Průzkum mj. ukázal, že 87 % ze 143 dotázaných top manažerů s působností v lidských zdrojích souhlasilo nebo dokonce silně souhlasilo s tímto prohlášením: "Přechod do nové významné vůdcovské role je v profesionálním životě manažera tou na čas nejnáročnější činností." A plných 70 % dotázaných top manažerů souhlasilo nebo silně souhlasilo s prohlášením: "Úspěch či neúspěch během tohoto přechodu je silným prediktorem celkové úspěšnosti či neúspěšnosti manažera."
MODEL STARS
Neexistuje jediný a jednotný recept pro úspěšný přechod do nové role za všech okolností. Výzkum však naznačuje, že manažeři se mohou držet určitých základních principů, jak jednat v období přechodu na novou pozici. Způsob, jak tyto principy aplikovat, však záleží na typu podnikatelské situace, do které manažer vstupuje.
Skutečnost je taková, že manažeři ve fázi přechodu do nové pozice se obvykle mimovolně spoléhají na znalosti, dovednosti a strategie, které se jim dobře osvědčily v jejich dosavadním působení. Konec konců dřívější úspěchy manažera jsou přece tím, co ho posunulo do nové manažerské pozice. Je však chyba stavět na tom, co se manažerovi dosud osvědčilo.
Výzkum autora článku v průběhu uplynulých deseti let, který zahrnoval sledování stovek top manažerů ve fázi přechodu v různých odvětvích a společnostech, přinesl závěr, že je třeba zaujmout zcela nový postoj: Manažer ve fázi přechodu do nové náročné role musí dosáhnout hlubokého porozumění aktuální situaci, do které se dostal, a pak svůj postup přizpůsobit realitě. Jinak mu hrozí to, co výstižně charakterizoval Mark Twain: "Lidé s kladivem v ruce budou se vším zacházet jako s hřebíkem, i když by v daném případě byl vhodnější vrták nebo pila."
Autor článku na základě svých výzkumných zkušeností vyvinul model pěti typických situací, do nichž se mohou dostat manažeři vstupující do nové vůdcovské role. Svůj model nazval STARS, což je akronym ze začátečních písmen anglických slov:
- Start-up - založení firmy nebo začátek projektu.
- Turnaround - obrat či záchrana firmy, která se dostala do vážných problémů.
- Accelerated growth - zvládnutí rychlé expanze firmy.
- Realignment - restrukturalizace a oživení firmy, která byla vedoucí v oboru a nyní má problémy.
- Sustaining success - pokračování ve stopách vysoce ceněné vůdčí osobnosti a navázání na skvělé předchozí výsledky.
S pomocí modelu STARS může nový člověk ve vůdcovské pozici lépe vyhodnotit aktuální situaci, porozumět potřebě organizačních změn a adaptovat svůj přístup k výkonu vůdcovské role ve fázi přechodu. S pomocí modelu STARS může nový lídr zvládnout své dva hlavní úkoly: řídit a vést organizaci a řídit a vést sám sebe.
UŽITEČNÁ POMŮCKA
Výzkum dále ukazuje, že manažerům ve fázi přechodu do nové náročné vůdcovské role může pomoci šest základních principů, jejichž přehled je v tab. č.1. V tabulce je zároveň ukázána jejich aplikace ve dvou typech situací vyžadujících odlišnou strategii. Typ podnikatelské situace, do které nový manažer vstupuje, je určující pro to, jak by měly být tyto principy aplikovány.
ORGANIZAČNÍ ZMĚNA
Správná strategie pro návrh a realizaci organizační změny může být odvozena ze situace podle modelu STARS, ve které se nový vedoucí pracovník ocitl. Jakmile si manažer uvědomí svoji situaci a porozumí cílům, výzvám a příležitostem, které z této situace vyplývají, může efektivně aplikovat soubor šesti základních principů. To mu usnadní přechod do nové vůdcovské role a zvýší to jeho naděje na dlouhodobou úspěšnost v této nové roli. Model pěti typických situací STARS je znázorněn v tabulce č. 2.
OSOBNÍ ZMĚNA
Stav, v němž se organizace nachází, má dopad i na to, jak musí manažer ve vůdcovské roli řídit a vést sám sebe. To je zvláště aktuální tehdy, když manažer řeší otázku, jaký vůdcovský styl je pro něj v dané situaci nejvhodnější, a kdy si musí sám pro sebe ujasnit, zda je svým vnitřním založením spíše typ "hrdina" nebo typ "správce".
V situaci, kdy je nutný zásadní obrat firmy (turnaround), má manažer co činit s lidmi, kteří jsou hladoví po nové naději, vizi a nasměrování. To vše vytváří potřebu heroického stylu vůdcovství. Vůdce jako by se hrdinsky postavil s mečem v ruce proti nepříteli. V dobách vážných obtíží se lidé dobrovolně sešikují za svým hrdinou a následují jeho příkazů.
Naproti tomu situace typu realignment (restrukturalizace, přeskupení firmy) vyžadují od manažera v nejvyšší vůdcovské roli styl, který je hodně blízký dobrému správcovství. Od manažera se očekává více diplomacie a méně přístupů, v nichž dominuje jeho vlastní ego. Jedním z hlavních úkolů manažera je budování konsensu o potřebě změny. Správcové jsou trpělivější a systematičtější než heroičtí vůdcové v rozhodování o tom, kteří lidé, které procesy a které další zdroje zůstanou ve firmě a kterých se firma zbaví.
Zda manažer ve stádiu přechodu do nové vůdcovské role dokáže úspěšně přizpůsobit svoji osobní strategii vůdcovství, závisí na jeho schopnosti zvládnout tři pilíře sebeřízení:
1. Zlepšit osobní sebeuvědomění
Pro lídra je důležité porozumět svým vlastním reflexivním (bezděčným) reakcím na manažerské výzvy, například tomu, jak se učí v nových situacích nebo zda inklinuje spíše k vůdcovskému stylu "hrdina" nebo ke stylu "správce". Psychometrické testy nebo zpětná vazba 360o mohou přispět k lepšímu porozumění těmto věcem. Pro většinu vedoucích pracovníků platí, že bezděčné reakce a postoje mohou být adaptovány, pokud to je třeba. Podmínkou ale je, že člověk jasně porozumí svým bezděčným sklonům a je připraven se změnit.
2. Praktikovat sebedisciplinu
Moudří manažeři ve fázi přechodu do nové vůdcovské role si kladou následující otázky:
- V čem jsem dobrý - nebo co rád dělám -, čemu musím věnovat méně času a dělat to méně často?
- V čem jsem jen průměrný - nebo co nedělám rád - a čemu musím věnovat více času a dělat to častěji?
Po získání odpovědí na tyto dvě otázky pak manažeři věnují čas přednostně tomu, co si určili jako prioritu, co je pro výkon jejich funkce důležité.
3. Vybudovat komplementární týmy
Člověk ve vůdčí pozici nemůže udělat všechno sám a nemůže se stát někým, kým ze své vnitřní podstaty není. Každá organizace potřebuje jak hrdiny, tak správce. Je proto nutné, aby manažer ve vůdčí roli vytvořil podle aktuální situace ve svém týmu vrcholových manažerů optimální směs obou typů vůdcovského stylu.
SPOLEČNÝ JAZYK NA PODPORU ZMĚN
Metodický rámec STARS je užitečný pro každého manažera, který přechází do nové podnikatelské situace a potřebuje vyvinout a uplatnit efektivní organizační a osobní strategii. Model STARS může také sehrát ústřední roli ve snaze nového lídra dosáhnout všeobecné shody jeho přímých podřízených, kolegů a všech dalších vedoucích pracovníků pokud jde o hlavní úkoly, kterými je nutno se zabývat. Lídr se může dostat do nebezpečných problémů, pokud v jím řízeném kolektivu nebude panovat základní shoda ve vnímání aktuální situace. Jak se lze například dohodnout na dosažitelných cílech a očekáváních, pokud váš šéf je přesvědčen, že organizační problémy jsou podstatně méně vážné nebo naopak podstatně vážnější ve srovnání s tím, jak to vidíte vy? Jak může vůdce získat nezbytnou podporu pro zásadní obrat firmy, když ostatní vedoucí pracovníci na téže úrovni hierarchie budou přesvědčeni, že stačí pouze méně zásadní restrukturalizace?
Vůdčí osobnosti mohou pomocí modelu STARS učinit organizační i osobní změny snadnějšími, protože tento model se může stát základem pro vytvoření společného jazyka, který bude akcelerovat přechod všech (nejen samotného manažera) do nových rolí a k novým příležitostem.
Michael D. Watkins: Picking the Right Transition Strategy. Harvard Business Review, leden 2009, s. 47-53, výtah
- pn -
Tab. 1: Šest základních principů přechodu
