říká manažerský guru Gary Hamel v článku, v němž apeluje na manažery: "Nemůžete očekávat, že se vaše firma stane příběhem úspěšnosti 21. století, pokud ji budete řídit pomocí technik a nástrojů vzniklých v 19. století. Je nanejvýš nutné od základů znovu promyslet management, jeho principy a postupy." V internetovém věku ho musíte modernizovat nebo skončíte na smetišti dějin jako neúspěšní. Zásadní inovace managementu má tu moc vytvořit firmě dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu.

V průběhu své historie se modernímu managementu podařilo mnohé problémy vyřešit: složité úkoly se podařilo rozložit na malé opakovatelné kroky, do procesů se zabudovala shoda se standardy kvality a minimalizoval se vznik neshodných dílů, polotovarů a výrobků, našly se způsoby, jak měřit náklady a zisk, dokázalo se úspěšně koordinovat pracovní úsilí desítek tisíc zaměstnanců a úspěšně řídit provozní aktivity v globálním měřítku. Nicméně těchto úspěchů bylo dosaženo za nemalou cenu. Mašinérie moderního managementu dokázala sice přimět svobodné lidské bytosti k dodržování standardů a pravidel, ale za cenu nevyužití úžasných zdrojů lidské představivosti, tvořivosti a iniciativy. Management vnesl disciplínu do provozních aktivit, ale ohrozil přizpůsobivost, schopnost pružně reagovat na změny. Díky modernímu managementu značně vzrostla kupní síla obyvatel na celé zeměkouli, ale za cenu zotročení milionů lidí v kvazi feudálních, hierarchických organizacích. Techniky moderního managementu pomohly nesporně učinit podnikání výrazně efektivnějším, je však jen málo dokladů o tom, že by se tím podnikání stalo etičtějším.

Podobně jako spalovací motor, i management je technologie, jejíž vývoj se do značné míry zastavil a to není vůbec dobře. Proč? Protože management, jako schopnost řídit a využívat zdroje, sestavovat plány, programovat práci a povzbuzovat úsilí, je ústředním bodem uskutečňování poslání a cílů, které si lidé před sebe staví.

To, co dnes skutečně omezuje výkonnost organizace, není její podnikatelský model ani provozní model, je to manažerský model/model managementu.

Musíme najít způsob, jak účinně koordinovat úsilí tisíců lidí, aniž bychom k tomu potřebovali těžkopádnou hierarchii dohlížečů. Musíme vybudovat takové podniky, které budou s to uvolnit lidskou představivost a tvořivost, aniž bychom přitom ztratili disciplínu a nákladovou úspornost. Musíme vytvořit takové organizace, v nichž by se disciplína a volnost pro samostatnou tvůrčí aktivitu vzájemně nevylučovaly.

NOVÉ SKUTEČNOSTI

Nové století teprve začíná, ale už nám dokázalo přinést řadu nových výzev, které naši předchůdci neznali. Konkurenční výhody se ztrácejí rychleji než dříve, vedoucí pozice v odvětví se předává mezi podniky častěji a do problémů se v důsledku rychlého technologického a tržního vývoje dostávají už nejen jednotlivé podniky, ale celá odvětví. Například tradiční aerolinie, tradiční obchodní domy, velké farmaceutické společnosti, američtí výrobci automobilů, odvětví hudby a tradiční noviny.

Deregulace a účinky nových technologií výrazně snižují bariéry pro vstup do odvětví v celé řadě oborů - od nakladatelství, přes telekomunikace až k bankám a aeroliniím. Důsledkem je to, že velké zavedené oligopoly se rozdrobují a konkurenční anarchie je na vzestupu. Konkurenční pozice firmy za těchto podmínek se stává méně důsledkem tržní síly a víc důsledkem důmyslného vyjednávání. Firmy mají stále méně pod kontrolou svůj další osud.

Digitalizace téměř všeho ohrožuje každou firmu, která žije z toho, že vytváří a prodává intelektuální vlastnictví. Farmaceutické společnosti, filmová studia, nakladatelé, výrobci luxusního zboží - ti všichni řeší problém, jak se adaptovat na svět, v němž informace a myšlenky chtějí být volně dostupné.

Internet rychle přenáší vyjednávací sílu od výrobců ke spotřebitelům. V minulosti byla věrnost zákazníků často výsledkem vysokých nákladů na vyhledávání alternativních dodavatelů a omezených informací zákazníků, podniky často profitovaly z ignorance zákazníků. Teď už to není možné. Dnes převzali kontrolu zákazníci, jsme ve světě téměř dokonalých informací, takže je stále menší prostor pro průměrné a podprůměrné výrobky a služby.

Délka životních cyklů strategií se zmenšuje. Díky dostatku kapitálu, síle outsourcingu a globálnímu dosahu internetu je možné založit a rozběhnout novou firmu rychleji než kdykoli v minulosti. Avšak čím rychleji nová firma vznikne a roste, tím dříve splní strategické cíle, vyvrcholí a dostane se do stadia senility. Parabola úspěchu se stále více podobá špičce.

Globalizace a klesající náklady komunikace otevírají mnohá odvětví přílivu nových konkurentů s ultra nízkými náklady, kteří jsou připraveni využít ke svému prospěchu dědictví staré podnikové gardy. Indické firmy se angažují v oblasti služeb, čínské firmy naopak soustavně zvětšují svůj podíl na globální výrobě. Firmy z ostatních částí světa se dostávají do problémů s udržením svých ziskových rozpětí.

Chtějí-li podniky reagovat na tyto nové skutečnosti, budou muset vybudovat nové organizační a manažerské schopnosti a kapacity. Chtějí-li udržet svá zisková rozpětí, musejí začít produkovat zásadní inovace, které bourají dosavadní pravidla hry a vytvářejí nová.

Toho lze dosáhnout jedině tím, že dokážou inspirovat své zaměstnance, aby byli ochotni vydat ze sebe všechno pro přežití firmy a uhájení svých pracovních pozic. A že to budou dělat den za dnem. Právě v tom leží ta největší výzva pro inovaci managementu pro 21. století.

PŘÍPRAVA NA BUDOUCNOST V GE

Velké společnosti budou muset být stejně adaptivní jako jsou efektivní v provozních aktivitách. Management nemůže vybudovat konkurenční výhodu, pokud není s to začít řešit problémy, které ostatní neřeší buď ze strachu, nebo proto, že jsou krátkozrací a problémy nevidí. Když v roce 2006 Jeff Immelt, šéf General Electric (GE), vyzval své manažery, aby zdvojnásobili růst firmy zhruba na 8 % ročně, zároveň jim řekl, že ještě žádná firma srovnatelné velikosti nic podobného nedokázala. Nebyla proto možnost odebrat se někam a zjistit, jak na to. Immelt vyzval své manažery, aby jednoduše napsali novou učebnici managementu. Celá věc stojí na jednoduché otázce: Co bychom rádi dosáhli, co se ještě nikdy nepodařilo podobně situované firmě dosáhnout? Během své historie si vedení GE opakovaně kladlo tuto otázku. Pravidelně si dávalo samo sobě nové hádanky k vyřešení: Jak můžeme dovést manažerskou disciplinu na úroveň vědy? Jak můžeme vychovávat vynikající vůdčí osobnosti? Jak můžeme my ve vedení GE vytvořit přidanou hodnotu k různorodým podnikatelským jednotkám, které tvoří GE? Jak můžeme vybudovat organizaci bez hranic? Jak můžeme přimět k růstu tak obrovskou firmu jako je GE? Jakmile se podařilo dát odpověď na některou otázku uvedeného druhu, dostala se GE díky tomu o další krok dál od svých konkurentů.

Nikde nebylo psáno, že GE musí být vedoucí firmou ve své oblasti. A neexistuje žádný zákon o tom, že by vaše firma musela být jen následovníkem vedoucí firmy. Nemusíte být velkou ani zkušenou a respektovanou firmou na to, abyste se stali pionýrem rozvoje managementu. Nemusíte být hazardním hráčem, nemusíte porušovat všechna dosavadní pravidla. Musíte však být odhodlaní.

NEMOCNICE KONKURENTŮ

Je mnoho způsobů, jak začít diskusi mezi manažery o inovacích managementu. V jedné firmě například několik podnikavých aktivistů vytvořilo v podnikovém vzdělávacím středisku "nemocnici konkurentů" asi s deseti lůžky pro pacienty. Umístili na ně figuríny kdysi zdravých a prosperujících firem, které dnes bojují o své přežití. Na tabulce charakterizující zdravotní stav každého "pacienta" umístili graf znázorňující finanční zdraví konkurenta a vedle toho výčet jeho chybných strategických kroků, které ho přivedly na jednotku intenzivní péče. Vedle ní pak byla místnost s nápisem "Márnice", kde ležely zbytky kdysi silných průmyslových firem, které podlehly náporu změn a zavřely svoje vrátnice navždy.

Účelem této nápadité vizualizace bylo zaprvé varovat manažery před patogenními aspekty podnikatelské úspěšnosti - což je například arogance a odmítání změn, které dokážou ochromit i ty nejzdatnější organizace. Zadruhé šlo o to dát podnět k urychlení těch inovací managementu, které by dokázaly ochránit organizaci před patogenními jevy a neblahými konci. Během několika měsíců prošlo nemocnicí asi 3000 zaměstnanců a všichni členové vedení a správní rady. Pomohlo to soustředit pozornost všech na jednu důležitou pravdu: v systému managementu většiny firem je jen minimum toho, co by dokázalo pobídnout k proaktivní strategické obnově.

Šéf vaší firmy, má určitě představu o strategické orientaci firmy, aby mohl uspokojit a uklidnit správní radu a analytiky. Ale má také představu o strategické orientaci managementu firmy? Je ve vaší firmě konsensus o způsobech, jak znovu promyslet a navrhnout technologii managementu?

Existují dvě otázky, na které by měl umět odpovědět každý vedoucí pracovník firmy:

Jaké budou nové rozlišující charakteristiky manažerského systému firmy za pět let?

Jak získáme konkurenční výhodu tím, jak budeme řídit?

Nemyslete si, že odpovědi na tyto dvě otázky získáte po dvoudenním workshopu vedení firmy, nebo že odpovědi vytvoří nějaká expertní skupina. Vize budoucnosti managementu by se měla přirozenou cestou formovat s tím, jak se rozběhne opravdová diskuse o budoucnosti managementu v rámci celé firmy.

SOCIÁLNÍ REVOLUCE NA INTERNETU

Zahlédnout obrysy budoucnosti managementu můžete tím, že budete sledovat sociální revoluci, která se nyní začíná odehrávat na internetu. V 90. letech "Web 1.0" byl jen o málo víc než obrovské kompendium statických webových stránek. "Web 2.0" v 21. století se tvoří kolem nové architektury spoluúčasti jako jsou například příležitosti pro vznik a provozování sociálních sítí, vznik spolupracujících znalostních komunit jako je například Wikipedia místo tradičních vyhledávačů, které jen klasifikují webový obsah. Sociální anatomie internetu se vyvíjí od vertikálně strukturovaných sítí k totálně propojeným sítím, kde každý může být propojen s kýmkoli jiným. V takových sítích horizontální kontrolní a koordinační procesy nahrazují do značné míry tradiční vertikální procesy.

Po celá tisíciletí trhy a hierarchie byly jediné alternativy, když šlo o to agregovat lidské úsilí. Nyní je zde třetí alternativa: sítě fungující v reálném čase. Internet nebyl vytvořen hierarchicky, ani tak není řízen. Mezi tisíci prosperujícími životními formami na internetu nenajdete mnoho hierarchií.

Internet je téměř ideální médium, jak kultivovat nový vývoj v sociálních vztazích. Internet radikálně mění způsob, jak spolu lidé komunikují, jak navazují a udržují přátelství, jak sdílejí svoje myšlenky, jak budují komunity, získávají znalosti. V současné době se všechna tato aktivita odehrává mimo oblast zájmu managementu velkých korporací. Proč?

Žádná moderní organizace by nebyla ochotná provozovat svoji činnost s telefonním systémem ze 40. let minulého století nebo se vzdát užitku moderních informačních technologií. Něco podobného však organizace dělají tím, že nedokážou využít potenciál internetu pro transformaci toho, jak lidé pracují a spolupracují. Většina manažerů vidí v internetu jen nástroj růstu produktivity nebo nástroj, jak poskytovat zákazníkům služby 24 hodin denně 7 dnů v týdnu. Někteří z manažerů již tuší, že internet je s to převrátit tradiční podnikatelský model hlavou dolů, ale málokdo z manažerů si uvědomuje fakt, že dříve nebo později internet postaví na hlavu celý manažerský model.

Poprvé od úsvitu průmyslového věku se stává jediným způsobem, jak připravit organizaci na budoucnost, vybudovat ji tak, aby se zároveň stala vhodnou, přívětivou pro lidské bytosti. V tom je velká příležitost pro nový manažerský systém, který povzbuzuje, vyzdvihuje a oceňuje lidskou iniciativu, kreativitu, angažovanost a zaujetí, což jsou klíčové ingredience úspěchu v novém tisíciletí.

Hamel, G.: Management the next move? Management Today, září 2007 s. 48 - 53; výtah

- pn -

Související