Firmy se při hledání úspor prvotně zaměřují na základní vstupy. V jejich hledáčku se ocitají největší položky, jako jsou energie, vozový park, provoz budov, telekomunikace a podobně. Při svém pátrání nemohou minout ani nákup náhradních dílů pro údržbu výrobních technologií. Prvním cílem je obvykle cena, respektive její přímé snížení. I když je to stálice na nebi úspor, její možnosti nejsou nevyčerpatelné. V kombinaci s opačnou tendencí, kdy výrobci součástek naopak ceny rok od roku po procentech zvyšují, je efekt s ohledem na vydanou snahu velmi relativní.

DODAVATELSKÁ ZÁKLADNA JAKO MOŽNÝ ZDROJ ÚSPOR

Významnou nákladovou složkou nákupního procesu je dodavatelská základna. Ze zkušeností vyplývá, že firma s útratou za náhradní díly v objemu kolem 5 milionů Kč pracuje zhruba s 300 dodavateli, což by průměrně znamenalo necelých 17 000 Kč na dodavatele. V praxi se ovšem setkáváme s tím, že většina náhradních dílů je nakoupena pouze od 10 % z celkového počtu aktivních dodavatelů. Ostatní dodavatelé představují malé částky nebo náhodné nákupy a "zaplevelují" tak dodavatelskou strukturu. V drtivé většině případů se jedná s ohledem na menší objemy o nákupy placené v hotovosti a zdrojem nákladů se stává i poštovné a balné. Tyto náklady mohou být přitom z velké části konsolidovány průmyslovým distributorem.

Větší počet dodavatelů pak automaticky znamená velké množství dokladů, které firma musí zaevidovat. Každý doklad vložený do účetnictví přináší pevné náklady na zpracování. Tyto náklady vycházejí z hodnoty práce personálu, který se touto činností zabývá, přičemž nezáleží na tom, zda je na faktuře koruna nebo několik milionů. Logicky lze odvodit, že více dokladů znamená více vydaných prostředků. Dalším zatěžujícím faktorem je vlastní správnost zadání dokladu. Nelze opomenout ani proces plateb, kdy se musí platit na různé účty. Více faktur od více dodavatelů je jednoduše řečeno náročné a drahé. Řešením je bezpochyby kumulovaná fakturace. V nejlepším případě pak komunikace skrz EDI.

Zmínili jsme se o výdajích spojených s účtováním. Další větší náklady lze najít přímo v samotné správě dodavatelské základny. S dodavateli musí někdo vyjednávat podmínky a smlouvy. Na pracovníky nákupních oddělení jsou kladeny tím vyšší nároky na organizaci segmentu, čím rozsáhlejší tento segment je. Otevřenost dodavatelské struktury obvykle znamená nutnost jednat s přílivem dodavatelů, kteří mají zájem získat podíl na útratách. Běžně se setkáváme s tím, že nákupčí jdou během dne ze schůzky do schůzky, což je časově velmi náročné, a na koncepční práci nezbývá čas. S větším počtem dodavatelů prostě nelze efektivně pracovat, pokud k tomu úměrně nenarostou počty pracovníků. Jestliže manažeři zápasí právě s tímto jevem, měli by jednoznačně uvažovat o zeštíhlení dodavatelské základny.

Další nákladovou propastí je klasický způsob zásobování, kdy určený pracovník vyráží za nákupy firemním vozidlem. Je otázka, zda v dnešní době, kdy je dodávka tzv. "do domu" jednoznačným trendem, takový způsob práce obstojí. V zásadě se jedná o přenesení nákladů na dopravu zboží z dodavatele na odběratele. To, co by běžně získal zdarma, zákazník sám zaplatí. Pomineme-li filozofickou otázku, o kolik tím navýší marži takových statických dodavatelů, lze si položit zcela praktický dotaz, kolik takový nákup spořádá nákladů, pohonnými hmotami počínaje a časovou náročností zaměstnance konče. Nelze samozřejmě opomenout ani hypotetickou možnost, že si zaměstnanec cestou vyřídí i věci mimo své profesní úkoly.

Větší firmy, především mezinárodního charakteru, se často orientují na snižování počtu dodavatelů. Nutí je k tomu koncernová strategie a mnohdy i poplatky za vedení dodavatelského účtu v informačním systému, jež si jejich centrály žádají. Menší a střední firmy o tom leckdy ani neuvažují a domnívají se, že reaktivní nákup je sám o sobě levný, přičemž hlavním ukazatelem je hodnota nákupu.

Ta ovšem není správným měřítkem. Levnější položky nakupované klasickým způsobem s sebou stejně jako likvidované faktury nesou fixní náklady. Proto se takový nákup skrytou formou prodražuje. Pokud tedy chtějí vlastníci těchto firem někde skutečně spořit, oblast pořizování náhradních dílů se jim nabízí mezi prvními.

JAK DOSÁHNOUT VYŠŠÍ EFEKTIVITY DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE?

Jak tedy podstatně zvýšit efektivitu svého dodavatelského řetězce pro nepřímý materiál? Možnosti jsou v zásadě dvě. První možnost je jít vlastní cestou. Určí se strategické oblasti, pro ně se pak vyberou hlavní dodavatelé a projekt může začít. Efektivní. Rychlé. Poměrně náročné na počáteční organizaci. Odhadované snížení nákladovosti nákupního procesu se dle hloubky konsolidace může pohybovat mezi třiceti až padesáti procenty. Klient většinou získá jen výhody související přímo s nákupem.

Další možností je zapojit do řešení průmyslového distributora, schopného provádět konsolidaci, tzv. konsolidátora. Konsolidátora lze v zásadě popsat jako širokosortimentního dodavatele, který s pomocí svého zázemí pokryje určitou předem definovanou oblast spotřeby. Díky jeho možnostem dojde primárně k redukci dodavatelů, a o tu jde, protože již tato redukce sama o sobě přinese úspory. Kromě toho však takový konsolidátor nabídne za získaný objem i něco navíc - přidanou hodnotu. Klient tedy dosáhne svého hlavního očekávání a zároveň může získat další výhody, za které neplatí nic navíc. Jen vezme svoje útraty, rozdělené mezi desítky dodavatelů, a soustředí je u konsolidátora. V návaznosti na atraktivitu takového objemu pak obdrží různé benefity, na první pohled nesouvisející s vlastním nákupem, jako jsou konsignační sklady, elektronická komunikace, souhrnná fakturace nebo samofakturace apod.

Přínos konsolidátora je přitom dobře měřitelný. Špičkový distributor se dokáže zavázat k dosažení daných cílů, v ekonomické terminologii označovaných jako KPIs. Mezi cíle může patřit snížení vstupních cen nebo i závazek na jasně určené projekty generující úspory.

Nemusí se přitom jednat jen o administrativní záležitosti. Je zcela běžné, že dochází i k přínosům svázaných s vyšší efektivitou provozu nebo energetickými úsporami. Tyto výhody se přičtou k úsporám z vlastního nákupu a najednou se pohybujeme v úplně jiných číslech.

OUTSOURCING NÁKUPU NEPŘÍMÉHO MATERIÁLU

Vyšší objemy vyžadují propracovanější řešení. Proto se objevují i nabídky na úplný outsourcing nákupu.

Je to velmi moderní pojem a na první pohled i přitažlivé řešení. Je ovšem potřeba vnímat skutečnost, že nákup pro údržbu není stejný jako nákup základních materiálů pro výrobu. U údržby se vyžaduje kromě jiného také vysoká úroveň technických znalostí. Nezbytná bývá přímá propojenost na znalost konkrétně provozovaných technologií. Takové znalosti ovšem provozovatel outsourcingu většinou nemá. Zákazník je zase nechce plně předat, neboť patří k jeho duševnímu majetku. Proto většina projektů plného outsourcingu nákupu nepřímého materiálu nevykazuje hmatatelné úspěchy. Jeden z největších světových výrobců pneumatik toto řešení zkoušel pro své evropské závody. Po jednom a půl roce provozu však zámořský provozovatel nebyl schopen pracovat jako integrální součást továren. Následoval velmi komplikovaný návrat k původnímu modelu, včetně opětovného převzetí skladů a zaměstnanců.

Klíčem ke skutečným úsporám v dodavatelském řetězci pro nepřímý materiál je tedy snížení počtu dodavatelů. Pokud spotřebitel dokáže odpovídajícím způsobem využít svůj potenciál a potenciál efektivně restrukturované dodavatelské sítě, může za nezbytné výdaje získat mnohem více výhod než diskutabilním snížením přímých cen. Bezpochyby se jedná o kulturní přerod a změnu zaběhnutých zvyklostí. Nicméně právě změny jsou součástí našeho života už od nepaměti. Patří k procesu zlepšování. A být lepšími je požadavkem doby.

PŘÍKLAD Z PRAXE

Jako perspektivnější a z určitého pohledu i méně konfliktní než úplný outsourcing nákupu se jeví řešení vstupující do povědomí jako Insite™. Jedná se v podstatě o pobočku distributora zřízenou přímo na závodě zákazníka. Jejím úkolem je odstranění komunikační bariéry na základě poskytování dohodnutých služeb. Může zajišťovat přebírání a plnění objednávek, provoz a správu konsignačního skladu, přímou aplikační podporu údržby anebo aktivní vyhledávání příležitostí pro úspory a další konsolidaci.

Zaměření Insite™ je velmi variabilní. Vždy se odvíjí od konkrétních očekávání klienta. Tím, že služba pracuje přímo na závodě, je nejblíže aktuálně vznikajícím požadavkům. Dokáže je včas zachytit a řešit s předstihem bez prodlev. Je naprosto normální, že se pracovníci Insite™ zúčastňují provozních porad údržeb nebo výroby, aby byli "in" pokud jde o celkovou situaci. Dokážou se tak přímo zapojit do procesu údržby i jejího plánování.

Velkou výhodou řešení Insite™ přitom je, že ve své podstatě nemusí zcela nahradit existující oddělení, např. nákupu. Klient má prostě další sílu navíc. Zákazník pak bez rizika ztráty duševního vlastnictví může použít vlastní uvolněné prostředky na jiné úkoly.

Insite™ je provozováno v částečném režimu, 2-3 dny v týdnu, nebo v plném režimu, 5 dní v týdnu. Počet osob zajišťujících jeho provoz je závislý na objemu. Nejběžnější je Insite™ s jedním až dvěma lidmi. Je znám i případ, kde je na plný úvazek v jedné továrně sedm lidí. Jedná se ovšem o ojedinělé řešení na Islandu pro významnou metalurgickou společnost. Další výhodou je, že se Insite™ může velmi jednoduše změnit v ousourcing, pokud si to klient bude přát.

Martin Marek
ředitel pro klíčové zákazníky ČR/SR společnosti Brammer

Větší objem nabídnutý distributorovi automaticky zvyšuje atraktivitu projektu.