Jak si udržet klíčové zaměstnance? (ilustrace)
Jak si udržet klíčové zaměstnance? (ilustrace)
autor: Filip Černý

"V oboru lidských zdrojů už nebojujeme jen o talenty, ale i o nápady a klienty," řekla na HR Meetingu Senta Čermáková. Nedávno odešla ze společnosti Hewlett-Packard a nyní pracuje v Deloittu. V mezičase si dopřála sabatikl a přemýšlela, co profesně dál. Neodjela meditovat do Asie jako jiní manažeři, ale říká, že dělala "dobro". Koučovala a mentorovala talenty a to se jí stalo novou profesí. Senta Čermáková si tvoří pracovní místo k obrazu svému a je velkou inspirací v malém českém "rybníčku". "Je mi jedno, na jaké pozici začnu, protože stejně vím, že tam udělám dobrou kariéru," prohlásí bezelstně na konferenci. Poté co poslouchala celodenní prezentace spíkrů, v jednu chvíli sklapla poznámkový blok a jako správná rebelka prohlásila: "Procesy a nábor řešíme všichni, ale někdy je to už trochu nuda. V Deloittu chceme rozbít tenhle stereotyp, ve kterém se pohybujeme už dlouho. Chci přinášet do byznysu novost, digitalizaci a inovaci." Vzápětí vysvětluje, co tím myslí. "HR přestává být tím, čím bylo dříve. Když naberete talent, tak vás stojí spoustu peněz a může vám vždy utéct. I ti nejlepší přece utíkají. Když najdete nápad a tým na jeho realizaci, tak hodně získáte," vysvětluje Čermáková. Doporučuje těžit z toho, že je trh flexibilnější a globální. "Můžete spolupracovat na kontrakt. A teprve když víte, že máte před sebou typ člověka, který se do vaší firmy opravdu hodí, tak si ho koupíte."

NÁBOR NÁPADŮ, TALENTŮ I PROJEKTOVÝCH TÝMŮ

Čermáková se chystá na trhu prodávat nápady, týmy i inovátory. Chce jim pomoci prorazit z Česka do světa. Tenhle nový způsob náboru má ale háček. Nejdříve se musí transformovat oddělení HR ve firmách. V Deloittu se to prý začíná odehrávat.

"S každým novým nápadem se inovuje náš tým, firma, ale i zákazníci. Kromě toho, že inovujeme a pracujeme se start-upy na dennodenní bázi, tak také hodně čteme a učíme se. Nemáme knihy jen pod stoly, ale máme v Deloittu think-tank, kde přemýšlíme o těchto věcech," říká Čermáková.

Upozorňuje, že si všichni v budoucnosti budeme muset zvyknout na to, že část naší práce bude vlastnit někdo jiný. "Možná za deset let bude i méně HR manažerů a ostatní 'spolupracovníci' se zapojí do zásuvky. Budou to totiž možná roboti. A tým bude složený z lidí a robotů," uvedla Čermáková. Jakkoliv se zdá tato představa nadsazená, manažerka ji podpoří argumentem. Už nyní dokážou roboti a algoritmy vybrat lepší vývojáře třeba do Amazonu než zkušení personalisté. A třeba ve Švédsku si někteří zaměstnanci nechávají dobrovolně do těla vpravovat čipy.

KDYŽ ROBOT DĚLÁ NÁBOR LÉPE NEŽ PERSONALISTA

"Jsem optimistka a to nahrazování vidím jako hezký proces. Už Henry Ford řekl, že největší odměnou za práci je práce sama. Pokud nemáte potěšení ze své práce, tak v momentě, kdy roboti budou dělat nudné úkony za nás, do práce chodit nebudete. Ráda si vybírám lidi do svého týmu, ale jsem připravena na to, že v okamžiku, kdy robot bude na nábor lepší než já, tak řeknu - robote, udělej to za mě," podotýká Čermáková. A nábor budoucnosti? "Vybereme největší talenty a možná jim dáme do hlavy miniroboty, tak aby sice přemýšleli jako nyní, ale přitom aby nikdy nic nezapomněli a myšlenky, které je napadají, dovedli do konce. Prostě možná budeme řešit otázku, jak vybrat lidi, ze kterých by byli nejlepší kyberlidi," šokuje Čermáková, jejíž vystoupení se zdá být trochu z jiného světa.

ROLE PERSONALISTŮ. NAČ SE PŘIPRAVIT A CO JE NEMINE

I další personalisté, koučové a psychologové ale shodně potvrzují, že je třeba připravit se na příchod nových generací. "Důležité je najít soužití mezi mladou generací a staršími kolegy," upozornila psycholožka Alena Sehnalová. "Mladí lidé jsou absolutně jiní než zaměstnanci, se kterými jsou firmy dosud zvyklé pracovat." Řada šéfů vnímá netrpělivost mladých. A úkolem HR je, aby ve firmě vše ladilo, a to i mezigeneračně a mezikulturně.

Proto si i další experti myslí, že více šancí budou mít dnešní personalisté v oboru psychologie a psychiatrie. Ostatně letošní konference ukázala, že se oborníci HR zaměřují na mentoringové programy, posilování brandu. Bylo to společné téma pro firmy, jako jsou Kofola, Komerční banka, IBM, Thermo Fisher Scientific, T-Mobile, Biogen, Samsung Elektronics a další.

NA JAKÉM "HŘIŠTI" V BYZNYSU HRAJEME

Podívejme se na realitu současného pracovního trhu. Více než polovina (59 procent) firem v Česku letos plánuje zvýšit počet zaměstnanců a další více než čtvrtina (27 procent) alespoň zachová stávající stav. Přitom míra nezaměstnanosti patří mezi nejnižší v Evropě. Šéfové českých firem se obávají, že nebudou mít lidi s potřebnými znalostmi a dovednostmi. Nedostatek lidí je vnímán jako největší hrozba pro byznys. Obává se ho 95 procent šéfů firem. Ukázal to Český průzkum názorů generálních ředitelů 2017 provedený poradenskou společností PwC ČR.

To, co doporučili experti na konferenci, bylo starat se hlavně o stávající lidi a ušetřit tak firmě finance za zbytečné a drahé nové nábory. To radí i Andrea Linhartová Palánová, odbornice na řízení lidských zdrojů PwC ČR: "Volných lidí na trhu práce je málo. Firmy by se v první řadě měly snažit motivovat, rozvíjet a udržet si zaměstnance, které mají, a pracovat na rozvoji loajality. Nabrat a zaškolit nové lidi je násobně dražší, v některých oborech téměř nemožné."

Firmy proto hledají způsob, jak se odlišit, zaujmout a být žádaným zaměstnavatelem. Celkem 98 procent v průzkumu PwC uvedlo, že mezi svými investičními prioritami pro letošní rok mají právě investice do dobrého jména firmy, ať už jde o marketing nebo společenskou odpovědnost. Loni to bylo 75 procent firem. Není divu, že se na letošní konferenci řešilo budování dobré značky, protože nejde o náhodu.

ROSTE VÝZNAM HR BRANDINGU

Roste význam HR brandingu. "Například z další ankety na portálu Profesia.cz vyplývá, že při výběru nového zaměstnavatele rozhoduje zejména 'značka' zaměstnavatele u 34 procent respondentů a plat a benefity u 25 procent," uvádí Zuzana Lincová z této společnosti.

Alena Kazdová z Klubu zaměstnavatelů na odborném panelu konference zdůraznila, že "talenty si už nevybírají jen značku zaměstnavatele, ale dokonce i lidi, se kterými chtějí pracovat," a pokračovala: "Talenty si vybírají prostředí a lídry. Pokud máte lídry a svěříte jim talenty, tak máte téměř vyhráno a talenty ve firmě zůstanou". Jenže skutečných lídrů není na trhu nikdy dostatek, jak potvrdil Andreas Philippitsch z vídeňské společnosti Amrop Jenewein. Co doporučuje expert, který se specializuje na efektivitu leadershipu, rozvoj a strategické HR poradenství?

SÁZKA NA "DIVOKOU" KARTU

Philippitsch doporučil méně se ohlížet dozadu a víc myslet na to, co je ještě skryto. Potenciál kandidáta. Účastníky konference HR Meeting zaujala jeho rada občas zariskovat a vsadit na tzv. divokou kartu. Dát šanci někomu, kdo sice nezapadá do předem nalinkovaných škatulek, ale může pozitivně překvapit. A přinést do firmy něco originálního.

FIRMY VÍCE EXPERIMENTUJÍ A RUTINA SE NENOSÍ

Ostatně nedržet se dogmaticky popisu pracovní smlouvy je trendem jak třeba ve startupovém prostředí, tak v dynamických firmách. Dokonce i velké korporace se stabilní kulturou byznysu se snaží otevírat novým trendům a být "out of box".

V podnikatelském životě jsou stejně chvíle, se kterými sebelepší poradce nepomůže. O tom hovořil na konferenci podnikatel Libor Musil, majitel stavební a průmyslové firmy LIKO-S, která dává práci bezmála 1000 lidem v okolí Slavkova a na stavbách po celé Evropě, . "Zažili jsme situace, kdy jsme měli s manželkou 70 milionů dluhů, obrat 100 milionů korun a úroková sazba byla 23 procent. Všechno jsme bance jako rodinná firma zaplatili. Podobných situací byla řada. Zvládli jsme to se svými 35 kolegy. Tenkrát se tvořil základ naší firemní filozofie. Byly to výkony lidí, které nás přetáhly přes složité období," vzpomíná Musil.

HLEDAJÍ SE NOVÉ CESTY PRÁCE S LIDMI

Když chcete být na trhu nejlepší, tradiční způsoby práce s lidmi nefungují. "Stravenky či několik dní dovolené navíc už považují zaměstnanci za samozřejmost. Příznivá firemní kultura, atraktivní pracovní prostředí, možnost rozvoje a kvalitní zpětná vazba se stávají nutností. A zaměstnanci se už ptají, co dostávají nad tento rámec," upozorňuje Andrea Linhartová Palánová.

Zvýšení mezd funguje zpravidla jen krátkodobě, a to jak vzhledem ke konkurenci, tak z hlediska motivace zaměstnanců, a navíc je nákladné. Firmy častěji rozšiřují nabídku nefinančních benefitů nebo se snaží pro klíčové pracovníky vytvořit unikátní pracoviště. "Například tím, že jim poskytnou specifické podmínky k práci formou designových kanceláří, možnost práce z domova, flexibilní úvazky a podobně," dodává Andrea Linhartová Palánová.

RIGIDNÍ A PŘESNÉ POPISY PRÁCE SE PŘEŽÍVAJÍ

Zkušenosti expertů - proč lidé z firmy odcházejí jinam

 

Nekompetentní nadřízení.

Statistiky říkají, že až polovina lidí odchází ze zaměstnání kvůli svému přímému nadřízenému.

Na manažerské posty se dostávají výborní technici, kteří znají obor, ale neumí vést lidi. Nesnáší porady a jsou nešťastní.

Na rozhodovacích místech sedí kamarádi majitelů a zlatokopové, kteří se dokážou skvěle prodávat. Když nastane problém, umí ukázat na někoho v týmu. Když se někomu v týmu něco podaří, umí si to přisvojit jako svoji zásluhu.

Na důležitý post se dostanou i lidé, kteří byli ve správný čas na správném místě. Byť na tuto roli nebyli vyzrálí profesně ani osobnostně. Volné místo bylo potřeba obsadit a firma zvolila cestu nejmenšího zla.

Kolektiv a nejbližší kolegové.

S kolektivem trávíte průměrně osm hodin denně. Ten může být důvodem, proč zůstat, anebo naopak odejít, pokud nezapadnete.

Zaměstnanci jsou přetížení.

Z důvodu nízké nezaměstnanosti se na stávající zaměstnance valí tolik úkolů, že se to nedá stíhat. Klasická situace, kdy práci pěti lidí dělají dva. Za "odměnu" dostanou zákaz vybrat si zákonnou dovolenou. Odcházejí pro vyčerpání nebo je "dožene" nemoc.

Talentovaní zaměstnanci a tahouni firmy touží mít slovo a moci ovlivnit proces, využít svůj potenciál. Zaměstnavatelé jim ale místo kompetencí přidávají více úkolů. Vědí, že jejich zodpovědnost jim neumožní říci NE. To je zdrojem frustrace těchto zaměstnanců, protože nemají dostatek prostoru odvádět svoji práci dobře. A dávat jí něco víc, aby je to těšilo. Pak je otázkou času, kdy se zhroutí psychicky nebo se sesype jejich zdraví.

Když se něco povede, je to samozřejmost - naopak, ze sebemenší chyby se dělá ve firmě "divadlo".

Pokud chce mít firma talenty, musí jim mít co nabídnout, jinak o ně přijde. Důležité je i prostředí firmy.

Šéf nedrží slovo.

Pokud razíte heslo "Slibem nezarmoutíš", tak se nedivte, že vám zaměstnanci nevěří.

Podřízení nemají možnost využít svoji iniciativu a potenciál.

Lidé, kteří mají potenciál, mívají také přirozenou touhu se realizovat. Když se pustí do práce, která je baví, jsou plní nadšení a vášně. Pokud jim dáte striktně nalajnované nebo rutinní úkoly, umoříte je jako koně a oni od vás utečou nebo je taková praxe zlomí a budou pracovat tzv. jen do výše svého platu.

Neadekvátní finanční ohodnocení. Možná jeden z nejčastějších důvodů odchodu. Kterému zaměstnanci by se líbilo, kdyby třeba po pěti letech u firmy měl stejný plat, jako když začínal, a noví kolegové, kteří neznají ani zlomek toho co on, by měli o pár tisíc víc? Férové odměňování je naprostý základ.

Absence firemní vize.

Když je zaměstnanec "akčnější" než šéf a ten jeho talent neumí využít. Pak zaměstnanec pochopí, že dělat cokoliv navíc nebo jinak nemá smysl, a odchází jinam.

Zdroj: Martina Koláčková, externí personalista, recruiter, kariérní koučka. Další tipy Martin Juřík z New Amazing Challenges, Jiřina Pařízková, manažerka tréninkového centra.

Jde o novou strategii. Na příkladu to ukázala personální ředitelka z Kofoly Hana Caltová. V odborném panelu řekla: "Hledáme potenciál kandidáta, ale také jeho uplatnění ve firmě. Ne obráceně. Nesnažíme se napasovat mladé talenty do nějakého schématu či krabičky. Na pozici, kterou někdo opustil a ta stále ve firmě přetrvává. Hledáme potenciál talentů vně firmy, ale vytváříme mu potřebný prostor vevnitř."

Ve společnosti Kofola je samozřejmostí i kvalitně připravený "trainee" program, kde si noví adepti o práci mohou svůj talent vyzkoušet, protože jde o vícevrstevnatý program. "Začínáme od kvalitních mentorů, protože nemohu přizvat nováčka, pro kterého nemám připraveného mentora, jenž se o něj postará," uvedla Caltová.

Pavel Wimmer, mentor ze společnosti IBM, přidává zkušenost: "Osvědčuje se nám spolupráce se školami a studenty. Dali jsme "divokou kartu" studentům, aby sami vytvořili talentový program, a to se osvědčilo. Co se týče zbytku firmy, tak se na všechny díváme jako na talenty."

HR JAKO PARTNER BYZNYSU

Příznačné pro podobné úspěšné příklady je to, že takové aktivity obvykle nevznikají pod křídly oddělení lidských zdrojů, ale při spolupráci s dalšími byznysovými partnery ve firmě. "Nové talenty musí být lidé efektivní a pragmatičtí, jinak by kolegové z byznysu řekli - nemáme o vás zájem. Toto se ukázalo být nesmírně užitečné. Lídři totiž přitahují do firmy nové talenty a pomáhají tak transformovat kulturu, kde si lidé následně vybírají z trhu další talenty. A zpětná vazba je jednoduchá - zaplatím se - nezaplatím se," dodává Wimmer.

BUDOUCNOST HR JE VE VZDĚLÁVÁNÍ A KOUČINKU

Firmy, které dobře platí lidi za vysoce kvalifikovanou práci, mají zájem, aby si příchozí dovednosti osvojili co nejrychleji. Mentoring se proto osvědčuje například i ve firmě Thermo Fisher Scientific. O tom, jak jej dělají, promluvila Eva Vacíková (rozhovor najdete ZDE). Jde o firmu, která vyrábí v Brně mikroskopy. "Důležitá je komunikace se zkušenějšími kolegy. Díky spolupráci lidé více rozvíjejí své schopnosti. Mluví s profesionály působícími na vyšších pozicích, takže mají pocit, že se o ně firma zajímá," uvedla Eva Vacíková.

KDYŽ SPOLUPRÁCE VE FIRMĚ A MEZI KOLEGY "LADÍ"

Libor Musil shrnul recept na úspěšnou personalistiku do jediné věty: "Nejlepší je být nejlepší," a dodal: "Jaké lidi si do firmy pustíte, takovou firmu máte." S náborem mu pomáhala jeho žena a nyní tuto roli přebírá jeho dcera. Ve firmě zažili fázi "ladění", a obstáli pracovití a loajální lidé. Musil říká, že než se vše usadí mezi lidmi, může být na přechodnou dobu i vyšší fluktuace ve firmě. "Aby lidé z práce neodcházeli, potřebují být hrdí na společnost, ve které pracují," myslí si Musil. "Je to jedna z cest k tomu, aby zaměstnanci brali kvalitu jako svůj závazek. Firmu nemůže obcházet kontrolor a hlídat, jestli zaměstnanci pracují kvalitně, takový byznys nefunguje."

Libor Musil zdůraznil to, na co řada manažerů zapomíná. "Management znamená řídit sám sebe." To učí Musil i své kolegy, a to třeba tak, aby uměli lépe ohodnotit svůj přínos pro firmu. Nechává zaměstnance, aby si sami navrhovali platy. Zaměstnanec si navrhne plat a dostane zpětnou vazbu od nadřízeného.

FLEXIBILITĚ A VÝKONNOSTI SE MUSÍME JEŠTĚ UČIT

Zdeňka Studená ze společnosti Flexjobs.cz na základě příkladů z praxe ukázala, že také správně zavedená flexibilita přináší hodnotu lidem i firmám. "Lidé chtějí využívat technologie a nesedět při tom v kanceláři," uvedla. Že je to možné, potvrdila Lucie Havlíková, HR development specialistka ze společnosti T-Mobile. "Lidé mají zájem pracovat z domu nebo z dalších různých míst. Má to ale specifika. Zaměstnancům se musí nabídnout technologie a naučit je dovednostem, díky kterým budou dosahovat svých cílů z různých prostředí v jednom okamžiku," řekla Havlíková.

"Společnost musí pracovat s manažery tak, aby se pro ně práce ve virtuálním prostředí stala normální. Přestože to pro lidi přece jen není přirozené. Musíte svůj tým naučit společně jednat, rozhodovat a dosahovat výsledků ve virtuálním prostředí," doplnila Studená.

SOUČASNÍ I BÝVALÍ ZAMĚSTNANCI JSOU AKTIVA

Tomáš Surka, CEE executive director z McROY, zdůraznil, že by firmy ušetřily na náboru nových lidí, kdyby se lépe staraly o ty stávající. (Rozhovor najdete ZDE)

Dnes je důležité jako své potenciální zaměstnance oslovovat už absolventy, ale třeba i matky na rodičovské dovolené. Nezapomeňte ani na "pool" bývalých kolegů. To radí Pavla Švejcarová, manažerka vzdělávání a rozvoje z Komerční banky. Doporučila změnit myšlení, i co se týče lidí, kteří z firmy odešli. V minulosti převládala praxe "nevstoupíš dvakrát do stejné řeky". To už neplatí, protože firmy procházejí změnami. "Dnes neváháme znovu zaměstnat člověka, který sice odešel na zkušenou ke konkurenci, ale chce se vrátit," uvedla Švejcarová.

NE(ÚSPĚCH) A MOTIVACE

Další tematický blok, nazvaný "(Ne)úspěch a motivace" se věnoval osobním zkušenostem vrcholových manažerů. Ředitelka největší personální agentury v České republice Jaroslava Rezlerová sama během své kariéry řešila problém, se kterým pomáhá klientům. Přišla o část svých klíčových zaměstnanců. Jedna skupina manažerů začala vést jednu z oddělených firemních poboček na vlastní pěst. "Navzdory tomu, že nám vázla komunikace, tato skupina pořád tvořila výborný zisk. Nepřišlo mi důležité to řešit," vzpomíná Rezlerová. Situace se vyhrotila, když hlavní lídr, na kterého spoléhala, dal výpověď. Spolu s ním odešla polovina manažerského týmu. "Zbytek roku jsme strávili napravováním této situace. Odešlo 25 procent našich lidí v jeden den. Naučila jsem se, jak důležité je mít na zaměstnance osobní vazby. Když lidé nejsou spokojení, jen z čísel to nepoznáte," vysvětluje Rezlerová.

DOBA MOŽNOSTÍ A NETRPĚLIVÁ GENERACE

Jiří Vacek, bývalý HR ředitel Nestlé a nyní jednatel společnosti HR One, upozornil, že někdy se "chemie" lidí prostě nesejde. "Odešel jsem proto, že mi chyběl lidský kontakt a nechtělo se mi už čekat na změnu," uvedl Vacek. V čem je jeho vzkaz pro jiné firmy? Mladí lidé, kteří vstupují na trh práce, jsou ještě netrpělivější. A personální oddělení každé firmy se tomu musí přizpůsobit.

To potvrzuje i psycholožka Alena Sehnalová. "Poslední dvě generace, které nastupují do pracovního procesu, se velmi liší svým chováním i požadavky. Je důležité správně podpořit age management."

Recept na to, jak si ve firmě udržet klíčové lidi, poskytla i Jana Riebová, zkušená HR manažerka ze společnosti Samsung. Mluvila sice o tom, jak si udržet zaměstnance v kultuře korejské firmy, ale její vstup má obecnější přesah. Riebová zúročuje své 25leté zkušenosti z mnoha firem, jak čokoládoven, které měnily své názvy, tak z Oskaru (dnes Vodafone) či UniCredit Bank (dříve HVB Bank). Její rada na závěr se zdá být jednoduchá: "Základem je mít pravidla, protože jen tak je možné se na něco odvolat. Dále se lidé také nesmí bát věci říct nahlas. Je nutné otevřeně komunikovat," shrnuje Riebová, pro kterou je základem práce personalisty respekt k druhým lidem. Personalisté mohou získat na trhu sebelepšího člověka, ale manažer je tím, kdo o něj musí pečovat tak, aby "rostl" ku prospěchu firmy.

Autoři: Hana Kejhová