Složité (complicated) systémy sice obsahují mnoho pohybujících se prvků, ale fungují podle určitého vzorce. Elektrická rozvodná síť, která zásobuje žárovku, je složitá. Existují v ní určité interakce, ale zpravidla sledují stejný vzorec. Lze přesně předpovědět, jak se tento složitý systém bude chovat.

Komplexní (complex) systémy naopak obsahují prvky, které samy o sobě mohou fungovat podle určitého vzorce, ale jejich vzájemné interakce se neustále mění.

Komplexitu prostředí určují tři momenty. První, četnost (multiplicity), znamená počet možných prvků. Druhý, vzájemná závislost (interdependence), naznačuje, jak jsou tyto prvky propojeny. Třetí, různorodost (diversity), představuje jejich strukturu. Například organický růst je vysoce komplexní - obsahuje velký počet interaktivních, vzájemně závislých, různorodých prvků.

Prakticky řečeno, hlavní rozdíl spočívá v tom, že ve složitém systému lze předvídat výsledky, pokud známe výchozí podmínky. V komplexním systému mohou stejné výchozí podmínky vést k různým výsledkům, které závisejí na interakci jeho prvků.

Američtí profesoři Gökce Sargut a Rita Gunter McGrathová ve svém článku v časopise Harvard Business Review (1) identifikovali dva druhy problémů, kterým manažeři komplexních systémů čelí:

Nezamýšlené následky. V komplexním prostředí mohou i méně významná rozhodnutí mít překvapivé účinky. Jsou tři situace, kdy se to může stát: První, kdy akce na sebe vzájemně reagují, aniž by to kdokoliv chtěl. Může jít o dlouhodobý důsledek původního rozhodnutí, který ale není možné předvídat.

Druhá situace se týká nezamýšlených následků, které vycházejí z úhrnu jednotlivých prvků. Například finanční krize 2008 vyplynula z četných, vzájemně propojených událostí: uvolnění bankovní regulace; vynalezení nástrojů, které umožnily manažerům odsunout riziko z jejich bilancí; monetární politika, která udržovala nízké úroky; vymizení rozumných úvěrových standardů a obvyklých požadavků akontace; nevědomost na straně příjemců půjček atd. Pozorovatelé si některých prvků všimli, ale téměř nikdo je neviděl všechny

Třetí situace nastane, když procesy zůstanou v platnosti dlouho poté, co zastaraly. Například zaměstnanci jedné newyorské finanční instituce měli klíč s kódem k toaletám, aby tam neměly přístup nezvané osoby. Po září 2001 firma instalovala u vchodu do budovy bezpečnostní kameru, takže klíč s kódem se stal zbytečným. Trvalo však několik let, než byl zrušen. Mezitím však ztěžoval život zaměstnancům, klientům, dodavatelům a dalším návštěvníkům.

Obtížnost pochopení situace. Je prakticky nemožné, aby jednotlivec, který rozhoduje, viděl celý komplexní systém. Jde v podstatě o problém úhlu pohledu: Je těžké sledovat a pochopit spoustu rozmanitých vztahů z jednoho místa. Mnozí tvrdí, že téměř kolaps banky Citigroup v roce 2008 způsobila organizační koncepce, která uzavřela lidi do "krabic": zaměstnanci s informacemi o důsledcích účasti banky na trhu rizikových úvěrů nebyli propojeni s těmi, kteří přijímali strategická rozhodnutí.

Dále zde jsou kognitivní meze našeho chápání důsledků jednotlivých akcí. Většina manažerů se domnívá, že mohou absorbovat víc informací, než podle výzkumů opravdu mohou. Proto často jednají unáhleně a činí významná rozhodnutí, aniž by plně pochopili pravděpodobné důsledky. Durk Jager, bývalý šéf Procter & Gamble, byl pranýřován za to, že provedl rozsáhlé změny, které však zpřetrhaly neformální vazby, neboť nepochopil vzájemné závislosti ve firmě. Jeho nástupce A. G. Lafley změnil formální struktury jen málo, ale zaměřil se na obnovu neformálních spojení. To se brzy obrazilo na tržní kapitalizaci.

Navíc soustředění se na jednu věc nám mů-že zabránit vidět jiné věci. Nedávná studie dokumentovala "neúmyslnou slepotu": Lidé, kteří měli pokyn, aby se soustředili na určitý úkol, si nevšimli dramatických událostí kolem sebe.

Také výjimečné události znamenají mimořádný problém pro ty, kdo se snaží komplexní systém pochopit, protože se neopakují dost často, abychom zjistili, jak systém ovlivňují. Tak letecký provoz je zpravidla řiditelný systém, protože se plynule přizpůsobuje probíhajícím změnám. Když však byl konfrontován s výjimečnou událostí - erupcí islandské sopky v roce 2010 - nevyrovnal se s tím. Podobně tomu bylo s hurikánem Katrina v New Orleans či zemětřesením a tsunami v Japonsku.

JAK SE S TĚMITO PROBLÉMY UTKAT

Komplexní systém přináší výzvy zejména ve třech oblastech manažerské aktivity: v prognózování, zmírňování rizik a dosahování kompromisních řešení. Podívejme se na možné cesty, jak v těchto oblastech dosáhnout nápravy. Vždy můžete učinit alespoň několik kroků.

1 - Lepší prediktivní metody

Opusťte některé nevhodné nástroje. V mnoha analytických nástrojích jsou obsaženy dva předpoklady, které však pro komplexní systémy neplatí: že pozorování jevů je nezávislé, což se komplexních systémů s jejich vysoce propojenými prvky netýká, a že je možné z průměrů nebo středních hodnot extrapolovat celek.

Tento problém se projeví například tehdy, když se firmy snaží predikovat chování zákazníků podle průměru jejich reakcí. V komplexních systémech ale krajní reakce bývají důležitější než průměr. Události daleko od středu mohou být mnohem častější, než si myslíme. Nástroje, které předpokládají opak, mohou zastřít značné množství variant. Na americkém akciovém trhu 10 největších denních pohybů tvoří polovinu jeho obratu.

Simulujte chování systému. Místo extrapolace středních hodnot hledejte modely, které vám umožní pochopit systém a způsoby, jak se jeho prvky vzájemně ovlivňují. Ujistěte se, že vaše prediktivní modely zahrnují i málo pravděpodobné extrémy, ale s velkými důsledky. Tak třeba v Kalifornii je každoročně 16 000 menších zemětřesení, ale k jednomu opravdu velkému dojde jednou za 150-200 let. Průměrné zemětřesení není tedy příliš nebezpečné, bylo by však neuvážené vycházet při stavbě domů z průměrného zemětřesení.

"Balíčkujte" prediktivní informace. Jak se orientovat mezi krajními scénáři toho, co se může stát, a lineárními predikcemi, které spoléhají na minulé poznatky? Jedním ze způsobů je rozdělit svá data do tří balíčků:

- Minulý: data o tom, co se již stalo. Sem spadá většina finanční metriky a klíčové ukazatele výkonu.

- Současný: data o tom, kde právě jste. Zde mohou být vaše příležitosti.

- Budoucí: data o tom, co by se mohlo stát a jak by systém na to mohl reagovat.

Je-li většina vašich informací v minulém balíčku, je to varovné znamení. Opírat svá rozhodnutí jen o minulé ukazatele znamená, že spoléháte na to, že budoucnost bude stejná jako minulost. Aspoň některé vaše informace by měly být v budoucím balíčku. Tyto informace jsou už ze své podstaty nejasné: budoucnost ještě nenastala. Ale bez nich budete pravděpodobně zaskočeni.

2 - Zmírnění rizik

Omezte nebo dokonce vylučte potřebu přesných predikcí. V nepředvídatelném světě je někdy nejlepší význam predikcí minimalizovat. V konvenčním systému musí výrobce odhadovat, jaký produkt a za kolik budou zákazníci kupovat, a vystavuje se velkému riziku, že se zmýlí. Lze ale navrhnout systém, který přenese rozhodování na zákazníky. Například vydavatelská společnost Lulu dala autorům kontrolu nad klíčovými prvky procesu. V konvenčním modelu vydavatelé platí autorům předem a tisknou knihy, aniž by věděli, kolik výtisků prodají. V modelu Lulu autoři dají obsah na webovou stránku firmy a uvedou cenu. Kniha se tiskne až poté, co zákazníci navštíví stránku a rozhodnou se ke koupi. Lulu se vyhne riziku tisku knih, které skončí ve zlevněných knihách, nebo se zlikvidují.

Využijte rozdělení a redundanci. Někdy lze prvky komplexního systému oddělit jeden od druhého a snížit tak významně důsledky, kdyby se něco nezdařilo. Jednak to ochrání části podniku před rizikem nečekané události, jednak to zachová části, které mohou být zapotřebí pro reakci.

Porovnejte operační systém Windows se softwarem jako službou (Software as a Service - SaaS). V případě Windows jsou operační systém a data těsně propojeny; když upgradujete novou verzi, vaše data jsou vymazána, takže je musíte zálohovat a znovu do počítače vložit. V případě SaaS jednotná rozhraní zjistí, kde vaše data jsou, a ta nebudou upgradováním dotčena. A protože software a data nejsou propojeny, riziko, že bude poškozeno obojí zároveň, je malé.

Prvky také můžou být konstruovány tak, aby zastoupily jeden druhý v případě, že část systému přestane fungovat. Záměrná redundance umožňuje, aby systém mohl aspoň do jisté míry v případě nepředvídané události dál fungovat. Rozdělení i redundance znamenají dodatečné náklady, ale můžou se vyplatit.

Využijte příběhy a fantazii. Zajistěte, aby lidé viděli nepravděpodobné, ale potenciálně katastrofické budoucí události jako skutečné. Klást otázky jako "Co kdyby?" je vynikající, ale překvapivě velice málo používaný způsob, jak přistoupit k méně pravděpodobným scénářům. Příběhy nám mohou totiž poskytnout vhled do komplexních systémů, zčásti také proto, že úvahy jejich vypravěčů nejsou omezeny disponibilními daty.

"Triangulujte". Jakkoliv jsou příběhy účinné, mají nevýhodu. Naše představivost je bezmezná - a v tom spočívá problém. Nevíme, kdy přestat. A pak přichází do hry triangulace. V tomto případě to znamená přistupovat k problému z různých úhlů - využít různé metodologie, vycházet z různých předpokladů, shromažďovat rozličná data nebo se na tatáž data dívat různými způsoby. Například srovnání fotografií různých prvků fotografovaných v určitém bodě v určitém čase přinese odlišný pohled než to, jak se jeden prvek vyvíjí v čase. Přes zřejmé výhody má dosud triangulace jen omezené použití, ale její nástroje jsou stále dokonalejší.

Kombinovat "soft" techniky vyprávění příběhů s "hard" analýzou může být ve výsledku nesmírně účinnou cestou, jak pochopit komplexní systémy. Příběhy nám velmi dobře pomáhají prozkoumat nepravděpodobné, ale nesmírně důležité možnosti a jejich nečekané důsledky, zatímco analýza nám dává konkrétní vhled do vztahů mezi jednotlivými viditelnými prvky systému. Dobří manažeři by proto měli pokud možno ovládat obojí.

3 - Dobrá kompromisní řešení

Ve složitém prostředí jsou užitečné kompromisy poměrně snadné: Představíte si optimální kombinaci prvků a soustředíte se na ni. V komplexním prostředí jsou však kompromisy mnohem obtížnější. Pomoci nám mohou dvě strategie.

Zvolte přístup reálných opcí. To znamená relativně malé investice, která vám dají možnost investovat později více. Tím se omezí vaše nevýhoda a maximalizuje případná výhoda. Jde o to zvládnout případný neúspěch kontrolou nákladů, nikoliv vyloučením rizik. Cílem v tomto případě není vyhnout se chybám, ale dosáhnout toho, aby nebyly drahé, a dokázat se z nich včas poučit.

Zajistěte rozmanitost myšlenek. Složitý systém funguje jako stroj, musíte proto především minimalizovat tření. Komplexní systém je organický a vy se musíte postarat, abyste v podniku měli dostatek nositelů rozmanitých myšlenek, kteří zvládnou změny a variace, jež se nutně objeví. Kdo ve vaší firmě pravidelně hovoří s lidmi, s nimiž nekomunikujete přímo vy, kdo přichází s názory, které jsou mimo vyšlapanou cestu, a kdo chápe skrytá rizika a trendy, které jiní vaši manažeři přehlédli? Najít správné lidi v komplexním systému znamená najít právě takové.

(1) Gökce Sargut, Rita Gunter McGrath: Learning to live with complexity; HBR 9/2011

Řídit dnes podnik je zcela jiné než před 30 lety. Podle odborníků je největší rozdíl v úrovni komplexity, s níž se musí manažeři vyrovnat.

• Diskuse
• Celkem 1 příspěvků