Vůdcovství a firemní kultura
Vůdcovství a firemní kultura
autor: Filip Černý

Ve firmách ještě pořád chybí lídrovský způsob práce manažerů s lidmi. Je to dáno hlavně tím, že manažeři neumí pracovat s city lidí, je to pro ně obtížně uchopitelné, bojí se toho. Navíc firmy často nevidí do budoucnosti. Snaží se zajistit výrobu (provoz) tady a teď. Co bude zítra, neřeší, obvykle na to nemyslí. Avšak všechny firmy, které chtějí být na trhu i za deset let, potřebují nějaké perspektivy, nějaký směr, kudy se ubírat. Kde ho vzít?

ROZDÍL MEZI MANAŽEREM A VŮDCEM

Manažer pracuje hlavně pro přítomnost organizace. Stará se o naplňování strategického (finančního) plánu tady a teď. Snaží se, aby každý den byl udělán kousek pro splnění ročního plánu. Manažer plánuje lidem práci, kontroluje ji, odměňuje a trestá, řeší nenadálé problémy. Vůdce je důležitý pro budoucnost organizace. Stará se, aby nějaká byla a byla co nejlepší. Proto se snaží z lidí vykřesat celý jejich potenciál. Pak s nimi formuluje smělé vize, strategické cíle a strategii jejich naplnění. Pod vedením vůdce zaměstnanci zavrhnou strategii přežívání a vymyslí skvělé produkty typu modré oceány.

Firma nemůže zaměstnávat zvlášť vůdce a zvlášť manažery. Každý vedoucí pracovník musí v sobě mít k dispozici obě role: manažera a vůdce. A podle potřeby přepínat. V běžném každodenním životě naplňuje roli manažera. Občas přepne do role vůdce - při povzbuzování zaměstnanců, při jejich hodnocení, při péči o jejich růst, při tvorbě vizí, filozofie a nových produktů, při mobilizaci sil, při reorganizaci, při vysvětlování smyslu práce, obsahu mise a důležitosti firemních cílů apod.

SMĚR A CÍL

Dovolte metaforu: Velká skupina lidí - firma se ztratí v džungli. Bloudí, neví kam jít. Vracejí se na táž místa znovu a znovu. Pak jeden srdnatý člověk vyleze na nejvyšší skálu, aby odhadl, kde je civilizace, kudy jít. Určí potřebný směr, dodá ostatním odvahu, povzbudí je, když vidí, že jsou na pokraji sil. Dole je i manažer, který umí organizovat práci a poroučet. Rozdělí úkoly: kdo vybuduje ležení, kdo latríny, kdo půjde na lov, kdo ošetří zraněné, kdo bude vařit, kdo opatří vodu, kdo opraví nosítka apod. Díky směru a jasnému cíli se lidé uklidní. Vědí, že to dobře dopadne. Určení správného směru dalo lidem energii, smysl další námahy. Kdyby stále jen bloudili, již by ze sebe mnoho sil nedostali. Nyní se mohou soustředit na okamžité praktické úkoly - jak se v pořádku dostat z džungle.

Podobně je tomu ve firmách. Lidé potřebují znát poslání firmy, její vizi, kam chce dojít, čeho chce dosáhnout, smysl práce i různých opatření. Pak se lidé uspokojí a jsou schopni se ve jménu těchto cílů (jsou-li podány atraktivně a pravdivě) angažovat, přinášet nápady a oběti. Pokud firma nemá nikoho, kdo by lidi vedl, ukazoval jim podnikové cíle vhodné k seberealizaci, vysvětloval smysl jejich práce, pak jsou zaměstnanci neukotvení, neidentifikují se se svou firmou a jen chodí do práce. Nelze od nich očekávat aktivitu navíc, vyšší produktivitu, nápady na inovace, vysokou přidanou hodnotu.

Proto by se majitelé firem, když hledají generálního ředitele, měli poohlížet po takových, kteří jsou rozenými vůdci, platí pro ně jednota slov a činů, umějí nadchnout lidi, rozvíjet je a vést.

JAK SE MĚNILY POŽADAVKY NA VŮDCE

Abychom si uvědomili, jaký typ vůdcovství ve firmách potřebujeme, je vhodné si připomenout, jaké nároky se na vůdce kladly v dobách minulých a co se žádá dnes. V antice byly podle Xenofona kladeny na vůdce tyto požadavky: zdrženlivost, poctivost, důvtip, laskavost, duchapřítomnost, ohleduplnost, lidskost, soucit, ochota, odvaha, ušlechtilost, velkorysost, taktnost. Za druhé světové války kladl Montgomery na vůdce jen tyto požadavky: odvaha, síla vůle, iniciativa a vědomosti. Podle Johna Adaira má dnešní vůdce za úkol:

- Správně vybrat lidi
- Vytyčit cíl
- Nadchnout lidi
- Pečovat o růst lidí jako sadař
- Týmově a individuálně motivovat
- Dodávat energii
- Být důsledný
- Odměnit a pochválit

K tomu potřebuje vůdce dneška tyto vlastnosti a předpoklady: tvořivost, předvídavost, schopnost tvořit vize, důvěryhodnost, sebedůvěru, přesvědčivost, schopnost motivovat, poctivost, úctu k lidem, odvahu, vytrvalost - důslednost, organizační schopnosti.

JAK SOUVISÍ FIREMNÍ KULTURA S VŮDCOVSTVÍM?

Definic firemní kultury je mnoho. Podle mě je firemní kultura hlavně souborem hodnot, psaných i nepsaných pravidel. Je atmosférou, v níž se daří buď ušlechtilým květinám, či pleveli a bodláčí. Nebo je posilovačem řízení, podobně jako v autě. Typologií firemní kultury je mnoho. Podle Holanďana Fonse Trompenaarse rozlišujeme čtyři typy firemních kultur (viz tabulka).

V jedné firmě můžeme najít několik různých subkultur: top vedení jako Rodinu, obchod a výrobu jako Řízenou střelu, R&D, IT oddělení a HR oddělení jako Inkubátor, finanční útvar a controlling jako Eiffelovku. Všechny subkultury však zastřešuje jedna společná kultura a její soubor hodnot. Jiný pohled na firemní kultury - na základě míry rizikovosti předmětu podnikání a rychlosti zpětné vazby trhu nabízí Deal a Kennedy:

- Kultura ostrých hochů - typická pro vysokou míru rizikovosti podnikání a zároveň rychlou odezvu zákazníků (např. cestovní kanceláře, reklamní agentury, finanční produkty, MML). Je orientovaná na špičkové výkony, nepřeje příliš týmové práci.

- Kultura přátelských experimentů - často panuje v podnicích se širokým sortimentem produkce (drobné spotřební zboží, nábytek, lehký průmysl). Je příznivá pro inovace, experimentování, přitom dovoluje rozvíjet lidskou stránku práce, vytvářet sehrané týmy. Dobré výkony bývají náležitě oceňovány.

- Kultura jízdy na jistotu - panuje v podnicích silně ohrožených rizikem podnikání. Snaha eliminovat rizika, nechuť k osvědčeným postupům, mnohonásobné prověřování a kontrola jsou typické rysy této kultury (např. letecký průmysl, chemický, farmaceutický, státní podniky, banky, montovny).

- Kultura mašliček - chybí ohrožení, bohužel chybí i motiv a často i prostředky ke snaze být lepší, něco změnit a rozvíjet (např. orgány státní správy, školství).

Typ firemní kultury často závisí na předmětu podnikání a typu organizace. Do firemní kultury kromě hodnot patří i tradice, mýty, zvyky, způsob myšlení, vzorce chování apod. Nejdůležitější jsou však firemní hodnoty. Jaké? Například v mém kurzu strategického řízení si 60 manažerů a ostatní zaměstnanci americké firmy Chart Ferox z Děčína vybrali tyto hodnoty firemní kultury:

1. Hledej pozitiva
2. Vytvářej a vyžaduj kvalitu
3. Chraň si zdraví
4. Naslouchej a respektuj
5. Měj odvahu prosazovat změny
6. Inovuj a hledej úspory
7. Vzdělávej se pro růst

Implementace těchto hodnot firemní kultury si vyžádala dva roky. Nyní ji vyznává naprostá většina firmy. Dokonce si zvolili deset lidí s vysokým morálním kreditem jako tzv. anděly firemní kultury, kteří jsou ombudsmani firemní kultury a dohlížejí na její další rozvoj.

JAK DO FIREMNÍ KULTURY ZAPADÁ VŮDCOVSTVÍ?

Obecně lze říci, že velmi silný vůdce vtiskne organizaci svou představu o hodnotách, na nichž mu nejvíce záleží. Například Baťův vliv je na Zlínsku dodnes velmi silný; zrovna tak silný je i vliv Jacka Welche v GE, vliv Steva Jobse v Applu nebo vliv Yvona Chouinarda ve firmě Patagonia. Svou firemní kulturu zavedli do svých firem například i Zbyněk Frolík do Linetu, Ivan Boruta do firmy Borcad, Jiří Grund do firmy Grund, Eva Štěpánková do firmy Ryor, Jaroslav Řasa do firmy ABRA nebo Dalibor Dědek do Jablotronu či Ivan Baťka do firmy Fosfa. Všichni jsou veřejností považováni za silné vůdce.

Charakterově pokřivený topmanažer nemůže být dobrý vůdce. Osobní a firemní hodnoty se musí prolínat. Které vlastnosti vůdce jsou zapotřebí ve všech organizacích vůbec? Je to poctivost, integrita slov a činů, přímost, laskavost, vnímavost, důslednost, touha růst a vzdělávat se, vytrvalost a osobní příklad. Ty lze uplatnit i ve státních či veřejných úřadech - vzpomeňme na bývalého prezidenta NKÚ pana Voleníka. Vůdci by měli být i učitelé, tam to nejvíce chybí. Podle zaměření organizace a podle povahy práce je možné u vůdce akcentovat další potřebné vlastnosti: kreativitu u vývojářů a umělců; odvahu a nasazení u záchranářů, policistů a vojáků; vědeckou odbornost a prozíravost u vědců apod.

V leadershipu se lze dál rozvíjet a naopak od lídrů se ostatní mohou jejich přístupu k vedení lidí a k postojům k úkolům učit. Lídr lidi přitahuje, umí jim vysvětlit cíle, postupy a dokáže lidem naslouchat. Sám uzná vlastní chyby a chce se poučit z chyb ostatních. Klade ale také vysoké nároky na lidi, a pokud je někdo dlouhodobě nesplňuje, nebo dokonce práci v týmu kazí, umí se s ním rozejít.

Vůdce umí pracovat s momentálními pocity, s dlouhodobými city i s vyššími city a transcendentnem. Jsou to jeho nástroje. Správný vůdce není diktátor ani manipulátor. Lidi ke splnění vysokých cílů přivádí pomocí inspirace, svého charisma, vhodnými otázkami a "naťukáváním". Má radost, když na vše důležité a cenné přijdou lidé sami a považují to za své "dítě". Pak lidé hodnoty a ostatní důležité věci nadšeně prosazují a uvádějí v život. Tak vypadá správný leadership ve správné kultuře.


Accenture Technology Vision 2017: budoucnost patří technologiím - od lidí a pro lidi

Téma letošní zprávy "Technologie pro lidi" je výzvou k činu pro lídry v oblasti podnikání a technologií, aby aktivně navrhovali a řídili technologie, které by zvyšovaly a rozšiřovaly lidské schopnosti. Accenture provedla průzkum mezi více než 5400 vedoucími pracovníky v oblasti podnikání a IT na celém světě. Téměř devět z deseti respondentů (86 procent) uvedlo, že i když jednotlivé technologie rychle postupují kupředu, průlomy v oblasti inovací vytváří právě multiplikační efekt těchto technologií.

Studie Technology Vision určuje pět stěžejních technologických trendů, které jsou klíčové pro úspěch v podnikání v dnešní digitální ekonomice:

Umělá inteligence (AI) je novým uživatelským rozhraním (UI). Přichází období zralosti umělé inteligence (AI - Artificial Intelligence), která řeší velké i malé problémy zjednodušením nebo interakcí a jejich smart provedením.

Design zaměřený na člověka. Rozhodnutí o designu technologií jsou přijímána lidmi pro lidi. Technologie se přizpůsobuje tomu, jak se chováme, a učí se od nás, aby zlepšila naše životy, které jsou díky ní bohatší a přinášejí nám větší naplnění. Osmdesát procent řídících pracovníků v průzkumu souhlasí, že organizace musí pochopit nejen to, kde jsou lidé dnes, ale také to, kde chtějí být, musí tedy přizpůsobit technologii tak, aby je provázela k dosažení žádoucích výsledků.

Ekosystémy jako makrokosmy. Platformové společnosti, které poskytují jednotný přístupový bod k více službám, úplně rozbily pravidla toho, jak společnosti fungují a konkurují si. Již více než čtvrtina (27 procent) řídících pracovníků v průzkumu uvedla, že digitální ekosystémy přetvářejí způsob, jakým jejich organizace přinášejí hodnotu.

Tržiště pracovní síly. Počet pracovních platforem na zakázku a on-line řešení pro řízení práce strmě stoupá. V důsledku toho progresivní společnosti rozpouštějí tradiční hierarchie a nahrazují je trhy pracovních talentů, což je zase motorem nejvýraznější hospodářské transformace od průmyslové revoluce. Důkaz: Osmdesát pět procent řídících pracovníků v průzkumu uvedlo, že plánuje během dalšího roku zvýšit využití nezávislých pracovníků na volné noze.

Krok do neznáma. Aby uspěly v digitální ekonomice, musí se podniky vydat na neprobádané území. Místo toho, aby se zaměřily pouze na zavádění nových výrobků a služeb, měly by přemýšlet v širším měřítku - chopit se příležitostí a zavést pravidla a normy pro zcela nová odvětví.

Zdroj: ACCENTURE

Autoři: Karel Červený