočtování není cílem této změny nýbrž jejím důsledkem.

DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU

Model "Beyond- Budgeting" lze charakterizovat dvanácti principy:

Organizačně řídící principy:

1. Blízkost k zákazníkům: Učiňte všechny zaměstnance odpovědnými za spokojenost zákazníků a nevytvářejte k tomuto účelu žádné hierarchie.

2. Sítě: Vybudujte štíhlé sítě odpovědných týmů, nevytvářejte k tomu žádné centralizované funkce.

3. Odpovědnost: Zajistěte, aby každý zaměstnanec a vedoucí pracovník začal myslet a jednat jako podnikatel. Nepřipusťte, aby zaměstnanci sloužili fixnímu plánu.

4. Autonomie: Přeneste na týmy volnost a možnost jednat, neomezujte v tom zaměstnance.

5. Představa hodnot: Vytvořte systém rámcové regulace založené na jasných a srozumitelných hodnotách a cílech. Neurčujte však žádné detailní úkoly a finanční rozpočty.

6. Transparence: Vytvořte otevřené a čestné informační systémy, které zobrazují pravdu neboli skutečný stav organizace a jejího okolí. Neomezujte přísun informací podle hierarchických úrovní.

Principy řízení procesů:

7. Cíle: Stanovujte relativní cíle pro neustálé zlepšování výkonnosti, nevyjednávejte žádné fixní dohody o výkonnosti.

8. Odměňování: Odměňujte úspěch na základě relativní výkonnosti a nepoužívejte pro vykazování a hodnocení úspěchu žádné fixní cíle.

9. Plánování: Plánujte aktivity jako kontinuální, nerozpočtujte žádná čísla pro fixní časové úseky.

10. Kontrola: Orientujte kontrolu na relativní indikátory výkonnosti a trendy. Nepoužívejte pro kontrolu odchylky od fixních plánovaných veličin.

11. Zdroje: Poskytujte zdroje podle potřeby. Nepoužívejte žádné roční rozdělování rozpočtovaných finančních čísel.

12. Koordinace: Koordinujte aktivity dynamicky. Nepoužívejte žádné roční plánovací cykly.

K souboru 12 principů je třeba dodat, že není přípustné svévolně si vybrat jen některé z nich (například zrušit rozpočtování) a jiné nechat být. Dobře fungující manažerský model je citlivý a složitý systém. Každá jeho část musí být zaměřena stejným směrem. Všech 12 principů je vzájemně propojeno do jediného celku, který pak umožňuje přechod od tradičního deterministického paradigmatu "Příkaz - kontrola" k novému, systemickému paradigmatu "Beyond- Budgeting". Dokud ale nový model nedrží pohromadě (není koherentní), nemůže se uplatnit jeho plná účinnost. Riziko návratu k původnímu modelu "Příkaz - kontrola" je značné.

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP

Uskutečnění nového modelu v praxi podniku vyžaduje přístup, který spočívá v odvážném, revolučním myšlení a v evolučním jednání se zajištěním široké podpory pro nový model. Přístup obnáší následujících pět kroků:

1. Iniciování (inicializace). Vytvoření povědomí o problémech spojených s fungováním dosavadního modelu, vytvoření naléhavosti změny, úsilí změnit paradigma v myšlení managementu a zaměstnanců, představení potenciálu nového paradigmatu, získávání lidí pro nový model, nastínění vize budoucí úspěšnosti firmy, vytvoření silné shody všech na nutnosti uskutečnění změny.

2. Komunikace. Vybudování dostatečně silné koalice zastánců a podporovatelů nového modelu. Tato koalice pak bude prosazovat a podporovat realizaci změny modelu. Na podporu změny je účelné vytvořit pocit sounáležitosti všech při uskutečňování přechodu k novému modelu.

3. Návrh. Vytvoření propracovaného návrhu nového modelu, který by se mohl stát základem smysluplné diskuse, kladení a zodpovídání otázek.

4. Realizace. Do realizačního procesu je nutné zapojit co nejvíc lidí z celé organizace. Při realizaci nejde o žádný falešný perfekcionismus, nýbrž spíše o získávání, sbírání a vyhodnocování zkušeností. Na základě toho pak lze přizpůsobit návrh modelu i postup realizace.

5. Neustálé zlepšování. V realizaci je třeba systematicky pokračovat do té doby, než je nový model v organizaci náležitě zakotven a zakořeněn. Pak je nutné model a jeho fungování neustále zdokonalovat a prohlubovat tak, aby si organizace udržela a upevnila získanou konkurenční výhodu.

HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE

Organizace se otáčí kolem zákazníků a nikoli jako dosud kolem produktů. Od statických hierarchií se přechází k pružným sítím autonomních jednotek. Tak například Svenska Handelsbanken, trvale vysoce zisková skandinávská banka, se soustřeďuje na spokojenost zákazníků místo na dřívější cíle, jako například podíl na segmentech trhu. V této bance neexistují žádné centrálně řízené kampaně na podporu nabízených produktů. Banka nehodnotí úspěšnost produktů, ale místo toho důsledně sleduje ziskovost zákazníků. Rozhodování je přeneseno vždy na tu úroveň, na které lze rozhodnout nejrychleji a s největší znalostí. Ti, kdo nabízejí zákazníkům produkty banky, musí přizpůsobovat nabídku požadavkům zákazníků, nikoli směrnicím funkčních útvarů. Organizační struktura banky se blíží ploché, decentralizované organizaci.

Na podporu síťové a decentralizované organizace uvedeného typu musí fungovat odpovídající manažerské procesy založené na principu přizpůsobování. Fixní dohody o výkonnosti se ruší a nahrazují se relativními dohodami o výkonnosti. Neexistuje už žádný kvantitativní cíl nebo rozpočet, podle jehož dosažení by byl ten který manažer hodnocen a odměňován. Pomocí relativních cílů jsou manažeři a zaměstnanci orientováni na konkurenci místo na předem vyjednané kvantitativní veličiny.

Nejvyšší podnikatelský cíl Svenska Handelsbanken je dosáhnout vyššího výnosu z vlastního kapitálu než je průměr skandinávských konkurenčních bank. Tato banka dokázala daný cíl za posledních 35 let vždy překročit. Na plnění tohoto cíle jsou zainteresováni i řadoví zaměstnanci formou podílů na úspěšnosti banky. Místo tradičního rozpočtování a plánování na fixní časové úseky v bance existuje rolující plánování, které umožňuje dynamickou koordinaci a přidělování zdrojů podle efektivní potřeby. Poměr nákladů k výnosům (Cost-to-Income Ratio) u této banky leží zřetelně pod úrovní 45 %, což je nejnižší hodnota mezi evropskými bankami. Ve Švédsku má tato banka víc spokojených zákazníků z podnikatelské i privátní oblasti než průměr ostatních konkurentů.

ZÁKAZNÍK NA PRVNÍM MÍSTĚ

Egon Zehnder International (EZI) je firma zabývající se vyhledáváním manažerů pro volné manažerské pozice v podnicích (Executive Search), která se může pochlubit nezvyklým manažerským modelem. Firma je ziskovější než její konkurenti, míra fluktuace zaměstnanců leží na mimořádně nízké úrovni 4 - 6 %. Důvěra zákazníků a jejich věrnost firmě je na vysoké úrovni a trvá v dobrých i horších časech. Její manažerský model je v mnohém podobný jako model Svenska Handelsbanken. Od svého založení firma drží silné soustředění na zákazníky a její struktura je prakticky bez hierarchie. Kolegialita a intenzivní komunikace se sdílením znalostí, informací a zkušeností mezi partnery v různých filiálkách je organickou součástí manažerského modelu. Pořadí priorit je stanoveno takto: Péče o zákazníka na základě jeho potřeb je na prvním místě. Následuje podnik, pak tým a nakonec jednotlivec - poradce. V odměňování neexistuje žádná zainteresovanost na dodržení fixního rozpočtu. Jediné, co existuje, je systém podílů všech partnerů na úspěšnosti celé firmy.

Převzít a realizovat nový manažerský model je strategická změna, kterou není snadné uskutečnit, protože vyžaduje změnu myšlení a postojů manažerů i zaměstnanců. K přijetí a zakotvení radikálně nových myšlenek nového manažerského modelu je potřeba vynaložit hodně komunikačního úsilí.

V globálně působící bance UBS začala tato komunikace na úrovni vrcholového vedení. Členové vrcholového vedení strávili spolu celé čtyři dny a podařilo se jim dospět ke společnému porozumění novému manažerskému modelu a vytvořit vizi jeho uplatnění ve firmě. V další fázi komunikačního procesu byli do komunikace zapojeni klíčoví spolupracovníci top manažerů. Postupně se komunikační proces dostal až k řadovým zaměstnancům. Komunikační semináře vždy vedli zástupci širšího top managementu firmy, aby celý proces získávání lidí pro nový manažerský model měl náležitou vážnost a důvěryhodnost. Efektivní komunikace je významným předpokladem realizačního úspěchu, bez ní nelze nový model nastartovat.

Některé z nejúspěšnějších firem světa uplatňují nápadně podobný manažerský model. Kromě uvedených příkladů firem patří k této elitní skupině například Toyota, Google, Dell, Southwest Airlines, Aldi, Hilti. Společnou charakteristikou těchto nejúspěšnějších firem je, že nastupují na novou cestu dříve než jejich konkurenti. Docilují tím trvalou konkurenční výhodu a dostávají se do špičkové pozice ve své branži.

Existuje též výzkumná společnost Beyond Budgeting Round Table, která sleduje společné rysy špičkových firem a jejich manažerských modelů. Právě v této společnosti vzniklo uvedeným způsobem 12 organizačně-řídících principů. Tato výzkumná společnost se nyní soustřeďuje na implementaci nového modelu.

ZÁVĚR

Mnozí jsou toho názoru, že zavádění nového modelu "Beyond Budgeting" přináší příliš velké riziko neúspěchu. Neuvědomují si však, že mnohem větší riziko spočívá v tom držet se zuby nehty tradičního modelu "Příkaz - kontrola" a myslet si, že s modelem z 19. století lze úspěšně zvládat výzvy 21. století. Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy. Odpověď je jednoduchá: čím dříve začneme, tím lépe. K zásadní změně manažerského modelu doba skutečně uzrála.

Röösli, F., Fraser, R.: Wie Spitzenunternehmen geführt werden. io new management 6/2007, s. 59 - 63; zkráceno

- pn -

Související