Svět nyní zažívá období velké transformace a už nikdy nebude jako dřív, uvedl šéf společnosti Manpower Jeffrey Joerres ve svém vystoupení na Světovém ekonomickém fóru v Davosu (viz MŘ 3/2011). Vzniká prostředí, ve kterém jediný způsob, jak se přizůsobit, rozvíjet a přetvořit, je naplno využít lidské schopnosti. Zaměstnavatelé budou muset změnit svůj přístup a zajistit adekvátní organizaci lidských zdrojů, aby získali a udrželi lidský potenciál.

DOKÁŽEME OBJEVOVAT TALENTY?

Management talentů se chápe jako manažerská disciplína, jež se zabývá tím, jak získat, udržet a rozvíjet vysoce talentované lidí, jak je co nejlépe využít. Otázka, jak takové lidí objevit ve vlastní firmě, se často neklade. Má se za to, že talenty jsou hlavně mimo firmu, že špičkový talent na sebe okamžitě upozorní, takže není třeba hledat. Ve skutečnosti talentovaní lidé mají svůj vývoj, ne všichni dávají svůj talent jednoznačně najevo, někteří si ho ani náležitě neuvědomují. Může se proto stát, že talentovaný člověk bude rozvíjet a uplatňovat svůj potenciál neokázalým způsobem, neupozorní na sebe, nedostane vhodnou příležitost nebo si jeho schopností nikdo z nadřízených nepovšimne. V tom případě je pravděpodobné, že bude chtít hledat štěstí jinde. Špičkové výkony, pokud není s čím je srovnat, se tváří jako samozřejmost. Hotové neštěstí pro firmu, když se rozpozná talent člověka teprve potom, co zdeptán a demotivován odejde z firmy jinam a vznikne velký problém, jak jeho práci nahradit.

V experimentu, který podnikl americký list Washington Post (viz box) šlo o to, zda lidé dokáží rozpoznat hotový vynikající talent. Při hledání talentů mezi zaměstnanci je zadání podstatně jiné: identifikovat jedince, jejichž talent se teprve rozvíjí, kteří teprve hledají možnosti jeho uplatnění, učí se z chyb a ze zkušeností, dávají nejasně najevo svůj potenciál. Objevit ne zcela projevený talent je daleko obtížnější úkol než rozpoznat hotový vynikající talent. Pokud připustíme, že i my máme problém zastavit se, všimnout si a rozpoznat vynikající talent, jak potom chceme objevovat talenty teprve se rodící či dospívající?

Potenciál naučit se něčemu a používat to v praxi má v různém stupni každý zdravý člověk. Jde jen o to, kolik energie kdo vynaloží na jeho rozvíjení a uplatnění, jak silně je vnitřně motivován stále se učit a zlepšovat se. Jeho osobní vlastnosti a kvality mu v tom buď pomáhají nebo mu to komplikují až brzdí. O talentu zpravidla mluvíme tehdy, jestliže u určitého jedince objevíme v podstatné míře všechny tyto tři prvky: potenciál, silnou vnitřní motivaci a osobní předpoklady.

CO NÁM BRÁNÍ OBJEVOVAT TALENTOVANÉ LIDI?

Především to jsou brýle konvenčního myšlení, předsudků a negativních emocí (hlavně závist či strach), které si nasazujeme na oči a přes ně vnímáme okolní svět. Ale buďme konkrétní a uveďme neúplný výčet překážek objevování talentů:

- Chyby a omyly obvykle pokládáme za projev nedbalosti nebo neschopnosti. Někdy ovšem mohou signalizovat snahu talentovaného jedince vyzkoušet v praxi něco nového, experimentovat, učit se z chyb.

- Talentovaní lidé se často odlišují od ostatních svým myšlením a jednáním. Talentovaný člověk se například může projevovat tím, že stále něco kritizuje, připomínkuje. To bývá pro nadřízeného nepříjemné a není divu, že se takového jedince snaží nějak umlčet nebo se ho zbavit. Tolerance k odlišnostem bývá někdy v praxi vzácná.

- V talentovaném jedinci můžeme vidět svého konkurenta, který nás může ohrozit. Dokonce může být lepší než my a to je pro nás sotva přijatelné.

- Nemáme čas zajímat se o lidi, poznávat je, porozumět jim. Nejsme s nimi v dost častém a těsném kontaktu. Jsme nevšímaví, stále někam spěcháme, máme plnou hlavu starostí, jsme vystresovaní. Pak se snadno stane, že talentovaného jedince přehlédneme.

- Někdy talent objevíme, ale chceme si ho nechat jen pro sebe, pro náš útvar. Nemáme zájem, aby se mohl rozvíjet a uplatnit v širším kontextu firmy. Držíme si ho jakoby pod pokličkou.

- Při objevování talentů je důležitý charakter člověka: nepřítomnost strachu a závisti, snaha nezištně pomáhat druhým a přát jim úspěch, jednat s každým čestně a férově.

- Objevování talentů většinou nepatří mezi naše manažerské úkoly a povinnosti. Nikdo nám to neuložil, ani my sami jsme si to nedali jako cíl či novoroční předsevzetí.

Objevování a rozvíjení talentovaných lidí je jeden z nejnáročnějších manažerských úkolů. Vedoucí pracovník, který tento úkol dobře plní, překonává sám sebe, svoje předsudky a konvenční, sebestředné myšlení. Objevovat talenty mezi zaměstnanci, podporovat je a rozvíjet je - k tomu je potřeba manažerský talent. Pokud ho manažer v sobě objeví a začne ho využívat, stane se správcem inkubátoru talentů.

HLEDÁNÍ NEJLEPŠÍ PRAXE

Objevování talentů je z jistého úhlu pohledu úkol objevit a rozpoznat nejlepší praxi (best practice) v jakékoli činnosti: manažerské, správní, dělnické i odborné. Objevit člověka nebo tým, který dělá něco nejlépe ze všech, prostudovat, analyzovat jeho zkušenosti a pak je sdílet a rozšiřovat - tak zní úkol.

Můžeme pátrat i mezi dělníky po talentovaných jedincích, kteří jsou vynikající ve své práci, pomáhají druhým a mohli by se stát vedoucími týmů nebo mistry. Můžeme si povšimnou talentovaných lidí mezi řadovými zaměstnanci, kteří mají na to, aby se postupně stali specialisty nebo vedoucími projektů.

Talentovaní lidé by neměli být elitní skupinou, kam ostatní nemají přístup. Vytvořme plynulou stupnici, žebříček, po kterém lidé mohou stoupat vzhůru směrem ke špičkové výkonnosti. Každý se pak může rozhodnout, zda bude chtít po této stupnici jít nahoru a na který stupeň si troufá. Ti, u nichž převládá pasivita, pohodlnost, neochota učit se něčemu novému, zůstanou tam, kde jsou, pokud neklesnou níž. Talent se ale rozhodně nesnoubí se sklonem k pohodlnosti.

POKUS O MALOU TYPOLOGII TALENTŮ

Při objevování talentů může pomoci následující typologie.

- Talent začátečník: Mladý člověk s čerstvým vysvědčením ze školy, který si klade vysoké cíle a hledá ve firmě možnosti, jak se uplatnit a prosadit. Protože nemá dost zkušeností ani vybudované vztahy, které by ho chránily před neúspěchy, snadno se dopustí závažných chyb.

- Nevědomý talent: Ten člověk dělá něco výborně, ale nesnaží se hodnotit a porovnávat. Neví o tom, že je mimořádný talent.

- Soustředěný talent: Soustřeďuje se na relativně úzkou oblast své působnosti a svých zájmů a v tom má dost velké znalosti i schopnosti.

- Demotivovaný talent: Ten člověk prosazoval určité změny, inovace nebo zlepšení, setkal se však s nepříznivou odezvou a přešel do stavu skepse, pasivity nebo dokonce vnitřní výpovědi.

- Fiktivní talent: To je člověk, který se snaží zviditelnit sám sebe jako talentovaný jedinec. Oplývá vysvědčeními, tituly a certifikáty, dokáže se profesionálně prezentovat. Skutečný talent to však není. Něco podstatného mu chybí.

Účelem této typologie rozhodně není zařazovat lidi do "škatulek", ale jen usnadnit objevování talentů.

CENNÉ AKTIVUM A KONKUREČNÍ VÝHODA

V talentech má firma nesmírně cenné aktivum. Měli bychom znát, jak velkou hodnotu toto aktivum má, měli bychom vědět, co je třeba dělat, aby tato hodnota rostla a aby přinášela jak efekt firmě ve výsledcích, tak i užitek a uspokojení lidem. Nerozpoznat včas výrazný talent nebo dokonce demotivovat talentovaného člověka a nechat ho odejít z firmy - to bychom měli klasifikovat jako vážný prohřešek proti manažerské etice a hodnotám firmy. A ve světle nadcházejícího období, kdy bude lidský potenciál klíčem k přežití a rozvoji podniku, lze směle použít parafrázi Talleyrandova výroku: bylo by to horší než zločin - byla by to chyba.

 

EXPERIMENT V METRU

Americký deník Washington Post uskutečnil před několika lety experiment, jehož cílem bylo zjistit, s jakou citlivostí a pozorností jsou lidé s to rozpoznat a vnímat skutečné hodnoty. Otázka v zadání experimentu zněla, zda se lidé dokáží zastavit a ocenit skutečnou hodnotu, objevit ji a uvědomit si ji na obyčejném místě a v nevhodnou dobu.

Experiment spočíval v tom, že jednoho všedního dne těsně před osmou ranní, kdy lidé spěchají do práce, přišel do vestibulu jedné stanice metra ve Washingtonu mladší muž v džínách, triku a čepici. Dal si před sebe na zem krabici na drobné mince, z futrálu vytáhl housle a začal hrát. Hrál asi 45 minut nejnáročnější skladby klasické hudby. Za tu dobu kolem něj prošlo víc jak tisíc lidí. Pouze 6 z nich se na chvilku zastavilo. Nejvíce pozornosti mu věnoval tříletý chlapec. Asi dvacet lidí mu vhodilo do krabice peníze, aniž by zpomalilo krok. Vybral 32 dolarů. Když skončil, nikdo mu ani nezatleskal.

Byl to Joshua Bell, americký houslista, jeden z nejlepších na světě. Dva dny před tím naplnil do posledního místečka sál v Bostonu za průměrnou cenu sedadla 100 dolarů. Cena houslí, na které hrál, byla přes 3 miliony dolarů.

(Celý článek o tomto experimentu i s videosnímkem lze najít na internetu, když si dáte do vyhledávače "Washington Post Pearls Before Breakfast".)

Související