Jak to udělat, aby se v prostředí organizace, včetně té firemní, lidé cítili dobře a sami chtěli toto prostředí dál aktivně kultivovat a rozvíjet? Jak slaďovat tolik různých potřeb, zájmů, požadavků i motivací lidí v týmech a organizacích, když každý člověk je jiný, respektuje jiné hodnoty a motivace? Jak zaměstnance v týmech, ale i manažery ve firmě motivovat, co na koho vlastně nejvíc platí, aby se v organizaci podílel na dosažení vytčených cílů? Rozdíly mezi lidmi se projevují v řadě oblastí, například v klíčových hodnotách, motivaci, způsobech učení, preferovaných způsobech vedení, komunikace, vystupování, stylu oblékání, vztahům k pravidlům, k autoritám, ke kariéře nebo k penězům, ke kultuře a k ostatním lidem či k seberealizaci. Je vůbec možné takový orchestr nejroztodivnějších vztahů a motivů dlouhodobě uřídit?

Jedním z nástrojů, jak jedince a jeho touhy poznat, jsou psychologické testy osobnosti nebo assessment centra. Ale stačí to k průběžné a dlouhodobé motivaci, když se svět kolem nás stále vyvíjí a zároveň s tím se mění i každý z nás? Různé psychologické metody a testy, které diagnostikují osobnost člověka, obvykle velmi přesně určí typ osobnosti, která je platná v danou chvíli a která se v krátkém čase nějak zásadně nemění (například extrovert, introvert, cholerik apod.).

Jak určit změny hodnot a motivace lidí v čase, v průběhu celého jednoho života? Psychosociální model spirální integrální dynamiky (také SDi), jejíž základy položil americký profesor psychologie Clare Graves v 80. letech minulého století, umožňuje vnímat člověka a jeho hodnotový systém v pohybu. Staví totiž na hodnotách, které člověk zastává a mění pod vlivem životních podmínek, v nichž se v průběhu času ocitá a které po určitou dobu řídí vnitřní motivaci jednotlivců i celých kultur.

Na rozdíl od psychodiagnostických metod poukazuje spirální dynamika na to, že lidská povaha a její doprovodné projevy nejsou fixní, ale že se v průběhu času mění. Vychází ze životních podmínek, v nichž jedinec žije a které ovlivňují způsob jeho myšlení a chování. Tyto podmínky utvářejí jeho hodnoty, způsob myšlení, motivaci, způsob života. Nejen celých generací, ale i každého jedince zvlášť. Pokud chceme člověka motivovat, podle spirální dynamiky bychom měli znát jeho vnitřní motivační klíč, což nám umožní rozpoznat, co ho v dané době pohání kupředu.

PODSTATA SPIRÁLNÍ DYNAMIKY

"Klíčový vliv na každého z nás mají životní podmínky, ve kterých žijeme - nejen fyzické prostředí, ale také psycho-bio-sociální kontext. Pokud se totiž mění životní podmínky, naše mysl je nucena, aby se neustále přizpůsobovala a postupem času se stávala stále více komplexní - je schopna pojmout stále širší okolnosti a ze souvislostí vyvozovat závěry. U stejného jedince v různých etapách života se právě díky rozdílné míře schopnosti vnímání světa po určité době setkáváme s diametrálně jinými projevy chování," říká Jan Hruška, kouč a lektor ze společnosti Integral Growth - Alpinautic, který prošel výcvikem spirální dynamiky u Dona E. Becka a Ch. Cooka a který se aplikací spirální dynamiky v organizacích několik let zabývá.

Popularizátory původně Gravesovy spirální dynamiky jsou Don E. Beck a Christopher C. Cowan, kteří rozpracovali v knize Spiral Dynamics - Mastering Values Leadership and Change jednotlivé úrovně hodnotových charakteristik vývojových stupňů tzv. v MEME. Beck a Cowan podali výklad těchto hodnot jak v historickém vývoji lidstva, tak ve vývoji jedince podle toho, v jaké etapě se jednotlivec zrovna nachází. "V historickém pohledu to znamená, že lidský rod procházel různými etapami vývoje a jim odpovídají různé hnací síly - motivy, které lze aplikovat i na vývoj jednotlivého člověka. Každá etapa tohoto vývoje má v původním Gravesově díle označení kódem, které D. Beck a Ch. Cowan zjednodušeně začali označovat barvami. Každá úroveň v historické posloupnosti má tak svou barvu - pod kterou se skrývají komplexní popisy vnitřních motivačních vzorců," říká Jan Hruška.

V současnosti je popsaných celkem devět "barevných" úrovní. Označení barev nemá žádnou souvislost s jinými modely ani nemá ambice po hlubokém významu, barvy jsou metaforou a zjednodušením původního složitého Gravesova kódování.

Béžová je barva savany, doby, kdy lidé žili v primitivních společenstvích, v kmenech, purpurová barva je symbolem "totemismu", splynutí mého "já" a přírody, kdy lidé poslouchali náčelníky a šamany a ztotožňovali se s přírodou i různými duchy. Barva červená je barvou boje a krve, kdy se národy střetávaly v bojích o moc, modrá zas vyjadřuje pevnou hierarchii, strukturu, nebe a řád, oranžová je barvou slunce a úspěchu, zelená je barvou pro vztahy, synergii, spolupráci a žlutá je barvou smyslu, flexibility a samostatnosti jednotlivce ve složitých systémech. Spirální dynamika má ještě tři další hodnotové úrovně a barvy, ale pro firemní využití si prozatím vystačíme s těmito sedmi.

BARVY POMÁHAJÍ POPSAT HNACÍ SÍLY A MOTIVACI CHOVÁNÍ

Podle těchto sedmi základních úrovní, které určují způsob chování i motivace, lektoři, kteří spirální dynamiku ve firmách aplikují, určují, jaké hnací síly a motivy ve firmách a jejích částech dominují, co je třeba změnit, aby se firma dál přirozeně rozvíjela a nestagnovala. "Modrá barva, které ve firmě odhalíme příliš, vypovídá, že firma je málo flexibilní a v aktuálním tržním a dynamicky se rozvíjejícím prostředí bude obtížněji konkurovat. Taková kultura bude vyhovovat více zaměstnancům, kteří milují řád, pevnou hierarchii a strukturu, tradice, jasně daná pravidla. Lidé tam mají rádi klid, bezpečné prostředí, nemusejí vstřebávat změny.

Pokud je firma postavená převážně na hodnotách charakterizovaných oranžovou barvou, svědčí to o kultuře zaměřené čistě na výkon a zisk. V takové kultuře budou přirozeně prosperovat tvrdí obchodníci, kteří mezi sebou rádi soutěží, a hlavním motivem je úspěch a zisk. Změna jim nevadí, je pro ně výzvou, zároveň pro ně ale nebude platit většina pravidel, neboť přece 'účel světí prostředky'. Aktuálně v naší populaci i ve firemním prostředí sílí 'hlad' po zelené - vztahové úrovni.

Pokud ve firmě převládne zelená barva, jsme v organizaci s přátelskou, otevřenou kulturou, založenou na kamarádských vztazích, kde lidé jsou rádi. Rizikem nezdravě zaměřené, 'jednobarevné' zelené kultury ale bude malý důraz na výkon a disciplínu. Z výše uvedeného příkladu vyplývá, že každé specifické prostředí bude mít vlastní 'ideální' kompozici jednotlivých úrovní. Zdravé zaměření na výsledky, výkon a zisk vyžaduje patřičné množství oranžové, procesy, zdravá pravidla a bezpečné postupy, budou založeny na principech modré úrovně. Prostředí, ve kterém spolu budou lidé dobře vycházet, kde firma bude respektovat i lidské zájmy a hodnoty a respektovat nárok pracovníků na osobní rozvoj i work - life balance bude přiměřeně zelené," vysvětluje praktické použití "barev" ve spirální dynamice Jan Hruška.

ZÁLEŽÍ I NA VIZI A STRATEGII FIRMY

Většinou se v každé organizaci najdou všechny barvy, ale vždy namíchány v různém poměru. Záleží na zadání, na vizi a strategii, kterou se chce firma vydat, jak tento barevný poměr změnit. Spirální dynamika je pro šéfy, kteří se s ní ztotožní a chtějí něco v organizaci měnit, výborný kompas, jak lidi vést a řídit. Pomocí této metody mohou totiž emočně inteligentně se svými lidi pracovat a nemusejí investovat do jejich motivace zvlášť velké finanční prostředky - stačí jen vytvářet vhodné životní podmínky pro každou z úrovní, které v týmu mají. A ony se pak budou motivovat samy.

"Například v bankách se investují miliony do různých motivačních programů. Pamatuji se na případ, kdy s cílem posílit vzájemnost a příslušnost k týmu vyrobilo HR oddělení trička s roztomilým panáčkem a logem firmy. Určité části firmy tato trika nosily s hrdostí, ale nutit do nošení triček výkonově orientované obchodníky bylo nešikovné a kontraproduktivní. SDi takové konflikty popisuje jako 'demotivátory'. Demotivátor je akce nebo věc, která tu kterou úroveň zaručeně naštve. Praktickou aplikací SDi bylo zmapování klíčových hodnot v jednotlivých částech firmy a nabídnutí vhodných forem motivace," říká Hruška.

V obchodních částech byla využita soutěžní forma s prestižními cenami (finance, luxusní, značkové zboží), v jiných částech byli zaměstnanci přizváni do společného rozhodování s možností zapojení do CSR programů atd. "Kombinací podobných intervencí, směřovaných ke správným adresátům, se motivace posunula o poměrně významné procento," vzpomíná na příklad z prostředí mezinárodní banky Hruška.

Klasickým konfliktem v různých prostředích (bankovnictví, pojišťovny, retail...) bývá, když pokladní musí prodávat, např. finanční produkty. "Pořádek v pokladně, dodržení postupů, vše řádně zaúčtováno, to vše jsou charakteristiky typicky modré činnosti, která k sobě přitahuje i specifickou část populace," vysvětluje Hruška. V uvedeném příkladu z praxe žila skupina pokladních s pocitem, že není možné pracovat dobře, neboť při soustředění pozornosti na obchod nemají v pořádku kasu nebo jsou penalizovány za nedodržení obchodních cílů. I proto byla v tomto oddělení extrémně vysoká fluktuace. "Na základě našeho doporučení zaměstnavatel prodej karet vyhlásil jako dobrovolný, prioritou bylo mít v pořádku kasu a za případný prodej byly vyhlášeny zajímavé prémie, což situaci zklidnilo," doplňuje příběh pokladních Hruška.

NEJPRVE ANALYZOVAT LIDI VE FIRMĚ

Jak tedy konkrétně spirální dynamiku používat? "Nejprve si ve firmě, která chce dělat změny, provedeme mezi zaměstnanci i jejich šéfy dotazníkový průzkum. Ten odhalí, jaké motivy, potažmo barvy v pojetí spirální dynamiky ve firmě hrají prim a jak jsou rozloženy. Důležité je také to, s jakým produktem firma pracuje. To nám jasně řekne nejen o hnacích silách, motivech lidí, ale i o vhodné strategii pro rozvoj v jednotlivých týmech. Svoje barvy mají také jednotlivé produkty (antivirus - bezpečnost - modrá, mobilní supertechnologie - oranžová, sociální sítě - zelená, žlutá, koučink - žlutá...)," vysvětluje Hruška. Velkou roli může SDi sehrát i na poli nastavení firemní kultury. Nezřídka se stává, že firma na své zaměstnance působí negativně jenom kvůli nevhodně zvolené komunikaci, nebo vnitřnímu marketingu. Náprava často nemusí být složitá, stejné myšlenky je možné formulovat jazykem jednotlivých barev, čímž se efekt komunikace výrazně zvýší.

Jiným příkladem zadání z praxe, který Hruška uvádí, byla změna stylu vedení týmu údržby v jednom energetickém zařízení. Po dobu mnoha let byl tento útvar řízen direktivně (procesy, předpisy - modrá), ale vlivem tlaku na úspory, efektivitu práce (oranžová) bylo třeba vedení útvaru posunout na úroveň moderně řízeného týmu. "S vedoucím útvaru jsme s pomocí definice motivátorů pro jednotlivé skupiny zaměstnanců nastavili řadu akčních kroků, které nesou dlouhodobé výsledky," vzpomíná Hruška.

Modré týmy mívají hlavně finanční instituce nebo státní správa. "Například v jedné bance nám vyšlo, že přes 44 % lidí vnímá banku jako sešněrovanou a diktátorskou organizaci, jen jednomu procentu lidí se to líbí a 40 % by si přálo větší zaměření na vztahy. Díky spirální dynamice se tam postupně podařilo nově nastavit motivační programy pro pracovníky na přepážce a také pro oranžové týmy obchodníků a prodejců v jednotlivých regionech," říká Hruška.

CÍLENÉ A MOTIVAČNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A INTEGRÁLNÍ LEADERSHIP

Ostatně součástí práce s firmami a týmy pomocí spirální dynamiky je i stanovení vzdělávacích programů pro jednotlivé skupiny pracovníků tzv. na tělo. Efektivní rozvoj je opět založen na motivech konkrétních lidí. Pro obchodníky to může být třeba náročnější soutěživý teambuilding, pro lidi, kteří mají rádi dobré a otevřené vztahy, koučink nebo mentoring, pro experty, kteří se cítí dobře v jasné struktuře, to může být klasické co nejkvalitnější školení, případně mentoring nebo předávání znalostí od expertů a dovedností on the job.

Z konceptu SDi vychází i disciplína integrálního leadershipu, kterou u nás Hruška reprezentuje. Vedení lidí v souladu s hodnotami firmy a pokud možno v souladu s hodnotami maxima zaměstnanců je velmi pokročilou, na druhou stranu nikterak složitou dovedností.

Při aplikaci spirální dynamiky je ale zásadní komunikace šéfa daného týmu, skupin či firmy. "Dostane školení o tom, co je spirální dynamika a jak ji lze v případě jeho lidí využívat. Na to navazuje systematická podpora a případně koučink, aby se naučil integrální styl vedení využívat při práci s jednotlivými podřízenými," říká Hruška.

 

Spirální dynamika je pro šéfy, kteří se s ní ztotožní a chtějí něco v organizaci měnit, výborný kompas, jak lidi vést a řídit. Pomocí této metody mohou emočně inteligentně se svými lidi pracovat a nemusejí investovat do jejich motivace příliš velké finanční prostředky.


Související