Na trhu jste vnímán jako krizový manažer. Ztotožňujete se s tím?

Hlavně jsem obchodník. Vždycky mě bavil obchod a jsem ekonom, na všechno se dívám přes čísla. Ale asi bych nevydržel dělat jen ekonomického ředitele. Práce krizového manažera vyplynula z toho, že kolem roku 2010 nastala doba, kdy se objevovaly projekty, které řešily nějaký problém ve firmách. A to mě baví.

Můžete porovnat trh interim manažerů v Česku se zahraničím?

V Německu, Velké Británii a Nizozemsku je běžné, že si firmy najímají interim manažery. V Čechách si tyto odborníky najímají převážně zahraniční firmy. Problémem je, že si najímají interim manažery, které znají. To znamená, že si najmou někoho ze zahraničí. Trh se ale vyvíjí, do Česka začínají přijíždět zprostředkovatelé, kteří hledají nové lidi. V Česku působí interim manažeři spíše ve středně velkých firmách. Hodně jich je v pozicích finančních ředitelů, ale nejsou vidět, často dělají pod hlavičkou nějaké firmy. Toho "krizaře" je více vidět. Jsou to úzce specializovaní lidé, hodně je jich v oblasti IT. Zase o nich ale ví víc jen úzká skupina lidí.

Interim manažer může působit v několika typech služeb. Jedním je projektové řízení, kde právě IT manažeři, či finančníci, mohou být najímáni na řadu rozvojových projektů anebo při fúzích. Pak jsou to náhradníci /substituce/, kteří nastoupí v případech, když ve firmě někdo z původních manažerů vypadne. Krizoví manažeři, to je jen jistá skupina interim manažerů, která je dnes vcelku žádaná.

Jsou čeští majitelé malých a středních firem připraveni na využití takové služby?

Řada malých a středních firem má vlastníky, a ti nejsou připraveni na to, aby využili interim management. Ale myslím, že časem k tomu budou donuceni, protože nemají nástupce. Ze zkušenosti mohu říci, že není moc majitelů firem, kteří si umějí vychovat nebo najít schopné nástupce. A jejich děti pokračovat nechtějí, odcházejí do světa, do jiného oboru... Nebo chtějí pokračovat, ale nemají na to vhodné schopnosti. Interim manažer jim může dodat pohled zvenku a pomoci firmu posunout, přijít s novými nápady, které majitel nebo dosavadní ředitel té firmy, který tam pracuje deset dvacet let, už prostě nemá. Nedávno se nám zrovna stalo, že nám dal majitel klíče od své firmy, ať její problémy řešíme, a sám už nechodil vůbec do práce.

Jak se chováte, když si oťukáváte "nemocnou" firmu?

Začínám "záchodkovou metodou". Jdu si prohlédnout firmu od vrátnice přes záchodky až do výroby. Mám několik převleků, navléknu si třeba montérky a hraju v tom novém prostředí různé role. Když pak ve firmě jako "krizař" oficiálně začínám, tak tam přijedu o půl hodiny dříve a zajdu na obchodní oddělení, abych viděl atmosféru. Nebo tam předem zavolám a snažím se domlouvat na smyšlené zakázce, abych pochopil, jak tam lidi komunikují. Domnívám se, že ve firmách jsou důležité "dvojky", tedy lidé na nižší úrovni nebo zastupující šéfy. Často bývají ve firmě šikovní lidé, ale bohužel jsou špatně vedeni.

Popišme vaši práci na konkrétním projektu krizového manažera.

Projekt, který uvedu, není významný z hlediska velikosti nebo náročnosti, ale tím, že nás objevil člověk takzvaně z ulice. Přišel na přednášky České asociace interim manažerů, vyslechl si nás a po skončení přednášky si nás najal. Šlo o firmu ACF, která podniká ve výrobě plastových obalů na česko-slovensko-polském pomezí - Mostech u Jablůnkova. Společnost za sebou měla léta úspěšného podnikání.

Kde nastal problém?

Největší slávy firma dosáhla v roce kolem 2007 a pak investovali, ale ne správným směrem. Firma zdvojnásobila obrat a pak to začalo skřípat. Dva roky za sebou udělala významnou ztrátu řádově v desítkách milionů korun za rok. Když se ztráta zopakovala potřetí, tak si najali krizový management. Když jsme si závod, který byl nově zakoupen, prošli, pochopili jsme, že není v dobré kondici. My "krizaři" říkáme, že to pan majitel "přepálil". Vzal si na sebe a na svůj tým větší sousto, než na které měli síly. V českých firmách je to ostatně často se opakující scénář. Když něco nefunguje, tak tam nasadí svého nejlepšího člověka. Ale nasadit někam nejlepšího obchoďáka neznamená, že tím dostanete firmu z problémů. Obvykle takový člověk přestane dělat práci, kterou té doby dělal dobře, protože toho na něj naložíme hodně, a musí dělat i něco, co mu nemusí jít dobře. Hlavní důvody problémů i u této firmy byly, že nejlepší lidé se začali věnovat něčemu, co nebylo dobře promyšlené. A postupně začala skřípat i mateřská společnost, která do té doby vykazovala dlouhodobý růst.

V jaké roli a na jak dlouho si vás najali?

Dohodli jsme se na tom, že bude efektivní, když tam nastoupíme dva. Já jako lídr projektu a další kolega v roli nového ředitele firmy, který tam byl ve dne v noci, aby situaci zajiš'toval. Zpravidla nechodím do projektu sám, ale minimálně v týmu dvou lidí, abych mohl věci s někým konzultovat. Jsem rád, když můj názor projde oponenturou a když si problémy prodiskutujeme a vyargumentujeme. Měl jsem na starosti ekonomiku, hlavně obchod a jednání mimo společnost. V Česku i v zahraničí.

Popište, co jste dělal konkrétně? Jaká byla vaše první rozhodnutí?

Jako první musím ovládnou obchod. To je to, co firmu živí. Současně s tím dostat pod kontrolu finanční toky. To jsou pro mne první a základní kroky. Vědět pro koho vyrábím, co vyrábím, jestli mi to přináší zisk a kdy dostanu zaplaceno. Je až z podivem, kolik firem neaktualizuje kalkulace, jak špatně dobývá své pohledávky. Pak se skutečně stává, že firma dlouhodobě vyrábí a prodává se ztrátou a přitom by jejich zákazník akceptoval i vyšší cenu. Jen obchodník měl špatné informace a dělal špatný obchod. Když já běhal za zákazníky, kolega dělal pořádek uvnitř firmy. Dostal pod kontrolu významné dodavatele, optimalizoval nákup surovin a energií, upravil kalkulace ve výrobě. Za čtyři měsíce byla firma stabilizovaná a začala vytvářet místo provozní ztráty provozní zisk.

Jak působí na obchodní partnery, když jednají s partnery, kteří jsou v roli krizových manažerů?

Oni už jsou stejně vylekaní dost, protože většinou už s tou firmou nějaký problém zažívají. Většinou, když se firma dostane do krize, tak se přestávají zvedat telefony a komunikovat, mají u firmy dlouhodobé pohledávky apod. Vše se oddaluje, dělají se častější porady, které nikam nevedou. Ve většině případů jsou tedy i ti obchodní partneři rádi, že problémy konečně někdo řeší. Ať už jsou to banky, úřady práce, sociálka, dodavatelé, odběratelé, najednou všichni vidí nového člověka. Pomáhá samozřejmě, když i ten krizový manažer má na trhu už nějaké jméno a respekt. Propůjčujete své jméno projektu, to znamená, že věříte v úspěch toho projektu.

Jak dlouho jste byli ve zmíněné firmě v Mostech a jak to dopadlo?

Přišli jsme na šest měsíců. Úkolem bylo stabilizovat firmu, zabezpečit, aby v regionu nepřišli lidé o práci. Když jsme nastupovali, tak ve firmě pracovalo 65 lidí. Vzhledem k velikosti obce by se propouštění dotklo řady rodin. Po čtyřech měsících byla firma stabilizovaná a lidé dostávali včas výplatu, což před naším nástupem nebylo. Firma tenkrát lidem dlužila mzdy za dva měsíce. Nikdo nevěděl, co bude příští týden, protože dodavatelé zastavili přívod energií, nefungovalo skoro nic. Za čtyři měsíce firma už fungovala standardně a to už začalo být jasné, že to má smysl.

Po čtyřech měsích jsme přijali novou strategii. Sice jsme museli firmu poslat do insolvenčního řízení, protože byla hodně zadlužená. Ale podařilo se nám zachránit obchod a pracovní místa. V osmém měsíci jsme připravovali firmu k insolvenčnímu řízení. Byli jsme k ruce insolvenční správkyni tak, aby bylo možné za další dva měsíce podepsat potřebné dokumenty. Stále jsme dohlíželi na to, aby firma byla v co nejlepší kondici, aby byla prodejná. Protože se později hledal strategický partner, který firmu koupil. Skončili jsme loni v říjnu. Firma stále běží, našli se zájemci o její koupi a my stále poskytujeme pomoc v roli konzultantů.

Kolik za sebou máte projektů, ať už rozvojových nebo krizových?

Víc než deset určitě. Některé byly menší, jiné větší, ale výhodou bylo, že byly pestré. Interim manažeři jsou většinou bohatí na zážitky.

Do jakého projektu byste nešel?

Nechtěl bych pracovat pro politiky, pokud by nešlo o jednoznačné zadání. Byli jsme osloveni organizacemi, v jejichž zákulisí nakonec byli politici. Šlo o městské organizace a ztratili jsme tři až čtyři měsíce tím, že jsme vyjednávali, a k ničemu to nevedlo, což je pro mě vždy nepříjemné. Nejraději pracuji pro vlastníka a je mi jedno, jestli je jeden nebo je jich šest. Samozřejmě, že s jedním se jedná lépe. Tam, kde ten vlastník není a zájmy nejsou jasné, tak bych projekt nevzal.

Který projekt považujete za významný z hlediska toho, co jste se naučil v pozici interim manažera?

Nejvíce mě zaujal projekt v papírenském průmyslu, který skončil v roce 2010. Ve složité situaci se tehdy ocitl jeden ze závodů Olšanských papíren. Strategickým záměrem bylo do něj vstoupit, odkoupit ho a zachránit. Času na přípravu bylo málo, hrozilo, že se podnik zastaví. V insolvenci bylo vše tajné, nedostali jsme se ke všem dokladům, které bychom si potřebovali k přípravě nastudovat, vše se protahovalo, trvalo dlouho, než nás pustili do fabriky. Pak jsme tam dva roky prováděli restrukturalizaci. Dnes je to samostatná akciová společnost Papírna Aloisov.

Pro mě to byl projekt, u něhož si na výsledky můžete sáhnout. Moc mi dal, protože jsem na začátku viděl zoufalství těch lidí a na konci dobrý výsledek. Často vidíte firmu, která byla několikrát špatně řízena, tunelována. Nebo zase firmu, kde pracovalo několik generací a vy ji zachraňujete před bankrotem. Přitom si říkáte, že nemůže být špatná, když tam pracovalo tolik zodpovědných lidí desítky let.

Proč dáváte energii do cizích projektů místo do své firmy?

Protože bych dalších dvacet let musel dělat stejné věci. Nědělám rád stejné věci. Ani na dovolenou nejezdím na stejná místa.

Interim manažer má být odborně i lidsky zkušený, je čtyřicítka tím optimálním věkem?

Měl jsem obrovské štěstí na tři učitele byznysu. Prvním byl můj táta, který byl generálním ředitelem ve Vítkovicích v době, kdy tam pracovalo 40 tisíc lidí. Měl jsem možnost se v osmnácti potkávat s premiérem a povídat si s ministry. Poslouchat ty lidi, přemýšlet o tom, co říkají, byla ohromná škola a příležitost. Poslouchal jsem, jak probíhá transformace ze socialistického plánování do kapitalismu. Pak přišel Ladislav Beránek, který znal perfektně zahraniční obchod. Vzorem mi byl Václav Daněk, kterému je přes 65 let a stále vymýšlí nové projekty a tvrdě pracuje. A tím čtvrtým učitelem je mi Jára Cimrman, mám jej nastudovaného, protože tam je hodně životních pravd. Ale spoléhám se hlavně na selský rozum.

Rozhovor vedeme na letišti, kam letíte?

Do Moskvy. Jedu jednat s tureckými partnery. Evropská unie si nás bere jen jako subdodavatele a řada výrobků končí na Východě, ale ne s visačkou České republiky, ale s visačkou rakouských a německých firem. Takže jedeme narovnávat vztahy, aby tam prodávaly české firmy. Ony tam jsou, ale chceme, aby prodávaly koncový produkt. Měli jsme například zakázku, vyrábí se v Česku, v Rakousku k tomu něco domontovali a vše končí v Rusku. Česká firma dělá subdodavatele s nižšími cenami a negativními aspekty, které to s sebou přináší. Naši západní partneři to tak chtějí, protože jsou to oni, kteří si nechávají zisky a nejlukrativnější části byznysu. V Moskvě zastupuji tři firmy ve strojírenském průmyslu, lakovny ze severní Moravy, výrobce ocelových konstrukcí a výrobce kontejnerů. Zastupuji je, protože na tamním trhu cítí příležitost a potřebují přípravu, jelikož ruský trh je náročný. Naše firmy hledají strategické příležitosti, pomáhám jim v tom. Třeba těžebním společnostem na Ostravsku a na území Polska pšenka nekvete, tak vyjednávají například ve Vietnamu, kde se bude těžit ve velkém za pět let.

Co bude dalším stupněm rozvoje interim managementu v Česku? Přál bych si, abychom dělali interim management také pro zahraniční vlastníky. Zatím si většinou najímají manažery z ciziny. K tomu potřebujeme nejen pracovat na odbornosti našich interim manažerů, ale dokázat výsledky své práce pro firmy víc prezentovat, být sebevědomější a věřit si.


TOMÁŠ PASTRŇÁK (40 LET)

Majitel a jednatel poradenské společnosti R.F.T. v Ostravě. Specializuje se na restrukturalizaci firem, tvorbu obchodních strategií, rozvoj obchodních vztahů na nových teritoriích, krizové řízení a přípravu akvizic. Vystudoval VŠB-TU v Ostravě a Nottingem Trent University. Je předsedou České asociace interim manažerů. Je ženatý a má dvě děti.

 

Řada malých a středních firem má vlastníky, a ti nejsou připraveni na to, aby využili interim managementu. Ale budou k tomu donuceni, protože nemají nástupce.


Tomáš Pastrňák zhubl 10 kilogramů. Manažer prý musí "vypadat", být vzorem. Vzal si to jako osobní cíl, ten splnil. Hlídá si, aby měl čas na rodinu, deset let prý nepracoval o víkendu.

FOTO: Lukáš Bíba

Související