Jste vzorový případ manažerky, která začínala od píky. Ženy ale často zůstávají na nižších postech a strategie firmy je svěřena mužům. Jak jste se dostala do vedení?

Na začátku jsou vždy schopnosti a znalosti. Pro ženu to platí dvojnásob. Studovala jsem účetnictví a vnitropodnikové účetnictví, dnešní controlling. Díky tomu ekonomickým vztahům ve firmě rozumím. Pak je třeba velká pracovitost a opravdový zájem o firmu, o to, co se v ní děje. Pomůže vám také snaha být nejlepší. Pokud se vám to daří a jste nepřehlédnutelní, což jsem obvykle byla, tak i v případě, že jsem se nějakou dobu držela zpátky kvůli malé dceři a neměla kariéru na prvním místě, tak po nějaké době prostor k prosazení vznikl. V klíčových okamžicích, které byly na počátku dva, mi pomohli muži, moji šéfové. Cenili si mé práce a ve správný čas mě doporučili na vyšší pozici. Bez toho by to bylo opravdu těžké, protože můžete mít schopnosti a hodit se na tu práci, ale když nemáte podporu a trochu štěstí, je to složitější. Muži se vzájemně podporují přirozeně. U žen to tak úplně nefunguje, tam musíte být pro někoho nepostradatelná a opravdu ho přesvědčit, že to bez vás nejde nebo že to s vámi jde výrazně lépe.

Dá se popsat okamžik, kdy jste cítila, teď pro mě nastává rozvoj?

Ta první chvíle byla po dlouhých letech strávených ve Spolaně v oddělení účetnictví, které bylo poměrně velké. Pomýšlela jsem na místo šéfa tohoto oddělení, a když ten okamžik přišel, dostala jsem současně také nabídku od finančního ředitele na vedoucího financí, což byla jiná disciplína. Šlo o stejnou úroveň řízení, ale jiný obor a z mého pohledu něco nesrovnatelně zajímavějšího a také už strategičtějšího. Byla jsem za tu nabídku ráda, i když jsem poprvé byla v disciplíně, která mi nebyla úplně blízká. Spoustu věcí jsem se musela během dalších tří let naučit. Pomohli mi dva bývalí šéfové, pan Richard Brabec, tehdejší finanční ředitel a dnešní ministr životního prostředí, a Jan Stoklasa, tedy lidé, kteří jsou dnes blízcí Agrofertu a špičkoví manažeři. Při obsazování takových postů funguje to, že vás někdo doporučí, pak vás ale ještě musí akceptovat ten, kdo vás přijímá. A přestože byla Spolana poměrně velká a konzervativní společnost, setkala jsem se u tehdejšího generálního ředitele Miroslava Kulihy s tolerancí a s tím, že se nedělal rozdíl mezi muži a ženami.

Jaká to byla doba z manažerského hlediska?

Byla to těžká doba, kdy Spolanu s Unipetrolem kupovalo PKN Orlen. Takže to nebyla jen rutina, ale šlo o velké změny v celé společnosti. Ale to mě vyškolilo a připravilo na všechno.

Pohybujete se v různých oborech, nechybí vám pak znalost konkrétního odvětví?

U finančního ředitele to není tak klíčová věc. Na počátku pořád děláte práci finančního ředitele, která je plus minus podobná. Samozřejmě daný byznys časem poznat musíte.

Jaké jsou moderní trendy ve finančním managementu?

Nyní je trend odpoutání se od detailu, je nutné se soustředit na větší obraz a věnovat se spíš strategickým věcem než se zabývat mnoha čísly z minulosti. Hledí se víc do budoucnosti. Takže musíte mít jak pevné sepětí s firmou a rozumět jí, tak mít nějakou představu o její strategii. Dnes získáváme kvanta informací, ale je těžší si vybrat ty správné a v oboru podstatné. Proto nevěřím na poučky, jsem spíše praktik. Potřebuji se zorientovat, kde jsem a kam firma směřuje, a podle toho si nastavit parametry a neztratit pozornost.

Po dvou třech letech střídáte firmy i obory. Proč?

Mám na to povahu, nejsem typ, který by někde seděl dvacet let. Když střídáte firmy, musíte být pořád ve střehu. Když do firmy přijdete, tak se musíte rychle zorientovat, protože to ani jinak nejde. A pak tam nějakou dobu jste, děláte zásadní změny a snažíte se firmu nebo svěřený úsek někam dostat, něčeho dosáhnout. Když máte pocit, že už to tam je, tak jdete zase někam jinam. Tohle vás udržuje ve střehu, těžko usnete na vavřínech. To, že něco šlo předtím pět deset let, neznamená, že to bude fungovat i dál. Pořád řešíte, kam se dostat, jak to zlepšit, jaké projekty běží. Majitelům Albatros Media jsem ale slíbila, že zde budu delší dobu než dva tři roky. Díky tomu, že nakupujeme nové firmy a skupina se pořád mění, nejde o rutinu.

Jste v CAIM, asociaci pro interim a krizové manažery. V tomto okruhu potkávám potkávám zatím tři ženy - headhunterku, personalistku-soudní znalkyni a teď vás. Máte k této asociaci blízko?

Ano, protože jedno ze zaměření interim manažerů je krizový management a já jsem ho mohla pozorovat poměrně dlouho. Spolana v době, kdy jsem tam byla zaměstnaná, převážnou dobu napůl krachovala. Měla velké finanční problémy. Zažila jsem tam i povodeň v roce 2002. Bylo to první rok v mé nové pozici na financích. Viděla jsem své šéfy a generálního ředitele, jakým způsobem řídí firmu v krizi. To byla velká škola. A disciplínu interim managementu (krátkodobého managementu) podporuji jako jeden z nových způsobů řízení firem, ať už v rozvoji, nebo krizi. Na krátkou, časově omezenou dobu si téměř každá firma může dovolit špičkového interim manažera, který věci posune vpřed rychleji a efektivněji než vlastní zaměstnanec.

I rozvojová fáze firmy může být riziková. Proč?

Z minulosti mám zkušenosti s restrukturalizacemi firem. Například z Podravky-Lagris, přestože na tom nebyla tak dlouhodobě špatně jako Spolana. Preferuji spíš řešení potíží a zachraňování než běžný chod firmy. Ale na druhou stranu, přestože je Albatros Media jednoznačně v rozvoji a v situaci, kdy se chystáme fúzovat čtyři firmy dohromady, tak to s sebou nese i určitá rizika. Když firma rychle roste, může snadno vzniknout nerovnováha, protože jde o velkou změnu. A tu musíte ustát nejen obchodně, ale i organizačně. Firma se musí vnitřně zvětšovat, reorganizovat tak, jak nakupujete další firmy. A to není tak daleko od toho, co jsem dělala dříve. Některé postupy jsou si podobné, ať už jste v krizi, či rozvoji.

O ženách se říká, že jejich motivy k podnikání jsou jiné než u mužů. Neriskují zbytečně, souhlasíte?

Myslím si, že ženy jsou obecně opatrnější a také víc pracují s týmem. Jsou zaměřeny spíše dovnitř firmy, mají menší tendenci se ukazovat navenek, což muži dělají rádi. To je logické, protože muž často svá místa získává díky sociálním vazbám a tím, jak se prezentuje. Muži si místa často vzájemně dohazují, což pro ženu obvykle neplatí. Žena musí podat výkon a z principu je orientovaná více na lidi pod sebou než na to, jak se prezentovat před svým šéfem.

Finanční ředitelé ale musejí být ve firmě viditelní. Proč?

Finanční ředitel nemůže být izolovaná pozice, která jen hlídá plnění plánu a s nikým se nebaví. Myslím si, že je důležité, aby pozice finančního ředitele byla ve firmě dostatečně silná. Aby byl u všech důležitých rozhodnutí, která se ve firmě dělají. Vždy tomu tak není. Dokonce jsem zažila firmy, kde prakticky celé vedení bylo v podstatě výkonným managementem a zásadní rozhodnutí se dělala někde mimo firmu. Často se to stává u zahraničních společností.

Finanční ředitel potřebuje dostávat informace, aby věděl, jak na tom firma je. To, že máte dobře vedené účetnictví, které poskytuje věrný obraz, protože se o tyto informace dále opíráte, je dnes samozřejmost. Všechny větší firmy jsou dnes auditované. Přímý přístup k rozhodování je zásadní. A myslím si, že dnes je důležité dívat se více do budoucnosti než do minulosti, jak jsme byli dříve zvyklí. Já mám sice ráda časové řady, všichni je máme rádi, protože se z toho vždy dá něco odvodit, ale hlavně je potřeba firmu vidět, jak bude vypadat za rok za dva. Hlavně v případě, jako je Albatros Media, kde je firma v prudkém rozvoji. Musíte mít všechno promyšlené a spočítané, aby to nakonec dobře dopadlo.

Jak vypadá řízení akvizic pod střechou Albatros Media?

Tato firma se řídí jako každá jiná, která má deset závodů. Každé nakladatelství je separátní oddělení, které má šéfredaktora, nad sebou ředitele vydavatelství. Důvodem toho, že kupujeme nakladatelství, fúzujeme do firmy, je to, že na trhu je nabídka, která je zajímavá, a na druhé straně dochází ke konsolidaci našich partnerů v oblasti distribuce a maloobchodu. Potřebujeme se zvětšovat, abychom si udrželi co nejlepší podmínky na trhu. A protože firma je na tom dobře, může si dovolit se rozvíjet.

Jakou výzvou je pro vás digitální věk a multimediální žánry?

Koupili jsme před dvěma roky eReading. Tohle je oblast, kterou máme podchycenou, ale očekávali jsme rychlejší růst zájmu na trhu. Čtenáři mají pořád raději papírové knihy, ale to neznamená, že bychom se e-knihám nevěnovali. Když nakupujeme práva ke knihám, automaticky nakupujeme práva i na ně. Teď mají velký boom audioknihy, které poslouchají kromě dětí i lidé, kteří často jezdí v autě. Naším záměrem je pokračovat v těchto oblastech i nadále. Jsou navázány na pozici ředitele eReadingu, který by měl zastřešovat tyto projekty. Co se týče modernizace portfolia, koupili jsme B4U Publishing v Brně, což je firma, která dělá hodně titulů moderním způsobem. Zatím tyto tituly spíše vyvážela, než že by je dávala na tuzemský trh. Jsou to napůl knížky, napůl hračky, které děti učí i třeba si zavázat tkaničky. Není to běžná knížka, ale je to třeba současně stavebnice. I v téhle oblasti se snažíme rozšířit nabídku. V nakladatelství Albatros jsme zase vyvinuli knihu Pufík z Pohádkové Lhoty. Knížka obsahuje obrázkové dvoustrany, na které dítě namíří displej mobilního telefonu se spuštěnou aplikací a postavičky na stránce se začnou hýbat, mluvit a dítě je může dotykem ovládat, může si hrát hry, učit se písničky.

Mají manažeři těžší život po schválení nového občanského zákoníku a zákonu o korporacích?

Vyšší pocit zodpovědnosti a rizika je tu od krize pořád. Ano, zvýšil se nyní formální tlak, není to příjemné, ale myslím si, že zodpovědně se chováme všichni pořád stejně. Opatrní být musíme, je to naše práce. Kdo není ve střehu a něco neohlídá, například udělá riskantní operaci, což mohou být u finančního ředitele třeba operace zajišťování kurzového rizika nebo úrokového rizika, může se pak zodpovídat vlastníkům. Já se k těmto operacím stavím poměrně konzervativně. Aby se toto dalo dělat nějak smysluplně, tak firma musí být ve vhodné situaci. Jinak na tom může prodělat, nebo alespoň to tak majitelům pak připadá. Někdy se trh vyvine nepředvídaně dobře a operace se jeví jako zbytečná a prodělečná. Na toto jsem opatrná, ale to v současnosti není téma v Albatros Media.

Jakých chyb se mohou finanční ředitelé nejčastěji dopustit?

Finanční ředitelé často chodí do firem dát do pořádku finance a udělají pouze "cost cutting", nekoukají napravo nalevo. Když se to přežene, tak můžete firmu z dlouhodobého hlediska poškodit a pak je těžké tam něčeho dosáhnout. Sice ten krátkodobý výsledek je vidět, viděla jsem to v praxi mockrát, pozitivně se to hodnotí, ale když pak přijdete po takovýchto lidech do firmy, tak se vám těžko pokračuje, zejména pokud se má firma rozvíjet. Samozřejmě někdy je to nutné, abyste firmu zachránili, ale je potřeba to dělat s citem. Musíte si hlídat lidi ve firmě. Když si nedáváte pozor, tak vás pak opouštějí kvalitní lidi.

Je výhoda, že máte českého šéfa, jasné řízení a strategii?

Určitě. Slyšela jsem o zahraničních firmách, kde skutečně finanční ředitel žije jen tabulkami pro mateřskou společnost, ale to nejsou pozice pro mě. Když jsem já zažila zahraniční firmy, což na konci byla i Spolana, byla to i Podravka-Lagris, většinou ty firmy byly velmi autonomní a převážná část věcí se rozhodovala v Čechách. A to mateřské řízení bylo jen přes objem investic nebo to byly nějaké požadavky navíc, protože to zapadalo do nějakých skupinových reportů. Ale samozřejmě tam ten vztah zdaleka nebyl zdaleka tak přímý jako třeba v Agrofertu, kde máte možnost se potkat s panem Babišem, slyšet, co si o věcech myslí. Úplně jiné je to s majiteli Albatros Media manželi Horákovými. Tady je ta vazba ještě užší, protože mají jednu firmu a ne dvě stě jako pan Babiš. Ten rozdíl je veliký. Určitě ve firmě, kde máte více pravomocí, máte lepší pocit a můžete svou práci dělat lépe, protože můžete své zkušenosti více dostat do praxe.


JANA TONOVÁ

Vystudovala účetnictví na VŠE Praha. Po škole začínala jako referentka daně z příjmů na Finančním úřadě pro Prahu 2. Později pracovala 11 let v neratovické Spolaně jako účetní metodička, vedoucí útvaru financí a finanční ředitelka. Ke konci roku 2007 přešla do oblasti FMCG, kde působila jako finanční ředitelka ve společnosti Podravka-Lagris a.s., pak v Kosteleckých uzeninách. Nyní pracuje jako finanční ředitelka v Albatros Media, kde má na starosti nejen operativní finanční řízení společnosti, ale i podporu nových rozvojových projektů, zejména akvizic.

 

Někdy se ořežou náklady a nekouká se vpravo vlevo. Když se to přežene, tak můžete firmu poškodit. Krátkodobý výsledek je vidět, ale když přijdete po takovýchto lidech do firmy, tak se vám práce dělá docela těžko.

I když firma rychle roste, může snadno vzniknout krize, protože jde o velkou změnu. A tu musíte ustát obchodně a organizačně.

 

Foto: Libor Fojtík

Související