"Vystudoval jsem proto učitelství, obory literatura a historie, a učil na gymnáziu. Strašně mě to bavilo, ale v době, kdy jsem tam působil, se v devadesátých letech otevřely pro mou generaci naprosto nové kariérní možnosti, a tak jsem si chtěl vyzkoušet práci i v jiných oblastech," vysvětluje Jiří Vacek, proč profesi učitele opustil a vydal se do světa personalistiky, o které do té doby nevěděl zhola nic.

Jak to tedy bylo s vaší cestou do HR?

Při učení na gymnáziu jsem studoval i management. Byl to můj nový koníček. Přitom když se mě tehdy někdo ptal, co vím o HR, já ani netušil, o čem to vlastně mluví. Během studia managementu jsem pracoval na projektu, který se týkal řízení lidí, jejich motivace a růstu.

Projekt jsem testoval v české výrobní firmě Walter, která zrovna procházela reorganizací. Management to zaujalo, pan ředitel mi nabídl, abych přešel k nim a aplikoval projekt přímo u nich.

Myšlenka zavádět něco svého do praxe i nabízené finanční podmínky mě nadchly, souhlasil jsem. Po půl roce mi ve Waltrovce nabídli řízení personálního oddělení. To byl velký skok od učitelské katedry do řízení 1500 lidí v zavedené fabrice. Byl jsem ale mladý a sebevědomý, asi jsem tehdy ani netušil, do čeho jdu.

Ve Waltrovce jste přičichl k opravdové výrobě, výroba leteckých motorů patřila k prestižním a respektovaným řemeslům. Co to znamenalo pro vaši další kariéru?

Myslím, že pro personalistu je osobní zkušenost z výroby další vysoká škola. Hned od počátku jsme řešili závažné problémy, protože fabrika na tom nebyla finančně dobře, východní trh, kam jsme motory hlavně vyváželi, se rozpadl. Řešili jsme, jak zajistit peníze na výplaty mezd a běžný provoz, změnu výrobního programu i nové trhy.

První, co jsem musel udělat v roli personálního šéfa, byly výpovědi 50 lidem, kteří tam pracovali desítky let. To byla velice drsná zkušenost. Jako celá reorganizace to nebyla jen čísla a studie, ale osudy lidí. Z těch čtyř let, co jsem byl ve Waltrovce, jsme ze dvou závodů vytvořili jeden: zrušili jsme závod ve Staré Boleslavi, zreorganizovali strukturu v Praze. Z 1500 lidí zůstalo 900. Museli jsme nahradit lidi na manažerských pozicích, kteří tam byli ještě v minulém režimu, přitáhnout mladé lidi a ty rychle vyškolit. Během pár let jsme tak přeskočili jednu vývojovou etapu a omladili management i firmu.

Pro mě úžasná škola života! Aniž jsem si prošel jednotlivými oblastmi personalisty, jak bývá zvykem, učil se postupně, musel jsem vše zvládnout v celku. A do toho se nejednoduchá situace ve fabrice komplikovala i stávkami. Byla to výjimečná doba, kdy spousta lidí v mladém věku vyletěla raketově do vrcholových pozic. To se nemůže opakovat.

Jak vás tam jako mladého šéfa personálního útvaru vnímali zaměstnanci?

Nedělám si iluze, většina z nich mě asi ze začátku nebrala vážně. To, že jsem se dostal tak mladý nahoru, pokládali za nesmysl. Na druhou stranu jsem se snažil hodně s lidmi na všech úrovních mluvit. Většinou v pátek odpoledne jsem procházel továrnu a obdivoval jsem zlaté ruce zaměstnanců, tu jejich mistrovskou práci třeba při ručním broušení lopatek leteckého motoru. Zastavoval jsem se u nich a bavil se s nimi. Začínali si na mě zvykat, otevírali se mi. Nebylo to jednoduché, než mě přijali mezi sebe, trvalo to nějaký čas. Ale postupně se to podařilo, troufám si říci, že jsem si postupně v továrně lidi získal.

A jak jste se od motorů dostal k cukrovinkám?

Po náročném období restrukturalizace jsem dostal velkou chuť něco budovat na zelené louce. V té době mě oslovila francouzská firma Sagem, která u nás začínala s výrobou a vývojem mobilních telefonů. Nabídli mi místo šéfa personalistiky v nové továrně a já začal novou etapu. Zpočátku jsme hlavně nabírali lidi. Z původních sto lidí jsme narostli na tisíc a v Kladně jsme postavili nový výrobní závod. Půlka mého personálního oddělení se věnovala náboru a tréninkům nových lidí. Každý měsíc přicházely desítky nových zaměstnanců, pro personální agentury, které u nás tenkrát začínaly, jsme byli tehdy největšími klienty.

Jenže pak přišel zvrat, protože Sagem se rozhodl veškeré výrobní závody v cizině prodat. Prodali i kladenskou továrnu firmě, která vyráběla mobilní telefony i další levné IT produkty pro různé zákazníky. V tom okamžiku jsme naprosto změnili koncepci, zatímco předtím jsme budovali brand a vlastní výrobky, nyní se to změnilo, šlo pouze o snižování nákladů. Po pár měsících jsem pochopil, že taková práce pro mne není smysluplná - rušit vývoj, pouze snižovat náklady... nebyl to typ práce, kterou jsem chtěl dělat.

Co bylo tedy dál, jak pokračovala vaše kariéra?

Pomohla opět náhoda. Můj bývalý šéf ze Sagemu, který se vrátil do Francie, se zajímal, jak se mi daří, a když zjistil, že nejsem spokojený, doporučil mi kontaktovat Nestlé, kde právě hledali HR ředitele. Prošel jsem výběrovým řízením a tu práci dostal. Zkušenost z výrobních provozů se mi hodila i v Nestlé. Máme několik výrobních závodů v Čechách a na Slovensku, kam často jezdím, a to, že výrobě rozumím, velmi usnadňuje komunikaci a pomáhá utvářet dobré vztahy se zaměstnanci. Myslím, že není dobře, když se ve firmách, kde mají výrobu i obchod, výroba podceňuje. Obě části jsou na sobě závislé a jsou rovnocenné. Vždyť lidé ve fabrikách mohou nesmírně ovlivnit to, jaké výrobky budou a jakou budou mít pověst.

Jak se vám daří lidi ve fabrikách získávat a udržet v současné situaci na trhu práce?

To, jak obtížně se shánějí lidé do výrobních závodů, bylo pro mě po návratu z Itálie do Čech v roce 2016 jedno z největších překvapení. Předtím toto pro nás nikdy nebyl problém. Jistě, setkávali jsme se s tím, že se někdy obtížně získávali specialisté, ale nyní se obtížně shánějí lidé do všech profesí, které ve výrobních provozech potřebujeme.

Čím to podle vás je?

Jednak máme u nás nízkou nezaměstnanost, další důvod - vzniklo mnoho nových firem, kde se využívá pásová výroba a všichni hledáme stejné profese. I my potřebujeme elektrikáře, IT, technology. K tomu se přidává nechuť mladých studovat technické obory a to vše umocňuje nepříznivý demografický vývoj. Myslím, že zanedlouho nastane období, kdy budeme potřebovat ve větším počtu cizince i do výroby na méně kvalifikované práce.

Vraťme se k vaší mezinárodní kariéře. Pět let jste strávil v centrále Nestlé ve Švýcarsku. Co jste tam měl na starosti?

Působil jsem ve Švýcarsku v době, kdy tam nově vznikal globálně řízený Business zabývající se výživou. Měl jsem na starosti jeho stabilizaci a rozvoj z hlediska klíčových lidí a talentů. Koupili jsme tehdy několik firem, které se specializují na výrobu speciální výživy pro různé skupiny lidí, a v rámci Nestlé tak vznikla skupina Nestlé Nutrition. Akvizicí k nám přešlo asi 10 000 lidí z různých zemí světa a já jsem s HR týmem mapoval a vybíral klíčové lidi. Představovalo to lidi z různých firem, různých typů byznysu, různé firemní kultury i národnosti, kteří měli ve svých původních firmách různé systémy motivace, odměňování, kariérních plánů atd. A mým úkolem bylo nastavit a rozjet systém vzdělávání a práce s vybranými talenty, abychom je zapojili do kultury Nestlé.

Projekt talent managementu, kdy jsem cestoval po celém světě, zabral první necelé tři roky mé práce ve Švýcarsku. Poté jsem na centrále působil dva roky jako personální šéf této divize pro Evropu.

Co vám ta léta v mezinárodním prostředí profesně dala?

Každá zkušenost v zahraničí vás obohatí osobnostně i profesionálně a je jedno, kde pobýváte. Také pro mou rodinu a děti to mělo velký význam a obohatilo je to. Naučily se jazyky, poznaly jinou mentalitu a kulturu.

Když to ale vezmeme z pracovního hlediska?

Přicházel jsem do Švýcarska s pocitem, že se vydávám z malé země do velkého světa a že teď se budu od velkých manažerů učit, jak se to správně dělá. Najednou jsem ale zjistil, že to, co děláme tady v Čechách a považujeme za běžný standard naší práce, je někde jinde vysoký nadstandard. A že se vůbec za práci, kterou tady děláme, stydět nemusíme. To porovnání bylo velice důležité a já si začal daleko více vážit toho, co se děje v doma v Čechách. Zvýšilo to také mou sebedůvěru a hrdost na zemi, z níž pocházím. Protože jsem zjistil, že moji kolegové, kteří přicházeli z Ameriky, Velké Británie, Francie, Itálie a ze všech možných zemí, také mají své slabé a silné stránky. A že ve světovém srovnání obstojíme.

Uvědomil jsem si také, že po technické stránce se nemáme zač stydět, že jsme v řadě oborů mistři, ale že bychom měli být průraznější, odvážnější, průbojnější, možná i drzejší.

A druhá zkušenost - ta méně pozitivní, je, že jsem zjistil, že v ČR se více zabýváme technickými znalostmi a méně se věnujeme leadershipu obecně. Myslím leadershipu z hlediska vedení, motivování, inspirování lidí. Spíš u nás uplatňujeme ten technokratický přístup.

Jak se ten leadership v různých zemích liší?

Když jsem pracoval na regionální úrovni např. s kolegy v Čechách, pak v Rakousku, kteří jsou nám kulturou podobní, a pak za týden s kolegy ve Švédsku nebo ve Španělsku, pochopil jsem, že v leadershipu je opravdu regionálně rozdíl. Třeba abych si získal lidi ve Švédsku, musím pro to zvolit jiný přístup, než abych si získal lidi v Německu. V jedné zemi jsem musel předem plánovat meetingy, organizovat a připravovat dopředu agendu, zatímco v druhé zemi by se tohoto lekli, nechtěli by se mnou komunikovat, měli by z jednání předem obavy. Tam to chtělo dát si společnou kávu, promluvit si a vytvořit vztah a teprve pak navázat jednáním o společných pracovních věcech.

Pochopil jsem, že ani jedna cesta není lepší či horší, ale že kulturní zázemí těch lidí ovlivňuje způsob jejich práce a že jako lídr to musím vědět a musím to respektovat. Což neznamená, že se vždy musím přizpůsobit, ale musím s tím pracovat.

Takže v leadershipu jsem se díky tomu hodně naučil a to mi moc pomohlo. Cítím zklidnění a vnitřní vyrovnání, což se doufám projeví na mojí práci zde.

Byl jste potom pár let ještě v Itálii, co to vám ta zkušenost profesně dala?

V Itálii se mi líbila sebedůvěra a hrdost Italů na zemi, jejich vlastenectví. Přitom je zajímavé, že Ital není hrdý na Itálii, ale na region, v němž žije, jako je třeba Toskánsko, Lombardie, Milán. Jsou hrdi na to, co v tom regionu vytvořili, na restauraci, zmrzlinárnu, pizzerii, a přesvědčeni, že ta jejich je nejlepší na světě. To je úžasná vlastnost - hrdost na to, co vytvoří. Mimochodem to jim pomohlo do světa prosadit značky, kterým fandí. Pro mě do pracovního života veliká inspirace, kterou bych chtěl přenést do života tady v České republice.

Máte slabost pro francouzštinu, vím, že jste si kvůli tomu kdysi koupil Stendhala v originále, abyste se jazyk dokonale naučil. Také jste studoval speciální francouzský MBA program, na němž s univerzitou v Lyonu spolupracovala VŠE. Jak to pomáhá při pobytu v zemi, kde se ten jazyk používá?

I když je naší firemní řečí angličtina, vždy vám pomůže v osobním životě v cizí zemi, když znáte příslušný jazyk. Lidé jsou vám blíž, můžete s nimi hovořit o obyčejných věcech, velice to lidi sbližuje. Ve Švýcarsku jsme i díky tomu brzy našli přátele a mohli se snáze adaptovat na život v cizině. Stejně tak v Itálii, během prvního roku jsme se naučili italsky a jazyk běžně používali.

Také jsme díky tomu důkladně poznali život v té zemi, seznámili se se zajímavými lidmi, našli přátele. Jestli mohu radit těm, kdo vyjíždějí do světa, učte se jazyk země, v níž budete žít. Usnadní to život nejen vám, ale celé rodině.

Co vás po těch mezinárodních zkušenostech čeká v Praze - jaké úkoly tady máte?

Nestlé je firma, která dbá na to, aby lidé mohli žít kvalitní život - nejen spotřebitelé, kteří kupují naše výrobky pro kvalitnější život, ale i zaměstnanci - třeba aby měli možnost flexibilní pracovní doby, soulad pracovního a osobního života, nabízíme i zajímavé sociální programy.

Jako novou výzvu nyní vidím získávání mladých lidí pro práci v Nestlé. Na rozdíl od doby, kdy jsem v Nestlé na přelomu tisíciletí začínal a kdy mladí pokládali práci v mezinárodních korporacích za přitažlivou, dnes vnímám, že mladí míří víc do menších firem nebo zakládají start-upy.

Takže jeden z hlavních úkolů pro HR vidím v tom, abychom dokázali mladým lidem, že jsme mezinárodní firma, v níž lze dělat mezinárodní kariéru, ale na druhou stranu máme silné lokální značky pro ty, kdo by měli chuť pracovat na lokální značce. Například Hašlerky, ty celé vznikají v České republice.

To je ovšem výzva pro budování HR marketingu.

Ano, určitě, HR se velice mění. Dostáváme se do fáze, kdy se práce HR oddělení nesmírně přibližuje práci marketingu a korporátní komunikace a stává se nedílnou součástí těchto oborů. Pro absolventy jsou atraktivní zaměstnavatelé se silnými značkami a hledají v práci smysl, vyhledávají si zaměstnavatele i podle hodnot, které sdílejí. Důležitý je proto personální marketing a CSR.

Proto největší projekt, který teď mezinárodně realizujeme, je řízení kariér mladých lidí - iniciativa Aliance pro mladé, která vznikla před 3 lety, Nestlé v tom hraje klíčovou roli, podporuje přístup k talentům a chce nést odpovědnost za zaměstnávání lidí. Chce více ovlivňovat trh práce.

Někdy se tvrdí, že HR vymře, jindy se mu přikládá obrovský význam. Jaký je váš názor na roli HR v budoucnu?

Řeknu vám svůj poměrně vyhraněný názor, jak ho říkám i svým lidem. Ne každý ho akceptuje. Myslím si, že dobrá firma může prosperovat a fungovat výborně a vůbec nemusí mít HR oddělení. Principiálně není HR podmínkou pro to, aby firma fungovala dobře.

Na druhou stranu si myslím, že když bude HR fungovat tak, že bude přidávat hodnotu byznysu: získávat správné lidi, budovat značku zaměstnavatele, rozvíjet a posouvat talenty, motivovat lidi, připravovat leadery... tak může mít obrovský význam pro to, aby ta firma fungovala a byla úspěšná. Může být pro byznys obrovským přínosem.

Po všech zkušenostech v oblasti personalistiky, doma i ve světě, nelitujete, že jste šel do HR a nezůstal jste u kantořiny?

Já toho nikdy nelitoval, jen bych se teď hrozně chtěl vrátit zpět do školství, už ne jako učitel, ale jako člověk, který předává mladým své zkušenosti. V Evropě to moc nefunguje, ale v USA chodí lidi z byznysu běžně do škol a tam působí. To by se mi líbilo, bavilo by mě to a myslím, že by to pomohlo školství i byznysu.

Jiří Vacek (46)

- Původně učitel na gymnáziu, posledních 20 let v HR, z toho téměř 15 let v Nestlé jako HR ředitel pro Českou republiku a Slovensko, mezitím 5 let ve Švýcarsku jako globální talent manager pro Nestlé Nutrition a poté HR head pro Nestlé Nutrition Evropa, dále 4 roky jako Head of HR pro Sanpellegrino v Itálii (prémiová minerální voda vlastněná Nestlé).

- Profesní zájmy: Leadership, People Development, HR Marketing.

- Osobní zájmy: rodina, cestování, lyžování, volejbal a ostatní sporty.

Foto: archiv Nestlé

Související