V říjnu 2005 švédský výrobce telekomunikačního zařízení Ericsson oznámil akvizici telekomunikačního byznysu firmy Marconi a zahájil tak vlnu transakcí, které globálně změnily toto odvětví. Mnoho konkurentů totiž reagovalo podobnými kroky. Alcatel a Lucent fúzovaly v roce 2006, Nokia a Siemens spojily své telekomunikační jednotky v následujícím roce. Ericsson však dodnes zůstává nezpochybnitelným vůdcem na trhu. Firmy, které se snažily držet s ním krok vlastními fúzemi, nejenže ho nepředstihly, ale zjistily, že na ně útočí jediný hráč, který se tohoto běsnění zdržel, čínská firma Huawei.

Dominový efekt fúzí a akvizic se objevuje v řadě odvětví. V uplynulé dekádě se odehrál ve farmaceutickém i automobilovém průmyslu a také ve finančních službách. Je ale vždy nej-chytřejší čelit konkurenci stejnými kroky?

Výzkum dvou finských odborníků Thomnase Keila a Tomiho Laamanena (1) dokazuje, že - na rozdíl do obecného povědomí - firmy, které okamžitě reagují na fúzi konkurenta svou vlastní, často posléze vykazují slabší výkon než firmy, které zareagovaly méně přímočaře.

ALTERNATIVNÍ REAKCE

Pro mnoho firem čelících fúzím konkurentů může být efektivnější jedna z následujících reakcí:

Strategický ústup. Jestliže k fúzi nedošlo na vašem hlavním trhu, zvažte ústup na tento svůj hlavní trh místo vynakládání cenných zdrojů na ochranu trhu, který je pro vás periferní. Například Siemens, když čelil rostoucí konsolidaci v obchodních službách, se zbavil této jednotky a soustředil se na svůj klíčový průmyslový byznys.

Nepřímý manévr. Někdy můžete získat větší výhodu tím, že se soustředíte na inovace a organický růst. Uveďme jako příklad již zmíněnou firmu Huawei, která se rozhodla pro nepřímý protiútok ve formě inovace a cílených investic. Podobně čelil SAP nástupu firmy Oracle tím, že se soustředil na vývoj nových produktů a zlepšil svou schopnost pomáhat velkým zákazníkům zvládat složité technologie.

Strategie akvizic jako perel na šňůrce. Mnoho úspěšných firem, včetně SAS Institute, Novartis či Microsoft, realizovalo malé akvizice, aby si postupně vybudovaly odpovídající pozici. Například Microsoft při své velikosti a se svými finančními zdroji mohl snadno uskutečnit velký obchod, aby čelil akvizicím firmy Oracle v oblasti podnikových informačních systémů (ERP). Místo toho zvolil relativně malé akvizice jako Great Plains Software a Navision. To mu umožnilo zaplnit mezery v portfoliu a soustředit se na rozvoj nových produktů a jejich integraci se stávajícími produkty.

JAK ZVOLIT SPRÁVNOU REAKCI

Rozdílné situace vyžadují rozdílné strategie. Následující čtyři otázky vám pomohou rozhodnout, která je pro vaši firmu nejvhodnější:

- Jaký je charakter útoku? Zdaleka ne všechny fúze a akvizice představují hrozbu pro konkurenceschopnost. Ve skutečnosti konkurentova fúze může poskytnout příležitost dalším hráčům, aby posílili své pozice na úkor útočníka. Prvním krokem je určit potenciál fúze pro ovlivnění vývoje v daném odvětví. Do jaké míry je trh zralý a nakolik je pro vaši firmu důležitý? Zkoumá útočník nový trh, nebo posiluje svou pozici na etablovaném trhu? Pokud platí to první, vstoupil už v minulosti na nové trhy prostřednictvím fúzí?

- Které strategie jsou pro naši firmu nejvhodnější? Jakmile je charakter fúze jasný, zhodnoťte své možné reakce, přičemž zvažte přínos přímého protiútoku ve srovnání s jinými alternativami. Existují cíle, které vyhovují strategii perlového náhrdelníku? Budou firmy ve vašem odvětví nebo firmy v příbuzných odvětvích schopny vytvořit alianci proti útočníkovi? Můžete uvést na trh nový produkt nebo můžete najít jiný způsob, jak se zaměřit na konkurentovy zákazníky? I když je důležité zpočátku uvážit všechny možnosti, zjistíte, že realistické jsou v dané situaci jen některé z nich.

- Jaké zdroje a schopnosti byste potřebovali pro jednotlivé strategie? Jakmile jste zúžili své možnosti, určete, zda je vaše firma dokáže uskutečnit z hlediska zdrojů, a to nejen finančních. Čelíte-li nedostatku zdrojů, uvažte, zda to, co potřebujete, můžete získat zvenčí.

- Jakým důležitým výzvám budete při realizaci čelit? Než se definitivně rozhodnete, musíte se podívat na všechny faktory, které jsou pro každou strategii podstatné, a zvážit, nakolik je můžete zvládnout. Jak důležitá je rychlost realizace? Jaká jsou hlavní rizika zvoleného postupu a dokážete je minimalizovat? Nakolik přitom dokážete udržet zaměření na svůj klíčový byznys? Můžete se vyhnout přetížení svých manažerských a finančních zdrojů?

Odolat impulsu reagovat na konkurentovu fúzi nebo akvizici svou vlastní velkou transakcí vyžaduje od vrcholového managementu opravdovou statečnost. Když se odvětví konsolidují, manažeři se cítí nuceni nabídnout svým stakeholderům rychlý, odvážný protiútok. Ale zkušenosti ukazují, že pečlivé zvážení širšího rejstříku strategií - a implementace té nejvhodnější - často pomáhá odvrátit katastrofální chybu.