Značka je kulturním kódem firmy

Jak důležitá je pro firmu značka v podnikání?

Značka byla důležitá vždy. My jen narovnáváme ne úplně dobrou praxi řízení značek, která se rozvinula za dvacet pět let. Celý značkový okruh se delegoval hlavně na designéry nebo různé komunikační agentury. Mělo se za to, že značka je jen ornament na tom byznysu, něco, co je zbytné, k čemu podnikatel přistoupí až v momentě, kdy má vyřešený obchod, distribuci, má vymyšlený byznysmodel. A když zbude čas, tak teprve pracuje na značce. Není neobvyklé, že se to v týmu deleguje na někoho juniorního, protože si vedení myslí, že je to relativně nedůležitá kudrlinka na byznyse.

Jak by měla být značka pojímána správně?

Upozorňujeme na to, že značka je obchodní nástroj. Jde o něco, kdy v dnešní společnosti přebytku už nikdo nečeká na další balenou vodu, další auto či počítač. Mnoho věcí je zaměnitelných, technologické produkty jsou si podobné a mají také podobné parametry. To odlišení na funkční úrovni je už minimální, proto je značka nástroj, jak v prostředí byznysu diferencovat, zasadit výrobek do nějakého smysluplného příběhu, který je západní člověk ochotný ještě koupit.

Jaké problémy nastávají se značkami rodinných firem v době prodeje či nástupnictví nového člověka? Většinou nesly jméno svého zakladatele. Řeší to nyní firmy?

Řeší, pochopitelně. Můžete své firmě dát svoje jméno, jako to udělal třeba Baťa, a ta reprezentace dostává určité parametry. Dát firmě jméno po sobě je totiž velký závazek. Dává to smysl v mnoha odvětvích, například v konzultačním byznyse, protože ta značka je krytá určitou osobní zkušeností. Například i reklamní agentury se ve svých zlatých časech jmenovaly po svých zakladatelích, protože to byl byznys založený na lidech, kteří zase radí lidem. Takže v tomto ohledu je legitimní strategie mít značku, která je krytá touto hodnotou prověřené osobní zkušenosti. Druhá věc je, co se stane, když chcete firmu předat nebo prodat. To vidíme nyní často, protože mnoho firem po dvaceti letech, ti otcové a matky zakladatelky, řeší, komu a jak firmy předat.

V jakých typických situacích se ocitají rodinné firmy?

Často tam narážíme na to, že ty firmy byly postaveny na osobním angažmá zakladatele a byly majitelem řízeny do té míry, že u sebe koncentroval všechny rozhodovací mechanismy. A on byl také tím, kdo dal té firmě strategii a často se nepostaral, aby z jeho zkušeností vznikl nějaký obecný návod, jak podnikat. Pokud takový majitel tlačil do popředí stále jen svou osobu, tak takové firmy bývají později v problémech.

Hezky to říká David Gruber v knize Podnikatelský mýtus, kde uvádí rozdíl mezi živností a firmou. Jde často o ten případ, kdy se živnost jmenuje po nějaké osobě. Podnikatel živnostník pracuje ve firmě, zatímco podnikatel - majitel - má pracovat na firmě. Má si osvojit pohled někoho s určitým nadhledem, kdo spravuje firmu jako franšízu. Jako něco, co se dá teoreticky popsat, a když se někdo drží tohoto modelu podnikání, tak mu to přináší určitou hodnotu. Pokud toto chybí, tak je to problém. Vidíme spoustu příkladů, kdy se následnictví v českých a slovenských firmách spíše nezdaří. Ta firma zůstává bez DNA, bez návodu na to, jak být úspěšná.

Můžete uvést příklad?

Podívejte se na velké reklamní agentury, které podnikaly v 90. letech. Ta velká jména jako Leo Burnett nebo MARK/BBDO, dvě velké firmy, které definovaly reklamní byznys začátkem 90. let, byly vedeny dvěma silnými lídry, a to Josefem Havelkou a Markem Šebesťákem. Ale protože se ti pánové nepostarali o své účinné následovníky, neudělali ze svého stylu vedení návod na použití, tak se obě značky z trhu vypařily stejně jako jejich silný osobní leadership. To platí i u firem, které jsou vedeny silnými lídry.

A nějaký příklad mimo reklamní a mediální branži?

Například Forbes publikuje úspěchy českých podnikatelů, kteří prodávají hlavně tu svoji energii a nadšení, které firmu žene vpřed. Přitom si myslím, že je namístě spíše než to oslavovat, takovou praxi léčit. Třeba nedávno český Forbes přinesl portrét továrníka Jiřího Hlavatého, jehož firma vyrábí tkané podložky. Jde o člověka, který prakticky nespí, přiznává se, že ve svých 68 letech pumpuje obrovské množství energie do své firmy, která na něm stojí. Ten člověk ale zakládá v té firmě na gigantický průšvih, protože jestli firma stojí jen ne étosu tohoto podnikatele živnostníka, tak na tom přece není nic pozitivního. Co je pozitivního na tom, že se někdo ve firmě sedře, a pak to, že úspěch firmy je závislý na osobním nasezení a étosu jediného člověka? To by v podnikání nemělo být.

Kdy je vhodné uvažovat o rebrandingu značky nějaké firmy?

O rebrandingu má smysl uvažovat jen tehdy, když ta změna něco znamená. Nepovedené příklady mají společné to, že buď neukazují nic, nebo ukazují špatným směrem. Jestliže je vyhlášeno například výběrové řízení na novou vizuální identitu Národní galerie v Praze a to výběrové řízení se následně zruší, tak to je příklad instituce, která zapřahá drožku před koně. Přemýšlí totiž o nové vizuální tváři, aniž by v té instituci byly vyjasněny základní věci koncepčního směřování a toho, jakou roli chce plnit tato organizace.

To mluvíme o jedné značce. Jak má potom firma řídit portfolio více značek? Co je potřeba uhlídat, aby spíše nemátly zákazníky a vyznali se v nich sami zaměstnanci firem? Občas to vypadá, jako by obchodníci a markeťáci uvnitř firmy soupeřili mezi sebou jako "klany".

Hodně ta závisí na segmentu. Když jste generální ředitel společnosti Opavia a zdědíte 64 značek sušenek, tak je sebezáchovné počet značek snižovat, aby se vůbec daly řídit. Proto se často sdružují pod společné střechy, aby měly nějaké společné rozpočty a daly se plánovat zdroje. Například podobnou záležitost nyní řeší třeba Albatros Media.

Oddělil bych ale praxi řízení portfolia značek od přirozené lidské soutěže týmů o zdroje. Pokud existuje marketingové řízení uvnitř firmy, tak má plán, jak příslušné značky vytěží správné segmenty, ví, zda je portfolio postaveno na dvou třech značkách, které odvádějí práci i pro ty ostatní.

Takové strategie mají svá konkrétní jména, například strategie endorsementu. Jde o to, že silná značka jakoby " podepisuje" ty menší. To vidíte třeba v automobilovém průmyslu - například Dacia je podepsána "by Renault" a prodává pod touto značkou. Nebo strategie úplně specifických značek mířících na nějaké segmenty, kde mohou mít silný hlas a kompetenci a pak, jak roste jejich vnímaná kvalita, tak je mohou ostatní značky využívat pro svůj růst. Jestliže máte více značek pod jednou střechou, tak každá z nich nějak přispívá do společné kasičky té jedné velké značky. Jestliže je kasička prázdná, tak není z čeho přerozdělovat.

Děláte pro majitele firem workshopy pro vytváření značky. Trváte na tom, aby tam byl zástupce řízení vztahů se zákazníky, obchodu, reklamní agentury. Z jakého důvodu?

Součástí práce na našich projektech je vždy práce s jádrovým týmem firmy. Značka je vrcholný manažerský nástroj. Takže je ideální, když práci se značkou zadává generální ředitel, to je jeho zodpovědnost. Na semináři sedí představenstvo a my klademe tu základní otázku - co ta značka znamená? Jaká je za ní strategie a co má znamenat? Takže ta strategie by měla zahrnovat obchod, marketing... Bavíme se o tom, co ta značka znamená, což je často pro vedení firmy exotická otázka.

Můžete začít třeba logem, což je přístupné i lidem s technickým vzděláním, protože jejich průprava na to, aby uměli řídit značku v pozici generálního ředitele firmy, je často nulová. Bývá zajímavé vystavit tyto lidi tomu, co značka znamená. Proč je důležitá, že jde o reputační byznys. Ty semináře jsou snahou vtáhnout do diskuse o značce důležité rozhodovatele. Nenechat toto v gesci nějakého marketingového ředitele nebo brand managera, kterého si firma najala, protože tomu tématu vůbec nerozumí.

Váš tým, který se stará o značku, je multidisciplinární. Najdeme v něm i psychologa nebo antropologa. K čemu v týmu přispívají?

Jejich účast je logická, protože značka je kulturní objekt. Není to produkt, který vytvoří jen textař s designérem někde u vína, kde jí dají vtipný název. Jde o práci, která má v první řadě nějak ukotvit význam podnikání v kultuře. Naše práce začíná tím, že značka je nějaký otisk vašeho byznysu v mysli vašich klientů. To je prostředí, kde značka skutečně žije, protože nežije někde v manuálu. Je proto nutné znát chování zákazníků, jak se k nim značka vztahuje, jaký má smysl, jestli si jí spojují s určitou kvalitou. To není nic netypického, takový výzkum vám nabídnou i velké výzkumné agentury. Zmapují sílu a hodnotu značky, než se pustíte do nějaké změny.

Rozdíl je, že my odborníky integrujeme v našem týmu, protože zadávat tu poznávací práci externě vás připraví o spoustu podnětů během tvůrčího procesu. Je to podobné jako nechat si zpracovat bytový návrh od architekta a odletět na tři měsíce do Thajska a jen se vrátit do zařízeného bytu včetně deček, polštářů a příborů. Možná vznikne i kvalitní interiér, pokud je ten designér dobrý, ale vy se na vytváření domova nijak nepodílíte. Takže nebudete mít k tomu místu žádný vztah. To je i důvod, proč by se měl "board" podílet na mapování spotřebitelské praxe, na tom, s čím si lidé značku spojují. Je dobré se na firemní značku dívat jako na celek. Je to vlastně i taková trošku byznysová terapie...

Do jaké míry se promítá do tvorby značek globalizace, ale i to, že zase jiné firmy se orientují s výrobky na specifické lokální trhy?

Neumím si například představit, že by Kofola přišla na nizozemský trh nebo do Venezuely a ten trh "zbourala". Není to asi možné, ale je možné konkurovat na lokálním trhu i tak velkým značkám, jako je Coca-Cola, protože Kofola je v Česku kulturně relevantnější. A to je vidět po celém světě. Jestliže trh před patnácti lety vypadal tak, že lokální značky jsou tu proto, aby se nechaly koupit těmi globálními a v klidu přežívaly, než zanikly, tak nyní se to úplně otočilo. Velké značky touží být kulturně a lokálně relevantní a málokdy se jim to daří. Ta dynamika trhu v mnoha kategoriích není už dána jen těmi velkými hráči.

Na trhu "značek" působíte jako expert už čtvrtstoletí. Co pro vás představuje dobrá práce se značkou?

Pro mě je obrovský příběh úspěchu například Nivea nebo Dove. A to proto, že Nivea je značka, která je na trhu přes sto let. Ten segment péče o pleť a krásy je nesmírně zajímavý a hezky odráží to, jak se měnilo například vnímání konceptu krásy. A jak se s ním pracovalo - nejdříve to byla od 60. let představa organické krásy, kdy se mělo za to, že vyrůstá zevnitř a jde o něco, o co se dá sice pečovat, ale musí se počítat s nezvratnými změnami.

V 90. letech přišel L'Oréal s jiným konceptem krásy - něčím, co se dá v lahvičce koupit a dá se navíc propočítat na procenta. Tvrdili, že za čtyři týdny dojde k redukci vrásek až o 64 procent, vyhlazení pleti až o 78 procent. Byla to úplně nová vize krásy, která říkala, že krásu si člověk může obléct třeba jako kostýmek od Armaniho, když si jdete říct o zvýšení platu nebo jdete ulovit nového manžela.

Krásu si obléknete jako brnění. Pak do hry vstoupil Dove, značka, která dlouho reprezentovala organickou představu krásy. V době, kdy se začala odehrávat ta obrovská změna uvnitř této kategorie trhu, tak spolu začaly veřejně soupeřit dvě koncepce krásy. A Dove přišel s kampaní za skutečnou krásu. Dove dal značku do služby společenské konverzace a vyzval ženy, aby přemýšlely, co je dělá krásnějšími.

V Číně a ve Španělsku Dove vytvořil vstupní prostor s dvojími dveřmi. Na prvních bylo napsáno "krásná" a na druhých "obyčejná". Testovali, který vchod si ženy zvolí.

A výsledek?

V tom časosběru velká většina žen procházela branami "obyčejná". Ženy totiž mají obrovskou tendenci se podceňovat. Na úrovni krásy má velká většina žen o sobě zkreslené představy a v porovnání s nějakým objektivním ideálem krásy většina z nich ve vlastních očích dopadá strašně. Dove ale následně řekl - "přijď taková, jaká jsi, není potřeba se stylizovat. Není potřeba krásu znásilňovat". A to je příklad značky, která se dala do služby větší konverzace... To je pro mě příklad úspěšné značky, protože přestože si přesně nepamatuji jejich slogany, tak je to značka, která něčím hýbe ve veřejném prostoru.

Pokud se to někomu daří dlouhodobě a opakovaně, tak to pro mě je úspěšná značka. Ne to, když jednou někdo přišel s úspěšným sloganem nebo zrovna vymyslel dobré logo.

Jste původně literární vědec, váš dědeček byl pastor. Zajímáte se o filozofii, psychologii a další obory... Tvrdíte, že ekonomické změny jsou součástí širší kulturní proměny. Jak se to promítá do koncepce značek?

Ty ikonické značky se vždy vezou na nějakém velkém kulturním posunu. Nebo ho dokonce spoluvytvářejí. Naši dnešní lidskou situaci do velké míry vystihuje metafora čtyř jezdců apokalypsy, jak je pojmenoval Slavoj Žižek, slovinský filozof a kulturní teoretik. Jde o celosvětovou ekologickou krizi, zásadní nerovnováhu v ekonomickém systému, biogenetickou revoluci a nakonec explodující sociální konflikty. Jestliže je dnes spotřeba jedním z klíčových faktorů tvorby této situace, značky jsou příležitostí, jak do ní vnést lepší pochopení, minimalizovat komunikační šum a odpad a tím nám všem umožnit vztáhnout se ke spotřebě a dramatickým výzvám dnešního světa. Práci na značce můžeme potom chápat i jako "komunikační ekologii". To je naší nejvyšší ambicí.

Tomáš Hrivnák (48)

Je poradcem v oblasti řízení značek. V posledních 20 letech pracoval v oblasti reklamy, marketingu a poradenství jako textař (MARK/BBDO), kreativní ředitel (MARK/BBDO), ředitel firmy (Men on the Moon) a strategic planner (TBWA a Euro RSCG). Posledních pět let spoluvlastnil Idealisty. Podílel se například na rebrandingu značek z Pegasu na T-Mobile nebo z Oskaru na Vodafone. Pracoval i pro známé značky jako Kofola či Coca-Cola.