Kvalitativní výzkum mezi zaměstnavateli provedený v roce 2013 organizací Alternativa 50+ prokázal, že většina dotázaných (86 %) s principem age managementu (AM) nějakým způsobem pracuje. Pouze 14 % organizací uvedlo, že s tímto konceptem nepracuje.

Jako nejčastější důvod, proč se age managementem organizace nezabývají, zaměstnavatelé v průzkumu uváděli, že jsou malou firmou do 25 zaměstnanců a že tuto otázku neshledávají důležitou nebo že u nich převažují mladší zaměstnanci.

HLAVNÍ BARIÉRY ZAVÁDĚNÍ AGE MANAGEMENTU

Obvykle management uvádí jako silnou překážku obavy ze zvýšené nemocnosti starších zaměstnanců a nedostačující pracovní tempo. Jako další problém bývá pak uváděna na některých pracovištích možnost vzniku konfliktních situací plynoucích z generačních rozdílů nebo sdílených hodnot. Stereotypy tedy ve vztahu ke starší i mladší generaci převládají na obou stranách. Ale nelze paušalizovat. Známe "mladé starce" a stejně tak opačné příklady činorodých inovativních šedesátníků či sedmdesátníků.

Myslím, že problém je spíše jinde. Nejvýraznější nevýhodou pracovníků starších padesáti let je totiž absence či nedostatek některých klíčových kompetencí, popř. kvalifikačních předpokladů, které souvisí s digitálním věkem, do něhož se oni nenarodili, jako například generace Y. Jedná se tedy v pracovních předpokladech především o nedostatky v počítačové gramotnosti a jazykové vybavenosti. Tento fakt potvrzují i výsledky z průzkumu Aktivní stárnutí, kde respondenti vnímali pracovníky starší 55 let jako zkušené a spolehlivé, ale méně otevřené novým myšlenkám a vzdělávacím aktivitám, které by zdokonalily jejich vědomosti v oblasti nových technologií. Pozitivní je naopak informace, že starší pracovníci jsou označováni za stabilnější či loajálnější k organizaci. Výhodou této věkové kategorie pracovníků je jejich dlouholetá praxe v oboru a zkušenosti. Znalost systému, nashromážděná odbornost za léta práce v oboru a celkově větší rozhled. Ale nalijme si tady čistého vína. Vždyť informační gramotnost je možné doučit, natrénovat, chceme-li starší zkušené pracovníky udržet. Pomoci při školení může zase generace mladší, a různé generace se tak mohou vzájemně poznávat a obohacovat.

Spolupráce mezi generacemi má pro firmu ještě další velký přínos. Zaměstnanci 50 plus bývají totiž vynikajícími mentory, dokážou předávat zkušenosti, know-how, které často ani není popsáno ve formálních pracovních postupech.

DENNÍ PRAXE V ORGANIZACÍCH...

Pokud firma přistupuje k age managementu pozitivně, je to její morální a etická vizitka pro veřejnost a dělá si tím i velmi dobrý personální marketing. Bohužel se ale stále v praxi navzdory tomu, že platí antidiskriminační zákon, objevují tzv. diskriminační inzeráty, které preferují uchazeče mladé pro mladý a dynamický kolektiv. V současné době se ale stále ještě v praxi setkáváme se skrytou diskriminací při výběrových pohovorech, kdy ani není pravý důvod nepřijatému uchazeči sdělen.

Další častou praxí také bývá, když do firmy nastoupí jako šéf mladý člověk a začne staršího zaměstnance přehlížet až šikanovat. Mnohdy to končí výpovědí. Přitom řada zaměstnavatelů spoléhá na fakt, že při propouštění starších zaměstnanců není jednoduché věkovou diskriminaci prokázat. Nicméně se na tuto skutečnost nelze spoléhat, existují již nálezy Ústavního soudu, který posouzení nepřípustného jednání řešil. Navíc zaměstnanci, kteří se stanou obětí věkové diskriminace, mají několik možností, jak situaci řešit. Mohou podat antidiskriminační žalobu u soudu nebo podnět oblastnímu inspektorátu práce nebo se snažit vyřešit spor mediací se zaměstnavatelem, případně podat podnět k veřejnému ochránci práv.

INSPIRACE PRO IMPLEMENTACI AGE MANAGEMENTU VE FIRMĚ

Opatření Age Managementu se zpravidla týkají širokého spektra činností. Jejich výčet zahrnuje mimo jiné tyto oblasti:

- péče o zdraví,

- restrukturalizace pracovních míst,

- rozvoj pracovního prostředí,

- ergonomie práce (hledání ergonomických řešení, která omezují fyzickou zátěž pracovníků),

- přizpůsobení organizace práce, rozvoj mezigenerační spolupráce,

- podpora a propagace rozvoje fyzické kondice zaměstnanců.

Z praxe lze doporučit některé příklady, jak lze organizovat práci, aby podnítila užší mezigenerační spolupráci. Například se osvědčuje asistování, sdílení pracovního místa (mladým/starším pracovníkem), práce na společném projektu (mladý/starší), flexibilní režim pracovní doby, rotace věkové kategorie 50+ na jiné pracovní místo, vhodné pracovní prostředí z pohledu ergonomie pracoviště. Klíčové přitom je doškolování starších zaměstnanců v používání moderních technologií a digitalizaci procesů a výchova mladé generace k respektování starších kolegů, například i prostřednictvím etických kodexů nebo vzorů chování, které udává management.

PŘÍBĚH Z PRAXE

Jako HR manažerka ve výrobní firmě jsem byla odpovědná za dostatek správných zaměstnanců na správném místě. Firma má 38 procent zaměstnanců starších 50 let, kteří v ní pracují dlouhou řadu let. Firma zároveň potřebuje zástupce všech věkových skupin a v některých odděleních, jako je vývoj, inženýring, konstrukce, právě zaměstnance se zkušeností a dlouholetou praxí, kteří jsou schopni své znalosti sdílet s mladšími kolegy.

Prvotním podnětem k zavádění age managementu bylo tedy udržet know-how zaměstnanců, které někdy není popsáno ani v pracovních postupech, a tím si zajistit kvalitní fungování firmy v rámci konkurenceschopnosti. Zároveň bylo žádoucí podpořit spolupráci všech věkových skupin a především udržet zaměstnance se zkušenostmi.

JAK ZAČÍT - PRVNÍ KROKY

Zavedení age managementu předcházel anonymní průzkum mezi zaměstnanci firmy, jak pohlíží na tuto problematiku a jaký k ní zaujímají postoj. Překvapivě u 83 procent byl ohlas na zavedení age managementu kladný, jen několik zaměstnanců mělo negativní postoj z důvodu tzv. pozitivní diskriminace kvůli věku. Domnívali se, že se jim nebude dostávat výhod jako jejich starším kolegům. Tento názor byl s nimi diskutován a bylo jim vysvětleno, v čem je age management přínosem pro ně i pro firmu.

JEDNOTLIVÉ FÁZE ZAVEDENÍ AGE MANAGEMENTU

Prvním počinem bylo uspořádání semináře/workshopu pro všechny vedoucí zaměstnance na téma age management. Pochopení a přijetí konceptu age managementu manažery ve firmě je totiž základní podmínkou zejména při náboru těchto zaměstnanců a pak i při každodenní práci s nimi v týmu. Workshop zahrnoval: vysvětlení, co se skrývá pod pojmem age management, jaké má výhody pro firmu, jaká jsou specifika práce vedoucích zaměstnanců s touto skupinou, projednání návrhů benefitů cílených na skupinu 50 plus.

Dalším krokem v zavádění programu age managementu bylo nastavit benefity, pravidla pro skupinu 50 plus. Naše firma se rozhodla pro adresné benefity podporující udržení aktivních zaměstnanců. Cílem bylo podporovat zdraví, vzdělávání, prevenci rizik, posílení výkonu a potenciálu.

Z těchto kritérií vycházely také benefity:

- možnost práce z domova 2 dny v týdnu,

- 4 dny školení ročně navíc z oblasti digitálních a IT technologií,

- rehabilitační program ve smluvním zařízení v rozsahu 50 hodin za rok v mimopracovní době,

- možnost zkrácení pracovní doby na poloviční pracovní úvazek v době 5 let před nárokem na starobní důchod,

- možnost uzavření dohody o pracovní činnosti se zaměstnanci odcházejícími do starobního důchodu,

- umožnění čerpání neplaceného volna 1x za rok v délce max. jeden kalendářní měsíc ze zdravotních důvodů nebo z důvodů péče o rodinu (většinou rodiče zaměstnance),

- finanční odměna za zařazení do programu "Interní mentor" - předávání zkušeností kolegům.

Po roce, kdy byly uvedeny směrnice a pravidla age managementu do naší firemní praxe, byl opětovně proveden průzkum spokojenosti zaměstnanců. Tentokrát byl age management kladně hodnocen 91 procenty zaměstnanců. Celkově se zlepšila také atmosféra ve firmě, neboť starší zaměstnanci nemají obavy z propouštění v souvislosti s věkem, předávají své zkušenosti mladším kolegům ochotněji a obecně různé věkové skupiny nevidí v sobě navzájem konkurenci v pracovním uplatnění.

 

Příklady dobré praxe age managementu

V České republice ale už existují zaměstnavatelé, kteří mají propracovaný koncept age managementu a je běžnou součástí jejich firemní kultury. Pro vaši inspiraci uvádíme jako pozitivní příklady dobré praxe:

- zpracování a vydání interního etického kodexu se zapracovanými prvky age managementu

- ustanovení firemního Ombudsmana pro etiku

- významná výrobní společnost zavedla program, ve kterém zaměstnanci mají možnost 3 roky před datem nároku na starobní důchod pracovat na poloviční pracovní úvazek bez snížení mzdy

- zavedení příručky pro zaměstnance v předdůchodovém věku - příručka se zaměřuje na tuto skupinu zaměstnanců, kterým uvádí, jak se připravit na důchod a co vše je třeba si zajistit, zajímavostí je, že příručku využívají i mladší zaměstnanci, jejichž rodiče se v tomto věku nachází

- mezinárodní výrobní společnost zavedla program "Třetí kariéra", kdy zaměstnanec-senior může být převeden na jiné vhodné pracovní místo, pokud vzhledem ke svému zdravotnímu stavu dlouhodobě ztratil způsobilost vykonávat svou dosavadní práci, a to při zachování dosavadní mzdy

- v případě organizační změny je zaměstnanci-seniorovi, kterému zbývá pět a méně let do dosažení důchodového věku, nabídnuto jiné vhodné místo tím, že mu bude po dobu až 24 měsíců kompenzována mzda

- poskytnutí jednoho dne volna zaměstnancům-seniorům s náhradou mzdy ročně navíc nebo pěti dnů na absolvování rekondičního pobytu v lázních

- obchodní společnost zaměstnává lidi nad padesát, aby tak lépe pokryla klientský profil zákazníků (prarodiče navštěvující zařízení s vnoučaty)

 

Ilona Bartovská,
spolupracovnice redakce

Související