Populární strategií jsou dnes programy pro tzv. high potentials, tedy vysoce slibné kandidáty. Jejich realizace však není snadná a výsledky nebývají uspokojivé. Problém také je, že proces přípravy talentů od začátku až do konce dosud nikdo nestudoval. Proto profesoři Boris Groysberg a Nitin Nohria z Harvard Business School ve spolupráci s firmou Egon Zehnder International realizovali rozsáhlý výzkumný projekt (1), jehož zjištěním je, že efektivní příprava příští generace lídrů zahrnuje trojí aktivitu: Za prvé je to stanovení jasných strategických priorit, které ovlivňují způsob, jakým firmy připravují své talenty. Za druhé je to pečlivý výběr vysoce schopných kandidátů. A za třetí je to samotná příprava talentů - jak jsou rozvíjeni a odměňováni, aby si je firma udržela.

PROPOJTE PROGRAMY ROZVOJE TALENTŮ SE STRATEGIÍ FIRMY

Programy mnoha firem pro potenciální lídry často napodobují programy jiných firem. Jako by se talent mohl rozvíjet podle určitého modelu, aniž by se vzaly v úvahu cíle a strategie firmy!

Neexistuje žádný skvělý univerzální manažer, jak zjistila studie absolventů takového programu u firmy General Electric (GE), kteří se pak stali CEO v jiných firmách. Někteří přinesli svým novým zaměstnavatelům značnou hodnotu , zatímco jiní dopadli katastrofálně. Všichni přitom prošli u GE přísným rozvojovým procesem. V nové firmě však mohli vyniknout jen tehdy, když jim "seděla" strategicky, organizačně i věcně.

Je-li tedy například strategií firmy růst na rozvojových trzích, měla by se zaměřit na globálnější nábor talentů a na ty, kteří už projevili schopnost operovat v neznámém prostředí. Naopak firmy, které chtějí být lídrem v nízkých nákladech, by měly hledat ty, kteří jsou vysoce disciplinovaní a orientovaní na výsledky.

Schopné firmy začínají právě strategií, přičemž své strategické priority pravidelně revidují a neustále obnovují svou rezervu talentů. Jinak hrozí, že podlehnou sebeuspokojení a z programů mnoho nezískají.

VYBÍREJTE PEČLIVĚ

Výběr kandidátů do těchto programů je velmi důležitou součástí celého procesu. Důsledky chybného vyhodnocení mohou drahé. Nejenže je to neekonomické, ale také to oslabuje morálku zaměstnanců a důvěryhodnost celého programu. Navíc to znamená, že mohou být vyloučeni lidé, kteří "na to mají".

Identifikace slibných kandidátů. Výběr zpravidla začíná tím, že bezprostřední nadřízený dotyčného pracovníka nominuje nebo jeho nominace vyplyne z každoročního hodnotícího procesu. Někde perspektivní vůdce vytipují vyšší manažeři, kteří mohou navrhnout kandidáty ze svého oddělení, ale i z jiných. Jinde firmy umožňují svým zaměstnancům, aby se nominovali sami. Tato praxe však nepřevažuje.

Vysokou míru objektivity zajišťuje roční hodnocení. V jedné sledované firmě vynikající hodnocení po dva roky už kvalifikuje zaměstnance jako talent. V jiné firmě hodnotící proces rozděluje zaměstnance na laterální, potenciální a vysoce potenciální. Laterální znamená, že zaměstnanec může přejít na jinou pozici téže úrovně, potenciální může být během dvou let povýšen a vysoce potenciální může během příštích pěti let postoupit do vyšší pozice dvakrát. Ale samotné roční hodnocení nestačí a doporučuje se doplnit je subjektivními pohledy na kandidáty od odborných poradců apod.

Dalším krokem je spolehlivé hodnocení potenciálu vybraných kandidátů. Běžně používané testy osobnosti nepovažují autoři vhodné, nejlepšími nástroji jsou podle nich reference a behaviorální pohovory.

Velké firmy stále více doplňují své interní hodnocení názory kvalifikovaných externích partnerů. To mj. nabízí benchmark, který umožňuje porovnat vlastní kandidáty s kandidáty zvenčí.

Rozumná komunikace. Mnohé firmy se snaží utajit, koho za perspektivní talenty vybraly, ale to nelze - zaměstnanci se to vždy nějak dozvědí.

Je to však delikátní záležitost: Chcete-li zcela otevřeně sdělit, kdo je na seznamu, musíte být připraveni na rozčarování těch, kdo nebyli nominováni. Je to věc názoru, ale doporučit lze transparentnost - dejte lidem vědět, když je považujete za talenty, přiznejte, když nikoliv.

TALENTY UVÁŽLIVÉ ROZVÍJEJTE A ODMĚŇUJTE

Rozvoj perspektivních lídrů musí překračovat formální vzdělávací program a zahrnovat sebevzdělávání a jiné typy školení. Také rozvoj na pracovišti je důležitý. Změnit motivy a vlastnosti je těžké, ale kombinací cíleného mentoringu, koučinku, výchovy a pracovní zkušenosti lze dosáhnout značného úspěchu.

Programy pro talenty zpravidla používají několik prověřených metod. Tak v jedné sledované firmě mladí manažeři vedle normálních pracovních úkolů navštěvují školicí program připravený a realizovaný fakultou obchodní školy, a zároveň jsou koučováni. Když program skončí, jsou poslání na na zahraniční stáž zvolenou tak, aby se blížila práci, kterou budou vykonávat doma.

Rotace pracovních míst. Je zjištěno, že pracovní zkušenosti jsou zdaleka nejúčinnějším prostředkem při rozvoji talentů. Má-li rotace pomoci budoucím manažerům v jejich růstu, musí zahrnovat práci na různých úrovních, v různých organizačních jednotkách, lokalitách, oborech či v různých podmínkách. Čím větší změna, tím větší poučení. Existuje však hranice mezi výzvou a přetěžováním pracovníka!

Rotace je nákladná, měla by proto být volena pečlivě, a to znovu s přihlédnutím ke strategickým cílům firmy.

Odměňování a stimuly. Některé firmy se domnívají, že odměnou je již samotné zařazení mezi talenty. Ale uvažovat jen o benefitech ze zařazení talentu do rozvojového programu nestačí, je třeba přemýšlet také o jeho odměňování.

Finanční odměna by neměla být nadměrná - je jen jednou z částí strategie odměňování - a musí být pečlivě propojena se strategickými cíli firmy. Kromě toho externí stimuly jako peníze fungují jen ve spojení s interní motivací, jako je potřeba úspěchu a uznání. I když firmy musí talenty dobře zaplatit, aby je získaly a udržely, měly by být opatrné, aby to nepřehnaly, protože to je nejjistější cesta k demotivaci těch, kteří nejsou zařazeni mezi talenty a kteří pak mohou mít pocit, že nejsou odměňování spravedlivě.

(1) Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg, Nitin Nohria: How to hang on to your high potentials, Harvard Business Review 10/2011

Neexistuje žádný skvělý univerzální manažer.

KDO JE TALENT (HIGH POTENTIAL)?

Talent znamená, zda je dotyčný schopen uspět v budoucnu ve vyšší funkci. Je to jeho schopnost růst a zvládat povinnosti vyšší náročnosti a většího rozsahu. Vyšší náročností se rozumí tatáž oblast řekněme s větším rozpočtem nebo větším počtem zaměstnanců, větším rozsahem pak aktivity mnohem větší šíře a komplexnosti. Takovouto definici uplatňují autoři citovaného článku. Model hodnocení potenciálu talentů, který vyvinula firma Egon Zehnder International, obsahuje pět zásadních prvků, které jsou v grafu znázorněny jako pět soustředných prstenců. Sahají od prvků, které lze změnit jen obtížně (motivy), až po ty, které se lze naučit (znalosti).