Hlava je kapitál. Jak získat nejlepší
Hlava je kapitál. Jak získat nejlepší

Jaký je rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a lidským kapitálem? Naprosto souhlasím s Milanem Lasicou, že tyto pojmy jsou zejména v češtině a slovenštině strašlivé a člověka dehonestující. Ale v byznysovém světě u nich zůstaňme.

Kim Putensová, ředitelka společnosti Human Capital, a Marissa Levinová, CEO Information Experts and Successful Culture, definují tento rozdíl následovně: "Profesionál v řízení lidských zdrojů je zpravidla člověk, který řídí smluvní aktivity společnosti, jako jsou mzdy, benefity, 'compliance' záležitosti a reporting. Zatímco profesionálové v oblasti lidského kapitálu naplňují strategickou funkci v organizaci a tyto strategické aktivity zahrnují hodnocení a měření výkonu (performance management), profesionální rozvoj a plánování lidských zdrojů a jejich měření.

ÚSPĚCH JEDNOTLIVCE POSILUJE ÚSPĚCH CELKU

Lidské zdroje jsou základ, bez kterého by nebylo možno pracovat s lidských kapitálem. Sun-c', čínský vojevůdce, který žil před více než 2 500 lety ve stejné době jako Konfucius, učil, že k tomu, aby bylo možno postavit armádu, generálové budou potřebovat ... stovky tisíc vojáků. Ale z jeho dalších vět vyplývá v aplikaci na dnešní dobu: "Jednejte se svými zaměstnanci dobře, trénujte je soustavně. Úspěch organizace je postaven na individuálním úspěchu jejích členů."

Onen rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a lidského kapitálu je tedy v tom, že HRM je koncentrován na procesy, zatímco HCM na člověka. Ale nic není černobílé: aby HCM mohl být dobře implementován a realizován, organizace musí mít silnou infrastrukturu v řízení lidských zdrojů. Avšak, tam, kde by se věnovali jenom standardnímu HRM, dříve nebo později ztratí nejlepší lidi.

ZAMĚSTNANCI JAKO SKUTEČNÁ INVESTICE

Lidský kapitál se stává rozhodující konkurenční výhodou: technologie můžeme mít v podstatě všichni na stejné úrovni (je to pouze otázka vůle investovat v potřebné výši). Rozdíl je v tom, jak budou lidé s těmito technologiemi pracovat, jaký optimální výkon z nich dostanou.

Gartner definuje HCM jako "soubor praktik vztažených k managementu lidských zdrojů", a mezi tyto praktiky počítá především akvizici pracovní síly, řízení a optimalizaci, plánování a strategii, nábor, zaškolovací programy, vzdělávání/trénink zaměstnanců, reporting a analytickou činnost. Sanjay Sathe, President a CEO RiseSmart, zdůrazňuje, že "klíčové je vnímat zaměstnance jako skutečnou investici".

Všichni známe ze své praxe, že pokud se s kapitálem nepracuje, nejenže nic nepřináší, ale ztrácí na své hodnotě. Přesně totéž platí pro lidský kapitál. Ještě nedávno v USA 89 % manažerů, v Česku to nebude lepší, věřilo, že získání a udržení zaměstnanců je z největší části pouze otázkou peněz. Při výzkumu, který byl realizován rovněž v USA, řeklo 9 z 10 manažerů, že "lidé jsou pro jejich společnost nejdůležitějším aktivem". Titíž manažeři postavili "výkony zaměstnanců" na šesté místo ze sedmi klíčových aspektů podmiňujících úspěch jejich podnikání. Zásadní rozpor je ve slovech a činech!

Sanjay Sathe, zakladatel a prezident Randstad Company, řekl: "Když nepřistoupíte k HCM s filozofií a s otázkou 'co mohu dostat', ale spíše 'co mohu dát?', vytvoříte takové prostředí, ve kterém obě strany - manažeři i zaměstnanci - sklízí prospěch".

V rámci takové revoluce v oblasti HR se odborníci v této sféře musí stát inovativními konzultanty s širší zodpovědností za nastavení, zjednodušení a zlepšení celkových zkušeností zaměstnanců a kandidátů. Musí být daleko více orientováni na inovace a analýzy. V tom je jeden z největší aspektů současné HR revoluce.

OBRAT K DIGITÁLNÍ EKONOMICE

Digitální trendy mění byznys v jeho fungování. Je třeba se zaměřit na implementaci cloudů a mobilních technologií, aby pracovní zkušenost lidí byla lepší a řešení jejich pracovních problémů a potřeb snazší. Opravdu již nestačí poskytování základního servisu spojeného s řízením lidských zdrojů.

Skvělý výzkum Deloitte University Global Human Capital Trends 2016, založený na zkoumání sedmi tisíc firem a HR lídrů ve 130 zemích, říká: "HR funkce přijímá novou roli jako správce a designér nových procesů řízení lidí. Mise HR lídrů se vyvíjí z "chief talent executive" do "chief employee experience officer". To znamená, že HR musí změnit design v podstatě všeho, co nyní dělá - od náboru přes měření výkonu po zaškolovací programy až k systémům odměňování".

To však znamená investice do rozvoje profesionálních znalostí a schopností pracovníků v HR a pro ně samotné soustavnou práci na sledování a studování nejnovějších trendů, a zejména potřeb a hodnot stávajících a potenciálních zaměstnanců.

PRIORITY LIDÍ, ZEJMÉNA MLADÝCH, SE MĚNÍ

Priority stávajících a potenciálních zaměstnanců se v poslední době dramaticky mění. V práci Amrop Dr. Kaufmann & Partner se s tím setkáváme denně: "Work-life balance" je naprostou prioritou a řečeno s Janem Werichem "... lidé raději míň za to, co radši, než více za to, co neradi".

PENÍZE K MOTIVACI LIDÍ NESTAČÍ

Výzkum, který se nedávno uskutečnil ve Velké Británii na širokém vzorku manažerů a profesionálů v oblasti HR, definoval finanční zajištění až na šestém místě z devíti hodnot. Zato však "osobní volba a svoboda" byly na místě třetím a "respekt a důstojnost" na místě prvním.

Stále více lidí chce mít možnost home officu, smluvní práce na jednotlivých projektech, částečných pracovních úvazků (podle studie Deloittu takoví lidé tvoří jednu třetinu všech pracovníků - jsou na to naši HR specialisté připraveni?), využívání "sabbatical", tedy volna ke svému rozvoji. A chtějí cítit, že jsou vnímáni jako partneři, tvůrci hodnot, nikoliv jenom jako lidské zdroje.

Již uvedený průzkum Deloittu uvádí, že "pouze 17 % HR týmů je přesvědčeno, že má velmi dobrou znalost produktů své společnosti a jejích byznysových modelů". To je varující, protože v novém pojímání práce s lidským kapitálem musí být HR profesionálové velmi silně byznysově orientovanými experty.

Například společnosti jako Airbnb nebo Deckers Brands vytvářejí role jako "chief culture officer". Goldman Sachs, mající více než 34 tisíc zaměstnanců ve 35 zemích, jasně definuje, že "Human Capital Management je zodpovědný za všechny aspekty získávání, rozvoje a oceňování našich lidí.

PARTNEŘI PRO ZDOLÁVÁNÍ BYZNYSOVÝCH CÍLŮ

Každý pracovník v HCM přispívá ke zkušenosti lidí ve firmě. Naši byznys partneři hrají zásadní roli, jsou partnery divizních lídrů, manažerů a zaměstnanců v uplatňování HCM strategií, řešení a poradenství pro každou z našich divizí. HCM seniorní lídři úzce pracují s celofiremním a divizním vedením na identifikaci priorit a řízení integrované, globálně koordinované strategie. HCM je zaměřeno na zajištění toho, že pro každou roli je nalezena ta nejlepší osoba... Budovat diverzifikovanou zásobárnu talentů je firemní prioritou... Prostřednictvím široké škály nástrojů, včetně HR informačního systému, analýzy lidí, reportingu a technologických řešení, HCM profesionálové zajišťují, že HCM může efektivně reagovat na businessové potřeby".

CELOŽIVOTNÍ EFEKTIVNÍ VZDĚLÁVÁNÍ

Zapracování nového pracovníka do jeho či její nové pozice trvá zpravidla šest měsíců. To představuje poměrně značné finanční náklady jak na získání pracovníka, tak na dobu jeho zapracování. Tlak na výsledky je takový, že už téměř nikdo nedostane rok nebo rok a půl na to, aby pochopil firmu, byznys, trh. Životnost manažera klesla během posledních pěti let ze 4,5 na 3,6 roku v nové manažerské roli.

Výsledky od něj všichni očekávají ihned. Bohužel je potřeba připomenout, že 92 % manažerů - a to hlavně díky interním předpisům a utajení informací - připraveno být nemůže a ani oni sami se individuálně pro novou roli dostatečně nevzdělávají.

Příprava do nové manažerské role je obecně podceňována na obou stranách - v organizacích i u samotných manažerů. Je to trošku podle hesla "nemožné ihned, zázraky do tří dnů". Jako by se ztrácelo uvědomění si, že náklady spojené se ztrátou dobře pracujícího zaměstnance/manažera jsou vysoké a že je daleko smysluplnější investovat do lidského kapitálu než do rozšiřování lidských zdrojů.

VYHLÍDKY PRACOVNÍHO TRHU

Pracovní trh v České republice je jednak díky velmi nízké nezaměstnanosti, jednak kvůli jeho celkovému stárnutí velmi kompetitivní. Uvažme, kolik kvalifikovaných pracovníků chybí jen v automobilovém průmyslu, který je pro naši ekonomiku klíčový - jenom pokud jde o vysokoškolsky vzdělané pracovníky, činí tento počet 800 osob.

Studie Deloitte University uvádí: "V soutěži o získání kvalitních lidí organizace bojují o špičkové talenty ve vysoce konkurečním pracovním prostředí. Musí pečovat o svůj externí zaměstnanecký brand. Manažeři podporují digitální technologie, aby inovovali pracovní prostředí, soustřeďují se na diverzitu. Musí zapojovat lidi do svých byznysových strategií, a kdyby to činili bez silné vzdělávací kultury, zažili by neúspěch."

SPRÁVNÉ POCHOPENÍ TALENTU

Ano, hlava je kapitál. Ale každá hlava: soustředit se jenom na špičkové pracovníky je chyba. Každý je talent, když je správně pochopen, může firmě přinést přidanou hodnotu. Před HR stojí nesmírně náročná, ale zároveň velmi zajímavá doba plná výzev: vždyť je krásné vidět, jak správná kapitálová investice přináší zisk.

JUDr. Ivan Chocholouš,
Partner Amrop Dr. Kaufmann & Partner

Autoři: Ivan Chocholouš