V 70. letech minulého století došlo k revoluci v oblasti strategií velkých korporací. Boom fúzí a akvizicí podniků vedl ke vzniku řady specializovaných služeb na jejich podporu: bankovní, právní a strategické poradenství. Velké společnosti přesunuly svůj zájem od vlastnictví nejatraktivnějších podnikatelských jednotek k jednotkám s největší konkurenční výhodou pro majitele. Pokud vlastník určité podnikatelské jednotky nebyl její činností konkurenčně zvýhodněn, snažil se takovou jednotku odprodat, i když mohla být tou nejrychleji rostoucí nebo nejziskovější. Při odprodeji získal náležitou tržní prémii. Naopak, pokud byl vlastník konkurenčně zvýhodněn, mohl si ponechat i tu nejméně atraktivní podnikatelskou jednotku, protože to pro něj dávalo smysl.

Ve stejné době došlo k revoluci v odvětví finančních služeb, a sice v tom, jak podniky tohoto odvětví rozuměly riziku, jak ho hodnotily, kupovaly a prodávaly. V roce 1973 Fischer Black a Myron Scholes publikovali svůj slavný model pro hodnocení rizik, který umožňoval vyhodnocovat rizika při jejich transferu. Začalo se obchodovat se všemi druhy finančních rizik včetně rizik úrokových a úvěrových.

Nyní tyto dvě revoluce konvergují a vzniká třetí, a to revoluce v přístupu korporací k managementu rizika. Mnohá v zásadě provozní, finanční, marketingová a strategická rozhodnutí zahrnují důslednou kvantifikaci rizika: Měli bychom jít do této fúze? Jakou výhodu získáme, když budeme méně vertikálně integrováni? Měli bychom vyrábět nebo výrobu outsourcovat? Odpovědi na tyto a podobné otázky budou stále více záviset na tom, zda společnost je nebo není přirozeným vlastníkem rizika, které je v dané otázce obsaženo.

Nástroje a trhy pro transfer rizika a pojištění proti riziku umožňují podnikům identifikovat, vyhodnotit a obchodovat mnohá rizika, která dříve podniky nesly samy na svých bedrech. A rizika, která nelze odprodat, mohou být smluvně převedena na třetí stranu nebo soustředěna do určité podnikatelské jednotky, kterou lze odprodat jako takovou. Společnosti se pak mohou soustředit na řízení nebo dokonce nákup těch rizik, pro která disponují konkurenční výhodou.

PĚT KROKŮ K LEPŠÍMU MANAGEMENTU RIZIKA

Program pěti základních kroků managementu rizika navržený autory tohoto článku tvoří dynamickou smyčku (viz obr).

Krok 1. Identifikace a porozumění hlavním rizikům.

Krok 2. Rozhodnutí, která rizika jsou pro společnost/firmu přirozená, a která je lépe převést jinam či je alespoň zmírnit.

Krok 3. Určení kapacity a schopnosti firmy vlastnit rizika.

Krok 4. Začlenění rizik do všech rozhodnutí a procesů ve firmě

Krok 5. Napojení správy a organizace společnosti na rizika tak, aby je bylo možné řídit.

Společnosti, které rozumějí svým rizikům, mohou snadněji identifikovat ta rizika, pro která v sobě nesou přirozenou výhodu. S tímto základním vyjasněním lze snadněji hodnotit schopnost firmy vlastnit rizika. Toho hodnocení je důležitou informací pro všechny manažery s rozhodovací působností na všech organizačních úrovních. Podniky se silnou kulturou rozhodování přizpůsobenému rizikům jsou v lepší pozici identifikovat změny v profilu rizik a porozumět jim. Na základě toho pak mohou spustit znovu cyklus pěti kroků managementu rizika. Program, který má top manažerům korporace pomoci přizpůsobit se revoluci v managementu rizik, se začíná realizovat na úrovni celé společnosti, jednotlivé kroky lze uplatňovat i na úrovni jednotlivých podnikatelských jednotek firmy.

PRIORITA: IDENTIFIKOVAT KLÍČOVÁ RIZIKA

Identifikovat rizika - to zní jednoduše; jenže ve skutečnosti dosáhnout ve firmě shody na hlavních rizicích, kterým firma čelí a bude čelit, může být dost obtížné. Manažeři funkčních útvarů a podnikatelských jednotek mohou zamlčovat nebo podhodnocovat určitá rizika v zájmu toho, aby si vybojovali žádoucí výši rozpočtu. Právní a finanční útvary mohou mít různá pojetí rizika, chybí jim společný jazyk pro diskusi o rizicích. Právní útvar nemusí mít zájem na tom, aby se ve výroční zprávě firmy odhalily nějaké nejistoty v odpovědnosti, kdežto manažer rizika (Chief Risk Officer, CRO) může mít zájem opačný: postihnout všechna rizika a začít je řídit.

Je třeba soustředit se na několik hlavních rizik, která jsou skutečně důležitá. V jedné diversifikované firmě na zpracování kovů nalezli ve všech podnikatelských jednotkách celkem 60 rizik. Nicméně podle zkušeností autorů článku čtyři až šest klíčových rizik má zpravidla za následek převážnou část lability peněžních toků (cash-flow).

Ke klíčovým rizikům patří nejčastěji riziko změn v poptávce, riziko změn na trhu komodit, riziko vyplývající z umístění podnikatelské aktivity do určité země, provozní riziko a riziko směnných měnových kurzů. Přesný seznam klíčových rizik se bude lišit od firmy k firmě, podle odvětví a geografické příslušnosti. Autoři článku zjistili, že ve zmíněné kovozpracující firmě šest klíčových rizik představovalo 92 % volatility celkového cash flow.

V teorii se ví, že rizika se mohou projevit mnoha různými způsoby a každý z těchto projevů rizika má svoji pravděpodobnost. Ale i když lidé uznávají nejrůznější potenciální projevy určitého, mají sklon soustředit se na ten nejpravděpodobnější nebo na ten, kterého se nejvíc obávají. V mnoha případech neschopnost počítat s plným spektrem pravděpodobných projevů rizika vytváří nebezpečnou zranitelnost firmy. Platí toto pravidlo: ačkoli jsou extrémní projevy rizika vzácné, události nejméně pravděpodobné mohou mít na organizaci velký účinek. Důkladná analýza rizik musí proto zahrnovat i diskusi těchto málo pravděpodobných možností.

Identifikace rizik a posouzení, zda jsou pro firmu přirozená nebo ne, není jednoduchá záležitost. Kvantifikace rizik vyžaduje od manažerů, aby si osvojili nové dovednosti. Není to jen záležitost, která se týká nejvyšší hierarchické úrovně. Posuzování rizik se stává nutností u každého rozhodnutí, které manažeři na všech organizačních úrovních přijímají. A konečně je zde skutečnost, že napojit organizaci celé společnosti na práci s riziky vyžaduje dobře koordinované úsilí, které musí někdo z nejvyšší řídící pozice dirigovat - v ideálním případě CEO nebo top manažer, který je mu přímo podřízen.

Na druhé straně přínosy, které může společnost získat z důsledné aplikace pěti kroků managementu rizika, jsou značné. Společnosti s promyšleným přístupem k riziku budou generovat mnohem vyšší výnosy pro své akcionáře a používat vložený kapitál mnohem efektivněji než tomu bylo dosud. A možná vůbec nejdůležitější je, že kapitál a know how, které se uvolní profesionálnějším managementem rizika, mohou být využity na podporu zvládnutí skutečně velkých nejistot, kterým všichni budeme čelit v příštích desítiletích.

Buehler K., Freeman A., Hulme R.: Owning the Right Risks,

Harvard Business Review, září 2008, výtah

-pn-