Strategie jako iterativní smyčka

Technologie se vyvíjejí, ve státní regulaci dochází k nečekaným změnám, zákazníci překvapivě mění svoje požadavky, makroekonomické veličiny kolísají a konkurenti dokážou nabourat i ten nejlépe koncipovaný a promyšlený strategický plán. Uskutečnit strategii, když se neočekávaně mění podmínky, vyžaduje, aby manažeři včas zachytili nové informace, rozhodli o korekci kurzu v průběhu realizace strategie a správně zvolili načasování akcí, protože být na trhu příliš brzy je často stejně nákladné jako být tam příliš pozdě.

Ale jak mají manažeři realizovat strategii, když je nutné udržet flexibilitu v reakcích na vývoj situace na trzích? První krok k tomu je opustit zakořeněné pojetí strategie jako lineárního procesu, v němž manažeři vypracují detailní cestovní mapu zacílenou k jasně zvolené cílové stanici a pak se podle této mapy vydají na cestu, čili realizují strategii.

FATÁLNÍ CHYBA: LINEÁRNÍ PŘÍSTUP

Lineární přístup k realizaci strategie má v sobě fatální chybu: brání lidem v tom, aby mohli vložit do hry nové, aktuální informace. Jak je to možné?

Zaprvé lineární přístup odděluje formulaci strategie od její realizace. (V mnoha školách byznysu se stále ještě učí navrhování strategie a realizace strategie ve dvou oddělených kurzech.) Tak dochází k tomu, že plánovači propracovávají strategii na začátku celého procesu, tedy v čase, kdy toho vědí nejméně o tom, jak se události na trzích budou skutečně vyvíjet. Navíc realizace strategie generuje nové informace - například odezvu konkurentů, regulátorů, zákazníků. Tyto nové informace je pak obtížné začlenit do prefabrikovaného strategického plánu.

Zadruhé lineární pojetí strategie vede manažery k tomu, aby projevovali a podněcovali angažovanost pro chybný strategický směr, i když přibývá informací o tom, že původní strategie byla postavena na chybných předpokladech. Vůdčí osobnosti firmy sázejí všechno na jedinou kartu přijaté strategie a spojují s tím i svoji důvěryhodnost. Když je zřejmé, že se věci vyvíjejí špatně (klasickým příkladem je americká invaze do Vietnamu), shledávají manažeři obtížným revidovat původní strategii a místo toho zdůvodňují problémy nečekanými překážkami, což není nic jiného než přiznání nových informací.

Zatřetí lineární přístup ignoruje důležitost správného načasování. Když podniky vnímají svoji strategii jako lineární proces, spěchají s realizací, aby porazily konkurenty. Nicméně spěchat s realizací chybného strategického plánu zaručuje jedině to, že se podnik dostane na nesprávné místo rychleji než kdokoli jiný. Místo spěchu s realizací by manažeři měli usilovat o získání nových informací, které mohou ovlivnit rozhodování o tom, co udělat a kdy to udělat. V tom je zahrnuta možnost odložit, stejně jako urychlit, realizaci specifických akcí na podporu realizace strategie.

Mnozí manažeři si samozřejmě uvědomují tato omezení tradičního lienárního přístupu ke strategiím a snaží se je nějak obejít. Vidí řešení v tom, že se ve firmě identifikují budoucí velké příležitosti a pak se intenzivně přemýšlí a diskutuje o tom, jak je využít a jaké důsledky to může přinést. Manažeři však jen zřídkakdy mohou dopředu určit všechny faktory, které budou důležité pro realizaci strategického záměru, natož pak predikovat sled událostí, které mohou nastat.

Další možnost je v tom přijmout existenci nejistoty, zvolit nejlepší strategii, kterou lze podle dostupných informací navrhnout, spustit realizaci této strategie a pak už jen doufat v úspěch. Mnoho nepomůže, když se manažeři budou snažit zmenšit riziko neúspěchu diverzifikací produktů. Základní problémy lineárního přístupu ke strategii však zůstávají.

ALTERNATIVA LINEÁRNÍHO PŘÍSTUPU

Místo chápání strategie jako lineárního procesu si lze strategii představit ne jako proces, nýbrž jako iterativní smyčku, jejíž opakující se průběh nás přibližuje k žádoucímu výsledku.

Podle tohoto pojetí je každá strategie stále probíhající prací, která je objektem neustálého prověřování na základě interakcí mezi podnikem a měnícím se podstatným okolím.

Strategická smyčka se skládá ze čtyř hlavních kroků:

- Pochopit situaci, v níž se podnik nachází.

- Volit z více možností (rozhodnout co dělat a co nedělat).

- Dát věci do pohybu.

- Vyhodnotit a korigovat další postup na podkladě nových informací.

Názorně je celá smyčka zobrazena na obrázku č. 1.

Tyto čtyři hlavní kroky by měly být v podniku začleněny do formálních procesů jako je strategické plánování, rozpočtování, alokace zdrojů, řízení výkonnosti. Také by se měly stát předmětem neformálních rozhovorů, které vyplňují každý typický manažerský den. A to nejen na úrovni top managementu, nýbrž na všech organizačních úrovních až po ty nejnižší. Strategie se může stát životaschopnou, jestliže týmy v celé organizaci se naučí přijímat strategické cíle korporace a transformovat je do konkrétních akcí přizpůsobených lokálním podmínkám. Týmy v celé organizaci se musí naučit používat strategickou smyčku o čtyřech krocích přiměřeně svým možnostem a podmínkám (více k tomu viz MŘ č. 1/2008).

Základní výhodou strategických smyček je jejich schopnost přijímat, absorbovat nové, aktuální informace a přeměňovat je do účinných akcí. Ve strategických smyčkách se integruje navrhování a realizování strategie; tyto dvě základní aktivity nesmějí být odděleny.

Strategické smyčky počítají s neustálou revizí v závislosti na tom, jak přicházejí nové informace. Tím se omezuje riziko, že se úsilí a zdroje firmy budou soustřeďovat na cestu špatným směrem. Čas se v tomto pojetí strategie člení na jednotlivé bloky odpovídající jedné iteraci. Přidává se zvláštní krok pro opakující se revizi, prověřování a přehodnocování přijaté strategie z pohledu nových informací. To vše zvyšuje naději, že manažeři podniku budou s to včas rozpoznat potřebu změn a vznik nových příležitostí, které může firma využít. Příležitost je něco podobného jako okno, které se v určitém okamžiku otevře (třeba s přispěním aktivně jednajícího managementu). Úspěch pak může mít ten, kdo v takovém případě dokáže jednat dostatečně rychle, než se okno nové příležitosti opět zavře.

UMĚNÍ VÉST PRODUKTIVNÍ ROZHOVORY

Myšlenkové přijetí pojetí strategie jako iterativní smyčky je ve své podstatě sice jednoduché, ale prosadit nový přístup ke strategii do praxe a do myšlení a jednání mnoha lidí v organizaci je extrémně obtížné. Hlavním nástrojem, jak toho dosáhnout, jsou diskuse a rozhovory: formální i neformální, krátké i delší, mezi čtyřma očima i ve skupinách. Diskuse a rozhovory zejména ve velké korporaci umožňují koordinovat všechny aktivity, které předpokládá strategická smyčka. Manažeři na všech úrovních organizace si proto musí osvojit dovednost vést produktivní rozhovory a diskuse se znalostí všech čtyř kroků strategické smyčky. Třeba tak, jak ukazuje přehledná tabulka diskusí a rozhovorů podle jednotlivých fází strategické smyčky na s. 24.

V organizacích dochází až příliš často k tomu, že rozhovory a diskuse se zacyklí a žádoucí pokrok není v dohledu. Chtějí-li se manažeři tomuto úskalí vyhnout, mohou diskutujícím i sobě položit jednoduchou otázku: "Je toto správný typ komunikace? Snažíme se skutečně nalézt smysl, určit priority, ověřit výchozí předpoklady a rozhýbat aktivity správným směrem?" Manažeři se musí nejen naučit vést rozhovory a diskuse tohoto druhu, ale také neustále dbát na to, aby veškerá komunikace v tomto směru byla pozitivně laděná a produktivní.

Sull, D. N.: Strategy and Execution. MIT Sloan Managemen, léto 2007, s. 30 - 38, výtah

-ná-

(Více k tomu bude v MŘ 1/2008: Čtyři kroky ke správné strategii.)