Jak řídit operace na rozvojových trzích? Tato otázka dnes trápí mnohé nadnárodní firmy. Většina začala vytvářením mezinárodních prodejních divizí, které mají centrálu doma a do jednotlivých zemí umisťují jen procesy související s přímým kontaktem se zákazníky (front-end).

Některé firmy později přijaly nadnárodní strukturu. Operace v jednotlivých zemích se specializují buď jako část hodnotového řetězce (například Německo se zaměřilo na vývoj produktů a Mexiko na jejich výrobu), nebo jako určitá produktová linie (Japonsko vyvinulo CT skenery, Evropa rentgenové přístroje).

Jiné firmy přijaly maticovou strukturu, jejímiž osami jsou produkty, obory, funkce nebo regiony. Např. v ABB a Unilever manažeři v rozvojových zemích podléhají ústředí jednak podle produktu a jednak podle funkční závislosti nebo regionu.

Další variantou je organizovat operace front-end a back-end odděleně. Cisco v roce 2001 vytvořilo strukturu, která seskupila marketing a prodej podle zákaznických segmentů, ale výzkum a vývoj podle produktových linií. Mezi nimi firma zřídila skupinu, která integrovala produkty do balíčku uzpůsobeného pro každého zákazníka. To vedlo k centralizaci back-end operací v domovské zemi, zatímco procesy front-end řídila firma prostřednictvím matice produktových linií a zemí. Tak je organizován např. i farmaceutický gigant Pfizer.

Nicméně ve firmách, které chtějí plně využívat potenciál rozvojových zemí, žádná z těchto struktur nefunguje tak dobře jako dřív. Změnu vysvětlují Nirmalya Kumar a Phanish Puranam, profesoři na London Business School (1) třemi důvody:

1. Vynoření Číny a Indie jako vedoucích trhů z nich učinilo, vzhledem k minimálnímu růstu ve vyspělých zemích, "hvězdy". Tradičně byly vnímány jako doplňkové trhy, kde modifikované výrobky přinášely dodatečné tržby, dnes jsou významnými zdroji poptávky s odlišnými potřebami zákazníků, kterým musí nadnárodní firmy vyhovět. Existující struktury jim toto úsilí neusnadňují.

2. Čína a Indie se stávají zdrojem talentů pro vývoj nových produktů a procesů. Tento trend vedl k celosvětovému rozdělení výzkumu a vývoje a ke specializaci mezi zeměmi. Firmy mohou rozdělit výzkum a vývoj vertikálně, například vývojový tým Microsoftu v indickém Hajdarábádu vyvíjí software podle specifikací od svých protějšků v USA.

Alternativou je horizontální rozdělení výzkumu a vývoje, kdy se jednotlivé komponenty navrhují a vyrábějí paralelně v různých zemích a vytvářejí se styčné plochy, které umožňují jejich montáž a funkčnost. Tak tým v Číně může přispět svým výrobním know-how, ten v Indii poskytnout analytiku a materiálové know-how a ten v Německu přispět testováním ve větrném tunelu - jak se děje třeba v případě tryskových motorů GE.

Přesun inovačních aktivit se bude pravděpodobně zrychlovat. Neznamená to, že výzkumná a vývojová centra na Západě se zavřou. Ale když se firmy budou rozhodovat, kde otevřít novou laboratoř, budou si muset víc zdůvodňovat, proč by to nemohlo být v Pekingu nebo Hajdarábádu, kde je dostatek talentů, a levnějších.

3. Přetrvává názor, že duševní potenciál velkých firem může pocházet jen z vyspělých zemí. Jen 15 % z firem uvedených ve Fortune 500 má přes veškerou globalizaci CEO odjinud než ze své domovské země. I podniková kultura odráží dominanci v tomto směru: americká kreativita v Apple, německá spolehlivost v Daimleru, norské rovnostářství v Telenoru. Ale změna je nutná a jen málo nadnárodních firem může uniknout asiatizaci svých vrcholových manažerských týmů a přesunu svého politického centra na východ.

Uvedené skutečnosti způsobují, že mezi ambicemi nadnárodních firem a jejich úspěchem na rozvojových trzích je rozpor. Proč?

PROBLÉM ROZDÍLNÝCH PŘÍSTUPŮ

Rozdílný projev zájmu. Pobočky nadnárodních firem v Číně a Indii si často stěžují na nedostatek zájmu vrcholového managementu. Top manažeři verbálně podporují růst v Číně a Indii a často je navštěvují, ale asijští manažeři a investoři hledají reálnější projevy zájmu než jen prezentace a prohlášení. Kulturní bariéry často vedou k tomu, že lokální manažeři podezírají globální management, že nemá o jejich trhy přílišný zájem.

Rozdílné ambice. Většina nadnárodních firem má centrálu v zemích, jejichž ekonomiky dnes meziročně rostou o 1-3 %. Jejich CEO tudíž vítají, když zámořské pobočky přinášejí byť jen dvouciferný růst. Čínským a indickým podnikatelům to však nestačí. Vyžadují nejméně 25 % růst každým rokem. Mnohé firmy ale odmítají významné zámořské investice proto, že by utrpěly jejich krátkodobé zisky a manažerské bonusy.

Rozdílné způsoby získávání hodnoty. Většina čínských a indických zákazníků je omezena nízkými příjmy, takže západní firmy musejí počítat s nízkými rozpočty svých klientů. I místní firmy čelí nedostatku kapitálu, nicméně vyvinuly obchodní modely, které tomu odpovídají. Například indická Bharti Airtel svou IT infrastrukturu a služby zákazníkům outsourcuje, kupuje kapacitu sítě místo zařízení, slučuje infrastrukturu s infrastrukturou konkurentů a tak omezuje investice. Pro mnohé západní firmy je ale těžké prosadit se vůči lokálním konkurentům, kteří se dobře adaptovali na místní podmínky.

Rozdílné produktové řady. Mnozí nadnárodní giganti netlačí svůj výzkum a vývoj, aby inovoval pro potřeby masy spotřebitelů v rozvojových zemích nebo přizpůsobil produkty lokálním preferencím. Jen málo západních firem vyvíjí produkty výlučně pro Čínu a Indii, většinou jsou spokojené, když "seberou smetanu" těchto trhů.

DVĚ VĚTVE STRUKTURY VE TVARU T

Vedle dosud používaných struktur uvedených výše se v poslední době vynořuje zcela nová, zajímavá struktura - organizace jednotlivých zemí ve tvaru T (T-shaped country organization).

Pobočky nadnárodních firem na rozvojových trzích se musejí reorganizovat tak, aby se mohly lépe vyrovnat se dvěma druhy tlaků. Ve vztahu k zákazníkům musejí jednat rychleji, rozhodovat lokálně a změnit stimuly a kariérní příležitosti nabízené zaměstnancům. Zkrátka, jejich front-end operace musejí být vysoce lokalizované.

Na straně back-end by nadnárodní firmy měly rozvojové země využít jako platformu pro geografické rozdělení inovace, výroby a služeb. Je třeba skoncovat s centralizovanými operacemi jako vývoj produktů či výzkum a vývoj, přemístit je do několika zemí a celosvětově je integrovat. Otázkou už není, zda integrovat pobočku nebo jí dát větší autonomii, odpověď závisí na tom, zda jde o front-end nebo back-end procesy.

Tento dvojí přístup vede ke tvaru T: horizontální větev představuje spojení napříč zeměmi, vertikální ilustruje potřebu hloubky v každé zemi. Struktura ve tvaru T je tak reakcí na to, že rozvojové trhy se stále více stávají jak vedoucími trhy, tak zdrojem talentů.

Strukturu T lze vidět jako prodloužení nadnárodní struktury, s jedním rozdílem: Rozděluje části funkcí - nikoliv celé funkce - geograficky, což vyžaduje nebývalou integraci mezi zeměmi. Každá lokální jednotka má vlastní know-how, ale pro vývoj nových produktů a služeb bude nutný souhrn veškerého firemního know-how. Horizontální a vertikální větve T budou v každé zemi propojeny jen volně. Například indická výzkumná a vývojová centra firem jako Intel, GE či Microsoft mají několik projektů vývoje produktů pro lokální zákazníky, ale většina jejich prací podporuje globální vývoj produktů.

Ke koordinaci procesů mohou firmy využít dva komplementární přístupy: separaci a integraci. Separace vede k izolaci aktivit v každé zemi a malé interakci mezi nimi. To umožňuje rozdělit úkoly po celém světě a využít lokální dovednosti. Například John F. Welch Technology Centre GE v Bangladéši se specializuje na komputerizovaný modeling a jednotka AstraZeneca v Bangalore na tropickou medicínu. Zakládání takových center znamená, že práce může probíhat nezávisle napříč lokalitami.

Pokud tyto rozptýlené operace nemohou fungovat samostatně, musejí se integrovat. Jedním z přístupů je vybudovat formální kanály pro koordinaci. Ty mj. zahrnují otevření přímých komunikačních kanálů, které překonají vzdálenost. Jejich efektivnost se zvyšuje, když lidé mluví stejným "jazykem", a to neznamená angličtinu. V GE inženýři z výzkumných a vývojových středisek po celém světě spolupracují efektivně, protože podle jednoho manažera v Bangalore všichni mluví "jazykem six sigma".

Firmy mohou použít tacitní koordinaci - bez rozsáhlé komunikace. Ta spoléhá na sdílené rozhodovací procedury, společný slovník a schopnost sledovat průběh práce napříč lokalitami. V některých firmách softwaroví inženýři působící v různých lokalitách koordinují svou práci prakticky bez komunikace. Spoléhají na sdílené znalosti (např. ze společného školení), aby anticipovali reakce kolegů na problémy. Jak řekl manažer z Bangalore, když lidé stejně chápou pracovní postupy, data a metody, potřeba zvednout telefon je malá.

VÝZVA PRO VRCHOLOVÉ TÝMY

Při zaměření na strukturu je ale snadné zapomenout, že globální fungování firem musí zajistit manažeři. Expanze rozvojových trhů má velký dopad na to, jak budou vrcholové manažerské týmy vypadat.

Změny v obsazování vrcholové úrovně. Nadnárodní firmy budou muset stále víc přesouvat lidi z rozvojových trhů, zejména z Číny a Indie, do vrcholových pozic v centrále. V mnohých firmách jako P&G či Unilever už čínští a indičtí ředitelé podléhají přímo globálnímu CEO nebo mají status regionálních ředitelů. CEO čínského Samsungu je například považován za jednoho ze tří nejvyšších manažerů v celosvětovém měřítku.

Změny v geografickém umístění ústředí. Než ale asijští manažeři vstoupí mezi vrcholový management, západní firmy se mohou posunout blíž k Indii a Číně. V roce 2006 McDonald´s umístil svého ředitele pro Asii do Číny - což je jeho první regionální ústředí mimo USA. IBM zřídila v roce 2008 v Šanghaji ústředí pro rozvojové trhy, odpovědné za (nejaponskou) Asii, Latinskou Ameriku, Rusko, střední Evropu, Blízký východ a Afriku. V roce 2009 se tehdejší CEO banky HSBC přesunul z Londýna do Hongkongu, aby se zaměřil na rozvojové trhy, a GM přesunula odpovědnost za globální nákup z Detroitu do Šanghaje. V roce 2011 Bayer přesunul základnu své medicinské divize do Pekingu. A zdravotnická jednotka GE, největší světový výrobce zobrazovacích přístrojů pro zdravotnictví, přesouvá své ústředí z Wisconsinu také do Pekingu.

Pochopení kulturních posunů. Nepřekvapuje, že vzestup Číny a Indie vede k rozladění některých vyšších manažerů nadnárodních firem, kteří pracují ve vyspělých zemích. Jak jeden manažer energetické a vodárenské firmy Nalco poznamenal, firmy často musí zbourat něco na zralých trzích, aby to postavily jinde. Než si ale západní manažeři začnou balit kufry, musí si uvědomit, že "expatriates" nejsou všude vítáni: Jsou drazí, často nehovoří místním jazykem a postrádají místní kontakty. Cennější mohou být v back-end funkcích, kde globální segmentace vyžaduje vnitropodnikovou síť a značné technické know-how.

Žádný organizační design není dokonalý. Manažeři musejí hledat kompromisy, které odpovídají ekonomickému klimatu, konkurenčnímu prostředí i historii firmy. Nicméně struktura ve tvaru T jim může pomoct přejít tenký provaz mezi operacemi ve vyspělých a rozvojových zemích, a získat globální konkurenční výhodu.

Jaká nadnárodní struktura je vhodná pro vaši firmu

(1) Nirmalya Kumar, Phanish Puranam: Have you restructured for global success?, HBR 10/2011