Stabilitu odvětví totiž neustále ze spánku ruší změna zákaznických potřeb, rychlost technologického procesu, počet silných konkurentů na trhu a také regulace. Firma, která v řetězci naplnění potřeb dokáže zaujmout první místo, většinou zvítězí. Invence je nosným faktorem úspěchu.

HON NA INOVACE

Ten, kdo diktuje směr a rychlost změn, má krátké a jasné jméno: trh. Proto ekonomové zformulovali tvrzení, že pokud je tempo změn mimo firmu rychlejší než její schopnost reagovat, je firma vystavena vysoké pravděpodobnosti postupného pádu. Každé odvětví mluví samo za sebe. Například boom formátu elektronických knih otřásá vydavatelstvími klasických tištěných publikací. Prodej elektronických knih se nadále meziročně dramaticky zvyšuje. Podle Asociace amerických vydavatelství už v roce 2010 rostl dvojnásobně oproti knihám tištěným a jeho tempo nezvolňuje. Týká se to i periodik, časopisů, novin.

Celosvětově známý magazín Newsweek vychází od nového roku pouze v digitálním formátu. Po úspěšných osmdesáti letech své existence reaguje na tržní podmínky ústupem z tištěné verze. Poslední "klasické" číslo vyšlo v prosinci 2012. I v tomto případě rozhoduje opět trh. Přitom v průběhu uplynulých dvou desetiletí vstoupila do tržní ekonomiky více než jedna miliarda nových spotřebitelů, a to hlavně na rozvíjejících se trzích. A právě tam zaměřují mnohé firmy své aktivity a zájmy.

KDO NEINOVUJE, ZAHYNE

Firmy, které působí v odvětvích, kde technologie neustále ovlivňují podobu obchodních modelů, musí, pokud chtějí přežít, jít cestou převratných inovací. Týká se to hlavně odvětví, jako jsou média, maloobchod, zdravotnictví, farmacie či telekomunikace. Tento proces převratných inovací se též nazývá "de-maturity". Mnohá z dosud stabilních odvětví se otřásají a mění, zavádějí nové postupy i produkty a stávají se postupně dynamičtějšími. Ostatních odvětví se to podle byznys prognostiků dotkne stejně intenzivně do pěti až deseti let. Vzpomeňme si jen na příklad firmy Gondrej & Boyce, která v Indii úspěšně spustila prodej chladniček za 67 dolarů, přičemž přiměřená cena se ve Spojených státech pohybovala okolo 800 dolarů. V USA graduje konkurenční boj velkých IT firem, jako je Microsoft, Cisco, Intel či Google, o tržní podíl ve zdravotnickém průmyslu.

Tíha zodpovědnosti za "doručení" výše zmíněných převratných inovací má ve firmách svého nositele. Primárně největší zodpovědnost za nová řešení leží na generálním řediteli a úzkém týmu topmanagementu či expertů. Odpovědnost za konečné rozhodnutí o parametrech převratných inovací nese generální ředitel, to je jeho neoddiskutovatelná hlavní role. Úspěšné firmy mají dokonce tyto metriky ukotvené ve strategii své značky.

GENERÁLNÍ ŘEDITEL ODPOVÍDÁ ZA NOVÉ MODELY BYZNYSU

Pokud generální ředitel podporuje vytvoření pěti nových stomilionových byznysů v následujících pěti letech, dává do pohybu úplně odlišné síly organizace, než pokud by se chtěl soustředit pouze na postupnou inovaci, například v podobě neustálého zlepšování. Vedení firem musí být nejen připraveno, ale hlavně schopno kanibalizovat vlastní podnikatelský přístup. Když už kvůli ničemu jinému, tak kvůli vědomí, že to už dělá konkurence a nikdo přece nechce být "follower".

Úspěšnost přístupu prezentují firmy typu Amazon, Apple či Google, kde jsou neustále připraveni změnit svůj byznys model, aby dosáhli na svého koncového zákazníka. Bohužel zatím zůstává faktem, že většina lídrů takto stále ještě neuvažuje.

Vraťme se na chvíli k malé statistice. Sektory, které se ve strategii růstu v následujícím období nejvíce spoléhají na efekt inovací, jsou podle globálního průzkumu PwC telekomunikace, média a farmacie. Geograficky v rámci regionů má nejsilnější očekávání růstu v závislosti na inovacích Čína, Německo a Indie. První pětici uzavírají Mexiko a Spojené státy americké. Přitom právě Čína nejvíc plánuje, že prostřednictvím inovací zvýší výkonnost svých podnikatelských řešení. Na druhém místě se v tomto žebříčku umístilo Rusko.

Výzvou zůstává, jak inovovat, jak zabezpečit prostředí pro inovační aktivity a jak řídit inovační proces.

OTÁZKY SPOJENÉ S INOVACEMI

Nejnovější výzkumy prokazují, že neexistuje přímý vztah mezi objemem investic do výzkumu a vývoje a efektem, který výsledky této práce v prodeji přinesou. Experti si to vysvětlují kromě jiného tím, že korporátní průzkum a vývoj hledají mimo jiné také cestičky, aby zabezpečovaly úspěch tradičního byznysu, což se nakonec ukazuje jako málo efektivní.

Snahy firem v tomto směru jsou obdivuhodné. Navzdory klesajícím tržbám zvyšovaly největší společnosti investice do výzkumu v průměru o osm procent. Jinak řečeno, jde o čtyř- až pětiprocentní investici z prodeje, tedy zhruba o 10 miliard dolarů. Obsah inovačních aktivit se neustále zpřesňuje, přičemž samotná inovace je dnes chápána jako neustálá potřeba zlepšovat a objevovat produkty, služby a v neposlední řadě značky. National Science Foundation zjistila, že jen 9 % z 1,5 milionu komerčních firem se považuje za aktivní inovátory.

Výzvou číslo jedna se stává tzv. řízení inovací. Firmy při něm narážejí na překážky, z nichž mnohé jsou ve skutečnosti jen mýty s minimální validitou. Po několika neúspěšných pokusech si vedení firem začne klást otázky, které publikujeme níže.

Jak se dají měřit inovace?

Inovace se dají a měly by se měřit. V současnosti již existuje několik modelů, podle kterých se efekt inovace dá zhodnotit. Ideální je propojit je s tím, s čím má již firma zkušenost. Mnohým z nich proto vyhovuje využívat metodu scorecard. Firmy tak mohou aplikovat rovnice inovačního scorecardu, kde jsou hlavními pilíři vstupy, aktivity, výstupy a dopad. Každý pilíř obsahuje dvě dimenze s exaktními ukazateli výkonnosti.

Například pilíř vstupy obsahuje dimenze zdroje a pracovní síla, ke kterým jsou přiřazené ukazatele výkonnosti (KPI), jako například rozpočet na výzkum a vývoj, počet nápadů apod. Zachování integrity při měření je důležité pro objektivitu hodnocení toho, jak inovace reálně pomohly růstu firmy.

Kdo má být ve firmě primárně zodpovědný za inovace?

Koncept managementu inovací závisí na firemní kultuře. Všechno ostatní, jako je organizační struktura, pravomoci a podobně, je technické provedení. Management jednoduše nastavuje tón, jak je firma organizovaná, jak a kdo v ní realizuje inovační rozhodnutí, jak je nastavená kultura firmy pro přijímání kreativních nápadů a jejich realizaci. Pokud management nepodporuje inovace, nerealizuje změny navrhované zespodu, a naopak poukazuje na neúspěšnost pokusů a omylů, zmrazuje interní vztahy, které podporují kreativitu.

Názorným příkladem je zkušenost firmy 3M na začátku tohoto milénia. Management se rozhodl dát maximální důraz na spuštění iniciativ Six sigma, které měly napomoci ke snížení nákladů na odstranění neefektivity ve výrobě. Aktivita byla úspěšná a firmě se podařilo snížit náklady a zvýšit zisk. Přineslo to však i vedlejší efekt, a to v podobě zastavení růstu. Tento prvek byl neočekávaný a samozřejmě nechtěný. Specificky se snížil obrat, který měl přinést nové produkty.

Nový management se s touto situací musel vyrovnat. Nezměnili vypěstovanou disciplínu Leanu, ale "pouze" minimalizovali její vliv na inovační procesy. Toto řešení pomohlo firmě znovu vytvořit reputaci a vrátit hodnotu akciím.

Z úst našich lídrů často zaznívá přání, aby se jejich lidé nebáli experimentovat, hledat nové příležitosti, a to i za cenu neúspěchů. Reakce zaměstnanců však stojí též za povšimnutí. Z obavy, že by přišel o zaměstnání, si totiž málokdo troufá porušit nastavené systémy, a tak se inovační kultura ve firmách rozvíjí jen velmi sporadicky, a hlavně pomalu. Někde vůbec...

Je střední management přirozeným zdrojem inovací?

Praxe mnohých firem dokazuje, že do manažerských pozic obvykle jmenují ty nejšikovnější lidi, kteří to v odborné práci dotáhli nejdále. Z odborníka se tak může stát liniový manažer na střední úrovni řízení. Očekávání, že manažer na této úrovni bude přirozeným zdrojem inovací, je celkem logické. Je přece vynikajícím expertem a dnes má i moc jako manažer. Na první pohled ideální kombinace. Jaká je ovšem realita?

Inovace totiž většinou vznikají na periferii, celkem blízko k zákazníkovi a přímo u zdroje jeho potřeb. V jedné globální pojišťovně byl realizován průzkum s cílem prověřit, jestli právě střední management plní roli tvůrců inovací. Na vzorku 5000 zaměstnanců se potvrdilo, že střední management není právě tou kýženou hybnou silou. Největší zájem o inovace projevili zaměstnanci na nejnižších pozicích a seniorní management. Střední management považoval inovace za element rušící jejich operativní činnosti. Hájili formální cíle své pozice. Vždyť jejich povinností je udržet efektivně fungující byznys, přičemž neustálé změny by vyvolávaly potřeby přizpůsobování se a nikdy nekončících změn.

Dá se za peníze vytvořit prostředí překypující invencí?

V první řadě je třeba si uvědomit, že zdrojem firemní inovace je lidská kreativita. V omezené míře se tato schopnost dá trénovat a rozvíjet, avšak nevypadne jako chlazený nápoj z automatu, do kterého vhodíte mince. Inovativní zaměstnanci jsou motivovaní především vědomím benefitu, který vytvořená inovace přinese. Závěry několika studií ale potvrdily, že finanční injekce nemají přímý vliv na vyšší inovační výkonnost. Naopak, významnou roli hrají právě nefinanční odměny. Kreativní zaměstnanci nejvíce očekávají ocenění a míru nezávislosti v práci. Tyto aspekty jsou pro tvorbu a rozvoj inovační kultury nejdůležitější.

Každopádně je pro organizace nevyhnutelné stanovit systémy pobídek, které se věnují inovacím, což není až tak závratná položka, z které by finanční manažeři překvapením ztráceli půdu pod nohama.

Skutečný rozměr bodu "peníze vs. inovace" ve firmách spočívá spíš v zájmu o přísun a podporu talentů. Bohužel mnohé tyto boje s přehledem prohrávají, jelikož snahy o udržení talentů se stupňují až tehdy, kdy jsou pozorovatelné symptomy jejich odchodu. Častokrát přicházejí pozdě a jsou emočně vypjaté.

Bývají inovace výsledkem šťastných náhod?

Nedávno médii proběhla zpráva, že kostka cukru oslavila 170. výročí. Příběh je to prozaický. Když se manželka úspěšného ředitele cukrovaru Jakuba Kryštofa Rada pořezala při sekání cukru, který se tehdy tvaroval do hrud, klobouků nebo homolí, požádala manžela, aby vymyslel menší, praktičtější formu. V listopadu 1841 vyřešil Jakub Kryštof Rad tento problém vynálezem lisu na výrobu kostkového cukru a již 23. ledna 1843 mu byl přiznán patent na výrobu sladkých kostek. Svůj patent předal majitelům rafinerie a ještě ve stejném roce se začal kostkový (tzv. čajový) cukr z Dačic dodávat do celé monarchie.

Přestože nás podobné chytlavé příběhy vedou k myšlence, že inovace jsou spíše dílem náhody, v praxi se opět potvrzuje, že největší část inovací je výsledkem disciplinovaného přístupu hledání novinek a jejich prototypizace. Příkladem může být Apple, který své inovace přináší na trh přístupem kontinuálního zlepšování v úzkém propojení na intuitivní potřeby lidí. Nejúspěšnější společnosti doslova přebudovaly kreativitu na propracovaný proces, kterým se inovace dostávají na trh a k zákazníkům.

 

JÁN URIGA
senior manažer, PWC Slovenská republika



 

Nejúspěšnější společnosti doslova přebudovaly kreativitu na propracovaný proces, kterým se inovace dostávají na trh a k zákazníkům.

Inovace je dnes chápána jako neustálá potřeba zlepšovat a objevovat produkty, služby a v neposlední řadě značky. National Science Foundation zjistila, že jen 9 procent z 1,5 milionu komerčních firem se považuje za aktivní inovátory.

Související