Mnozí experti analyzovali pády stovek podniků a konstatovali, že jejich šéfové často postupovali přesně podle toho, co je učili na manažerských kurzech. Zdá se tedy, že mnohé manažerské recepty nejsou správné. Chyba může však být způsobena i tím, že některé recepty přečtou manažeři příliš povrchně.

Základním problém ovšem spočívá v tom, že se podniky nedají řídit podle receptů, které napsal někdo jiný. V univerzálním receptu není možné zachytit všechny podmínky a kontext dané podnikové situace. Výsledky jsou pak často velmi tragické - manažeři se snaží používat "nejlepší praktiky" a výsledky nepřicházejí. Následují dvě možná řešení - vyzkoušejí se jiné "nejlepší praktiky" (obvykle s podobným výsledkem), nebo se dosažené výsledky prezentují jako excelentní, i když mají k excelentnosti daleko.

Nejhorší na těchto postupech však je systematické a důsledné vytlačování zdravého rozumu z ekonomiky. Moderní ekonomové nás učí, že je potřebné zvyšovat spotřebu všemi prostředky, netřeba vytvářet úspory, ale má se žít na dluh. Státní intervence do ekonomiky a finanční spekulace povýšili nad principy fungování svobodného trhu. Tvrdí nám, že když ceny klesají, je to špatně, a když se znehodnocuje měna, je to dobře. Čím méně fungují fiskální a monetární nástroje, tím tvrdohlavěji je ekonomičtí zaslepenci používají. Evropské podpůrné programy, šrotovné, vládní injekce - to je ničení ekonomiky a svobodného trhu, vyhazování peněz, narušování přirozeného vývoje trhu, ale i nekonečné korumpování celé společnosti. A v mnoha podnicích to funguje podobně.

Řada majitelů soukromých firem se vrací do výkonného managementu svých podniků. Jako důvod uvádějí, že najatí "profesionální" manažeři vyhnali z jejich firem za pár let zdravý rozum. "Máme problém, tak vytvoříme nový formulář, workshop nebo projekt" - neslyšeli jste to už někdy? Místo toho, abychom rozhodli a vyřešili problém v jedné vteřině podle zdravého rozumu - zadáme problém do systému. Místo zdravého rozumu organizujeme workshopy a projekty, kde se pětkrát ptáme "proč?", kreslíme rybí kosti, připravujeme powerpointové prezentace a sestavujeme katalogy opatření. Někdy si prohlížím normy, předpisy, auditové formuláře a mám pocit, že je dělali lidé, kteří nikdy daný proces neviděli. Byl jsem ve firmách, kde mají "sofistikované" systémy pro řešení problémů. Například projekt, který již několik měsíců řeší problém snížení nákladů na firemní školení. Jedním z kroků bylo snížení nákladů na občerstvení. Dělají teď slabší kávu a dovedl je k tomu za 6 měsíců metodický postup DMAIC...

Uveďme si několik manažerských "pravd", které pravdami nejsou.

  1 - Dobré výkonnosti podniku dosáhneme procesním řízením. Procesní řízení může fungovat v automatizovaných procesech, kde řízením vstupů do procesu dosáhneme přesně očekávaných výstupů z procesu. Podnik však není stroj, ale živý organizmus. Živé systémy se adaptují a dané vstupy způsobují vždy jiné výstupy. Je zábavné sledovat, jak tvrdohlavě procesní inženýři a analytici překreslují své procesní diagramy a mapy a doufají, že s nimi dokáží "optimalizovat" živý organizmus. Potom nastupuje skupina auditorů, certifikátorů a dalších alibistů, kteří kontrolují, zda "podnik pracuje podle procesních popisů", a celý nesmyslný systém obvykle doplní dalšími zbytečnými činnostmi, které postupně znemožní podniku normálně fungovat. Připomeňme si, že původním záměrem bylo zvyšování výkonnosti podniku. Zeptejte se procesních inženýrů, jak přiřadit k procesním popisům vlastnosti jako adaptabilita, sebeobnova, učení se nebo sebezáchova. Popisování procesů je potřebné, abychom jim porozuměli a mohli je zlepšit. Procesní řízení je však řízení stroje, k řízení živého organizmu je třeba přistupovat jinak.

2 - Podnikoví manažeři a jejich poradci s oblibou hledají "optimální organizační strukturu". Už samotný pojem organizační struktura je však nesmysl. Organizace je vnitřní fungování prvků v systému, vazby a interakce mezi nimi a struktura je vnější projev organizace. Často si pleteme následek s příčinou. Když nakreslíme "optimální" strukturu, to ještě neznamená, že budeme mít fungující organizaci. Podstatné je, jací lidé budou v této struktuře, jak budou vzájemně komunikovat, spolupracovat, učit se, jaký společný jazyk budou používat.

3 - Důležité je mít správnou vizi a strategii. Manažeři prosedí celé dni na workshopech, kde definují vize, strategické plány a cíle. Většinou konstatují, že až na problémy s realizací všechno funguje. Strategie však není to, co manažeři říkají, plánují a prezentují, ale to, co dokáží realizovat. Ve chvilce upřímnosti každý manažer přiznává, že jeho hlavním problémem je rozdíl mezi plány a realitou. Problémem může být i tvrdohlavé setrvávání na naplnění strategie. Okolí podniku, podmínky na trhu, aktivity konkurentů a mnoho dalších faktorů se mění tak rychle, že důležitou schopností podniku se stává strategická flexibilita - schopnost reagovat na změny, korigovat strategii, rychle napravovat chyby a učit se. V mnoha firmách jsou reakcí na nesplnění strategických plánů nové vize a plány místo poučení se z minulosti a zlepšení realizační schopnosti.

4 - Všechna rozhodnutí managementu je třeba zbavit rizika. Mnozí podnikatelé se usmívají při vzpomínkách na začátky svých firem, kdy firma rostla neskutečnou rychlostí a oni ani nevěděli, co nevědí. Měli však odvahu, nadšení a energii. Určitě není na místě, aby firma uváděla na trh nevyzkoušené výrobky a vystavovala riziku své zákazníky i svou pověst. Bude-li však firma prosívat inovativní nápady sítem analýzy rizika a návratnosti investic, může se stát, že nejlepší myšlenky zabije hned na začátku. Naše firmy jsou plné ustrašených alibistů, kteří posílají stovky mailů a analýz, nebo raději neudělají nic, než by se odhodlali pro velký odvážný projekt.

5 - Musíme víc poslouchat zákazníka. Toto tvrzení je pravdivé, otázkou však je, zda skutečně posloucháme zákazníka, nebo za něho necháme hovořit někoho jiného - papírové průzkumy trhu, analytiky od stolu, vývojové pracovníky, kteří živého zákazníka nikdy ani neviděli. Zákazníka musíme poslouchat a přizpůsobovat výrobky, služby a procesy jeho představám. Na druhé straně ho však poslouchat nesmíme. Kdyby Pablo Picasso poslouchal své zákazníky, neměli bychom kubismus, a kdyby se Steve Jobs před 5 lety ptal lidí jak si představují iPhone nebo iPad, ťukáme dnes stále do klasické klávesnice. Mimochodem - před uvedením iPhonu na trh vyšly marketingové analýzy pro tento přístroj v porovnání s ostatními telefony velmi špatně. Problém byl v tom, že se použila tradiční kritéria, která platila pro trh tradičních telefonů. iPhone tato kritéria změnil.

6 - Důležité jsou neustálé změny a inovace. Kromě otázek typu co měnit, čeho se má změnou dosáhnout a jak změnu provést, jsou ještě důležitější otázky: co neměnit, co zachovat, co je neměnné jádro podnikání, základní hodnoty a naše identita. Základem změny je konzervace. Každou klíčovou změnu musíme zafixovat, stabilizovat, dostat do podnikové DNA. Mnozí najatí manažeři nastupují do špičkových pozic a předkládají majitelům plány na velké změny. Jen málo z nich se ptá svých předchůdců, co funguje, co je zásadní, jaké jsou "geny zakladatele", co je skála, na které třeba stavět. Konzultanti postupují podobně - redukují počty lidí o 10-15 %, provedou personální rošády, centralizují a decentralizují, změní ukazatele a systém odměňování, překreslí procesní mapy a organizační schéma - a odejdou. Po čase přijdou další poradci a udělají přesný opak. Tak jako musejí firmy kombinovat neustálé zlepšování s inovacemi, musejí umět kombinovat i evoluční změny s radikálními. Tyto změny by však neměly probíhat metodou pokus-omyl, ale existují pro ně systematické postupy (ZIPF, WOIS).

7 - Důležité jsou investice do zaměstnanců a jejich spokojenost. Hlavní je mít ve firmě špičkové zaměstnance - podnikatele a zlepšovatele. Mít ve firmě egocentriky, a příživníky a snažit se o jejich spokojenost je nejlepší cesta, jak firmu zlikvidovat. Jsou totiž firmy, kde jsou pracovníci až tak spokojení, že se jim už ani nechce pracovat.

8 - Našim klíčovým problémem je komunikace, musíme lépe komunikovat. Někteří si pod komunikací představují výměnu informací další integraci počítačových prostředků, otevřený dialog, zpětnou vazbu, empatii, vizualizaci informací atd. Na zlepšení komunikace se zavedou formuláře, porady, workshopy, informační tabule, pozvou se psychologové, moderátoři nebo mediátoři. Komunikace však není výměna informací, ani konverzace, ani vcítění se do pocitů druhého člověka. Podle prof. M. Zeleného je to druh interakce, jejímž následkem je vzájemná koordinace akce, činností a operací. Je to základní podmínka jakékoliv změny nebo inovace. V podnicích, ale i v celé naší společnosti, dochází ke specializaci. Specialisté si vytvářejí své komunity, mají své konference, časopisy, knihy, vzdělávací programy a jazyk. Výsledkem je, že se v podniku hovoří různými jazyky, specializované týmy řeší specifické problémy a uniká nám to nejhlavnější - fungování podniku jako celku. Podniky dnes potřebují integrátory jazyka a systémů. Nejdříve si však je třeba ujasnit základní pojmy. Specializace je nebezpečná, potřebujeme propojovat obory a vytvářet společný jazyk. Největší inovace na nás čekají na hranicích oborů a odvětví.

9 - Důležité je mít dobrý systém odměňování a finančních bonusů. Stimulací zvenčí nikdy nenahradíme vnitřní motivaci, která obvykle nevychází z dosahování finančních cílů. Definují-li akcionáři podniku finanční cíle a ukazatele k jejich dosažení, lidé udělají všechno proto, aby jich dosáhli. Jsou-li definované cíle nesmyslné, lidé udělají všechno proto, aby jich dosáhli. I za cenu zničení podniku, virtuálních restrukturalizací a podvodů. Většina podnikových fúzí dopadla velmi špatně, ale jejich architekti dostali vysoké finanční bonusy. Je-li výsledkem fúzí koupě nevýkonné firmy, musí investor vynaložit velkou energii na její ozdravení. Akvizice výkonné firmy vede často k poklesu její výkonnosti i k jejímu zničení. Peníze nemotivují, ale často vedou lidi k nelogickým a nesmyslným trikům a projektům, které můžeme vidět všude kolem sebe. Lidi motivuje smysl toho, co dělají. I když Obchodní zákoník a Živnostenský zákon definují podnikání jako soustavnou činnost vykonávanou podnikatelem ve vlastním jméně a na vlastní zodpovědnost za účelem dosažení zisku, je to trochu málo na to, aby lidem hořela srdce. Podnikání musí přinášet užitek a dávat smysl - hladovému dát jíst, žíznivého napojit, přichýlit pocestného, obléct nahého, navštívit nemocného...

10 - V podnicích je důležitý pořádek, dodržování standardů a disciplína. Albert Einstein kdysi řekl: "Když je nepořádek na stole odrazem nepořádku v hlavě, co potom odráží prázdný stůl?" Kromě podniků, ve kterých jsme z lidí udělali stroje, pracující podle přesně definovaných postupů, vyplňující excelovské tabulky, budeme stále víc potřebovat podniky, kde pracují kreativní lidé, kteří vidí svět jako celek, využívají pravou mozkovou hemisféru, umějí hledat netradiční řešení, navrhovat krásné výrobky, probouzet v jiných lidech radost a nacházet smysl našich aktivit. Potřebujeme i lidi, kteří svou nedisciplinovaností, odvahou a volností překonávají stará paradigmata. Jak řekl G. B. Shaw: Rozumní lidé se přizpůsobují světu. Nerozumní lidé se pokoušejí přizpůsobit si svět podle sebe. Celý pokrok závisí na nerozumných. I Gary Hamel, známý guru managementu a inovací, analyzuje škodlivé vlivy managementu průmyslové éry, které přetrvávají v mnoha firmách dodnes. Nemůžete očekávat, že se vaše firma stane příběhem úspěšnosti 21. století, když ji budete řídit pomocí technik a nástrojů, které vznikly v 19. století. Je nutné od základů znovu promyslet management, jeho principy a postupy. V internetovém věku musíte management modernizovat nebo skončíte na smetišti dějin. Zásadní inovace managementu má sílu vytvořit firmě dlouhodobou udržitelnou výhodu", říká Hamel.

Management průmyslového věku naučil lidi definovat procesy, procesní standardy a cíle. Tento management naučil lidi tyto standardy i dodržovat a snažit se o splnění definovaných cílů. Svobodní a myslící lidé se naučili disciplíně, ale někdy za cenu nevyužívání vlastní tvořivosti, představivosti a iniciativy. Disciplína a standardizace se dostává do rozporu se schopností pružně reagovat na změny v okolí. Průmyslový management dosáhl vysoké efektivity v mnoha podnikových procesech, ale často za cenu zotročování lidí v hierarchických strukturách. "Dnes omezuje výkonnost organizace hlavně její manažerský model", tvrdí Hamel, "musíme vytvořit modely, které uvolní lidskou tvořivost bez toho, abychom přitom ztratili disciplínu a úspornost v nákladech. Musíme vytvořit organizace, ve kterých se disciplína a volnost pro samostatnou tvořivou práci nebudou vzájemně vylučovat".

Jsou manažerské "pravdy", které pravdami vůbec nejsou. A jsou mnohé oběti těchto "pravd". Dá se tomu předejít? Určitě. Stačí používat to, na co v managementu podniků už skoro nezůstalo místo - zdravý rozum.

 

Z PRAXE

Během španělsko-americké války ve druhé polovině 19. století potřeboval americký prezident William McKinley doručit depeši vůdci kubánské povstalecké armády Calixte Garciovi, který se skrýval na neznámém místě v kubánské džungli před španělskými vojáky. Prezident zavolal nadporučíka Andrewa Summerse Rowana a dal mu úlohu najít Garciu a doručit mu zprávu. Rowan se neptal, kdo je Garcia, kde ho má najít nebo jak se k němu dostane. Převzal úlohu, odešel a za tři týdny se vrátil do Washingtonu s vyřízenou povinností, což umožnilo spojení americké a kubánské armády. Svět podniků a podnikání nebude jiný. Nebude možné detailně popisovat strategické cíle a přesné postupy k nim. Pracovníci, kteří budou vyžadovat přesné instrukce, nebudou potřební, protože strategie bude často formulovaná následovně: "Najděte Garciu!" Ti, kteří ho najdou, se stanou lídry. Chybějí nám lidé Rowanova typu. V podnicích i ve společnosti. Téměř každý chce přesné instrukce, analýzy a alibi pro případ selhání. Málo lidí má kreativitu, odvahu a schopnost převzít zodpovědnost za svoje činy. Musíme hledat odvážné Rowany, kteří umí vyřešit problémy, jaké ještě nikdo před nimi neřešil, a nepotřebují k tomu slávu a množství zbytečných slov.

Ján Košturiak
Fraunhofer IPA Slovakia

Autoři: Ján Košturiak