Tento přístup má dva hlavní cíle. Především musíte stabilizovat svůj podnik tím, že ho ochráníte před riziky krize a zajistíte, že bude mít dostatečnou likviditu, aby krizi přestál. Teprve potom můžete určit cesty, jak dlouhodobě na krizi vydělat, a to zčásti využitím chyb méně schopných konkurentů.
NAKOLIK JSTE OHROŽENI?
Prvním krokem, který musíte učinit, je zhodnotit svou zranitelnost.
- Uvažte několik scénářů. Načrtněte si alespoň tři scénáře vývoje krize: mírný pokles, vážnější krize a silný pokles konjunktury co do trvání i tvrdosti. Posuďte, který scénář je nejpravděpodobnější pro váš obor a váš podnik.
Dále, zkoumejte způsoby, jak by každý z těchto scénářů mohl ovlivnit váš podnik. Nakolik omezená schopnost spotřebitelů půjčovat si sníží poptávku po vašich výrobcích? Způsobí nejistota pracovních míst a klesající ceny aktiv, že i ti úvěruschopní budou váhat dále se zadlužovat? Ovlivní nižší poptávka vaši schopnost zajistit krátkodobé financování, nebo ztíží slabé akciové trhy vaši možnost získat kapitál? Zvýší vyšší úroky a požadavky návratnosti náklady na váš kapitál?
- Kvantifikujte dopad krize na váš podnik. Proveďte simulaci pro každý scénář, která vygeneruje finanční výsledky na základě hlavních proměnných, včetně objemu prodeje, cen a variabilních nákladů. Ujistěte se, že jste zahrnuli i ten nejhorší případ.
Dále kvantifikujte, jak bude různými scénáři ovlivněna vaše rozvaha. Například jaký bude dopad poklesu cen aktiv? Do jaké míry nižší cash flow a vyšší náklady na kapitál ovlivní image firmy? Zmírní klesající ceny zboží některé z těchto škodlivých vlivů?
- Zhodnoťte zranitelnost svých konkurentů. Samozřejmě žádný z těchto scénářů by se neměl provádět ve vakuu. O tom, nakolik bude váš podnik zasažen, rozhoduje také branže a geografická lokace vašich aktivit. Je důležité pochopit své silné a slabé stránky ve vztahu ke konkurentům. Ti mohou mít odlišnou strukturu nákladů, finanční postavení, strategii zásobování, produktový mix, orientaci na zákazníky atd. Máte-li vyjít z krize ve vedoucím postavení, musíte porovnávat své plánované akce s akcemi, které pravděpodobně podniknou vaši konkurenti. Zhodnocení různých scénářů a jejich efektu na vás i vaše konkurenty pomůže identifikovat ty oblasti, kde jste zranitelní a kde je zapotřebí bezprostřední akce.
JAK ZMÍRNIT OHROŽENÍ
Až vám bude jasné, jak váš podnik může být ovlivněn, musíte najít ty nejlepší cesty k přežití a k tomu, jak maximalizovat výkon podniku. To vyžaduje několik úkolů.
1. Chraňte svou finanční základnu. Cílem je zajistit, aby vaše firma měla dostatečný cash flow a přístup ke kapitálu. Nedostatek likvidity nejenže vyvolává okamžité problémy, ale také to ovlivňuje vaši schopnost investovat do budoucnosti podniku.
Proto musíte monitorovat a maximalizovat objem své hotovosti tím, že využijete disciplinovaný cash management, omezíte nebo odložíte některé výdaje a zaměříte se na hotovost. Sestavujte pravidelně zprávu o stavu své hotovosti, která bude obsahovat podrobnosti o krátkodobých platbách i příjmech. Také odhadněte, jak se vaše hotovost bude vyvíjet střednědobě.
To, kolik plateb odložíte, záleží na vašem posouzení vážnosti krize a do jaké míry jsou tyto platby diskreční. Ale buďte také aktivní v hledání cest, jak zlepšit svůj cash flow, například kolik hotovosti budete s to získat v příštím čtvrtletí. Jedním ze způsobů, jak zlepšit cash flow, je aktivněji řídit riziko úvěrů zákazníkům. Obchodní úvěr - financování nákupů vašich zákazníků tím, že je necháte zaplatit až později - byste měli co nejvíce omezit. Vzhledem k ekonomické situaci budou kupci častěji hledat úvěr a vaše riziko se tím zvýší. Musíte segmentovat své zákazníky tím, že každému přiřadíte úvěrový rating. Vyhněte se tomu, abyste poskytovali obchodní úvěr rizikovějším zákazníkům nebo těm, jejichž byznys je pro vás strategicky méně významný.
Jiným způsobem, jak uvolnit cash, je hledat příležitosti k omezení provozního kapitálu. Mnoho firem si totiž neuvědomuje přínos aktivního řízení provozního kapitálu - rozdíl mezi běžnými aktivy a pasivy - a proto tuto položku nesleduje. Zpravidla mohou výrobní podniky uvolnit optimalizací provozního kapitálu hotovost rovnající se přibližně 10 % prodeje. To zahrnuje redukci běžných aktiv, jako jsou zásoby či pohledávky.
Stejně jako zkoumáte dluhový profil svých zákazníků, měli byste zkoumat i ten svůj s cílem optimalizovat strukturu svých financí a finanční možnosti. Měli byste hledat způsoby, jak posílit svou rozvahu omezením dluhů a dalších pasív, a to s dvojím cílem - omezit své finanční riziko a zlepšit svůj rizikový profil v očích investorů.
Rovněž zajistěte své financování - například čerpejte z úvěrových linek co nejdříve, abyste získali likviditu pro každodenní operace, a ponechte si jakýkoliv přebytek hotovosti, abyste se vyhnuli pozdějším problémům s refinancováním. To může vyžadovat určitou kreativitu na napjatém úvěrovém trhu. Banky totiž zabezpečují své půjčky finančními nástroji, které je mají zvýšenou měrou ochránit před selháním dlužníka, například vyššími a variabilními úroky. K zajištění kapitálu musí proto firmy hledat zdroje i mimo bankovní trh, jako například státní investiční fondy, private equity firmy apod.
2. Chraňte svůj současný byznys. Až zajistíte, aby firma byla na pevných finančních základech, věnujte se ochraně její životaschopnosti. Musíte být připraveni jednat rychle a rozhodně. Cílem je vylepšit své klíčové aktivity.
Začněte s aktivními kroky ke snížení nákladů a zvýšení efektivnosti. I když omezení nákladů je první věc, na kterou podniky pomyslí, jejich jednání je často váhavé a opatrné. Musíte využít ekonomické situace a rychle realizovat akce, které jsou už dlouho zapotřebí. Myslete na to, že stejně jako rychlost je důležitý dobře zdůvodněný plán: nechcete dělat škrty, které dlouhodobě uškodí víc, než nyní pomohou, například tím, že ohrozíte významné obchodní příležitosti v budoucnu.
Některé kroky jsou zřejmé: redukce úrovní podnikové hierarchie s cílem omezit počet zaměstnanců, konsolidace nebo centralizace klíčových funkcí, ukončení dlouholetých, ale málo výnosných aktivit. Také prodejní a administrativní náklady - například náklady na marketing - jsou primárním cílem pro snižování. Ale pozor: firmy, které nerozumně a prudce sníží výdaje na marketing, často zjistí, že později musí vynaložit mnohem víc, než ušetřily, aby se po delší absenci opět objevily v médiích.
V krizi se objevují také příležitosti redukovat náklady na materiál a dodávkový řetězec. Nyní je pravý čas důkladně přehodnotit své současné dodavatele a dodávkové praktiky, což bezpochyby vyvolá nové iniciativy - zavedení poptávkového systému nebo standardizaci součástek.
Vedle omezení nákladů musíte také řídit příjmy, neboť hotovost je v období krize životně důležitá. Aktivně ochraňujte stávající příjmy, ale zároveň hledejte cesty, jak generovat dodatečné příjmy z vašeho současného byznysu. Iniciativy k udržení zákazníků jsou cennější než kdykoliv předtím. Posuďte taktické změny ve využití prodejní pracovní síly a její motivaci. Přesuňte marketingové výdaje tak, aby podporovaly spíše okamžité příjmy než dlouhodobé budování značky. I když obchodní úvěr budete poskytovat šetrně, můžete poskytnout zákazníkům velkorysejší platební podmínky, účtovat ovšem vyšší ceny.
Z toho vyplývá, že byste měli přehodnotit svůj produktový mix a cenové strategie v reakci na změny v potřebách zákazníků. Nákupní chování se v krizi dramaticky mění. Zákazníci stále častěji volí zboží s nižšími cenami, kupují méně renomované značky nebo nakupují v diskontních obchodech. Firmy vyrábějící spotřební zboží by proto měly nabídnout levnější verze oblíbených výrobků. Ať podnikáte v čemkoliv, sledujte, jak jsou potřeby, preference a nákupní modely vašich zákazníků ovlivněny ekonomickým klimatem. Využijte tyto informace při tvorbě portfolia svých produktů a při investičních rozhodnutích.
Také inovativní cenové strategie mohou zmírnit pokles příjmů. Ty zahrnují tvorbu cen podle efektu výrobku nebo služby pro zákazníka; změny v cenové základně umožňující zákazníkovi např. pronajmout si zařízení na hodinu místo na den; úhradu použití výrobku místo jeho koupě; rozložení služby tak, že si zákazníci mohou koupit samostatně její jednotlivé prvky, zatímco dříve byla jako balíček, jak to např. aerolinie udělaly s jídlem během letu. Nabídka nových a kreativních cenových balíčků by mohla přispět ke zvýšení prodeje.
Rozhodně byste měli omezit svůj investiční program. Většina vyspělých ekonomik měla nadbytečnou kapacitu už před krizí. V současnosti není třeba - alespoň ve většině branží - investovat do další kapacity. Potřebujete přísná pravidla pro alokaci kapitálu, pokud je už nemáte. Také se můžete zbavit se neproduktivních aktiv, včetně výrobních závodů, které předtím bylo obtížné uzavřít, a prodat je, aby se získala hotovost pro podnik.
Nakonec využijte příležitost zbavit se vedlejších aktivit odprodáním periferních nebo neprosperujících operací. Nečekejte na lepší doby v naději, že za ně získáte cenu jako v předchozích letech. Tyto podmínky se pravděpodobně v dohledné době nevrátí a pokud některá aktivita není pro váš důležitá a zvyšuje vaši zranitelnost, zbavte se jí.
3. Maximalizujte svou hodnotu ve vztahu ke konkurentům. Vaše akcie, stejně jako akcie většiny firem, během krize poklesnou. I když nebudete moci zabránit jejich poklesu v absolutních číslech, chcete zůstat lepší než ostatní ve vaší branži. Přitom vám prospěje většina toho, co jste dosud učinili, abyste ochránili svou finanční základnu. V době krize trhy zpravidla odměňují silnou rozvahu s nízkou zadlužeností a zajištěným přístupem ke kapitálu. Firmu s hromadou hotových peněz hodnotí investoři pozitivně jako stabilní investici s nízkým rizikem. Proto potřebujete vytvořit přesvědčivou strategii komunikace s investory, která to všechno zdůrazní.
JAK ZÍSKAT DLOUHODOBOU VÝHODU
Firmy, které získaly převahu, se snaží o víc než jen přežít krizi. Chtějí zaujmout takovou pozici, aby se jim dařilo při následném obratu k lepšímu. Proto:
- Investujte do budoucnosti. Investice učiněné dnes do oblastí jako vývoj výrobků či informační a výrobní technologie v mnoha případech přinesou ovoce, až krize pomine. Odkládání takových investic ale může snížit vaši schopnost využít příležitosti, až se ekonomika vzchopí. A investiční náklady budou nyní nižší, neboť konkurence ochabuje.
Vzhledem k současným finančním omezením nemůžete uskutečnit všechno. Ale to by vám nemělo zabránit v realizaci některých velkých akcí. Stanovte si prioritu různých alternativ a preferujte investice, které pravděpodobně budou mít velký vliv na dlouhodobé zdraví podniku. Odložte ty s méně jistými pozitivními výsledky a vyřaďte projekty, které nejsou důležité pro budoucí úspěch.
Krize je také vhodný čas investovat do lidí - například zvýšit kvalitu vašich manažerských týmů. Konkurenční boj o špičkové pracovníky bude menší, jejich disponibilita větší a tedy příslušné náklady nižší.
- Usilujte o vhodné fúze a akvizice. Krize změní některá dlouhodobá pravidla hry v mnoha branžích. Využijte zranitelnost konkurentů, abyste konsolidovali svou branži. Dějiny ukazují, že nejlepší obchody se dělají za krize. Podle uvedené studie fúze za krize generují asi o 15 % větší hodnotu, měřeno návratností pro akcionáře, než fúze za boomu.
V zájmu využití příležitostí pečlivě monitorujte finanční a provozní zdraví svých konkurentů. Firmy, které postrádají finanční polštář umožňující jim krizi přežít, mohou dokonce uvítat vaše kroky.
- Přehodnoťte své obchodní modely. Ekonomika podniku se za krize může změnit vzhledem k větší konkurenci, jiným vstupním nákladům, vládním intervencím nebo novým obchodním metodám. Mohou se objevit noví konkurenti i nové obchodní modely, neboť firmy hledají, jak zvýšit příjmy expanzí do sousedních produktových kategorií nebo horizontální integrací. Úspěšné firmy předvídají tyto změny ve své branži a přizpůsobují tomu své obchodní modely dříve než konkurence, aby ochránily stávající byznys a získaly výhodu.
KDE ZAČÍT?
Uvedené procesy by měly vést k seznamu žádoucích kroků - a pravděpodobně jich bude víc, než budete schopni provést naráz. Takže si musíte stanovit priority, přičemž pečlivě zvažte každý krok podle několika kritérií - především naléhavost, celkový finanční dopad, překážky pro realizaci a případné riziko pro podnik. Výsledkem bude portfolio akcí - krátkodobých a dlouhodobých.
A kdo váš protikrizový plán provede? Studie doporučuje vytvoření týmu krizového managementu, který bude řídit reakci vaší firmy na krizi. Právě tento tým vypracuje různé ekonomické scénáře a určí, jak ovlivní podnik; identifikuje rizika a příležitosti vyplývající z krize a stanoví opatření, která zmírní rizika a využijí příležitosti. Potom bude dohlížet na realizaci těchto opatření, průběžně je přehodnocovat podle změn v ekonomickém prostředí a monitorovat pokrok.
Firmy, které přijmou takovýto komplexní přístup, nejenže budou lépe čelit současné bouři, ale také budou připraveny využít příležitosti vynořující se z tohoto zmatku a být opět konkurenceschopné, až mraky pominou.
David Rhodes, Daniel Stelter: Seize Advantage in a Downturn, Harvard Business Review, únor 2009, str. 50-58 (zkráceno)
- pe -
Jak se vyhnout úskalím implementace protikrizového plánu
Vytvoření týmu krizového managementu může zabránit typickým zdrojům neúspěchu, k nimž patří:
- Nedostatečné pochopení a zhodnocení rozvíjející se krize. Tým krizového managementu vyvolá v podniku pocit naléhavosti, zčásti tím, že zformuluje transparentní a konzistentní postup při realizaci nezbytných kroků. Tým by měl také monitorovat ekonomickou situaci a v případě nutnosti přejít od mírného scénáře k tomu nejhoršímu.
- Nedostatečná příprava a angažovanost středního managementu. Podporou těsnějšího vztahu s garantem protikrizového plánu (zpravidla je jím CEO) může tým udržet informovanost středního managementu o pokroku a nasměrovat ho tam, kde je jeho účast zapotřebí.
- Neschopnost vidět, že jednotlivé kroky jsou součástí komplexního plánu. Stanovením priorit a načasováním kroků tým zajistí, že jednotlivá opatření budou navzájem kompatibilní. Tým by měl opatření plynule hodnotit, aby pozastavil, urychlil nebo kombinoval stávající úsilí - nebo inicioval nové kroky.
- Nedostatek pozornosti věnované lidskému faktoru. Má-li tým získat angažovanost zaměstnanců, musí je informovat o hrozbách, jimž podnik čelí, vysvětlit, proč jsou změny nutné a co budou mít za následek, a jasně jim komunikovat, jak je to ovlivní.
