Senta Čermáková
Senta Čermáková
autor: Michaela Danelová

Na co se soustřeďujete jako nová ředitelka inovací? Máte totiž skvělou pozici, kde se protíná kultura stabilního byznysu, inovace s trendem rozmachu start-upů?

Sama jsem si to místo vytvořila. Byla jsem dlouho ve společnosti Hewlett Packard a najednou jsem ztratila víru ve strategii té firmy. HP se za poslední dva roky "vyčerpal" dělením na dvě části - na HP Inc. a Hewlett Packard Enterprise. Po odchodu jsem si naplánovala přestávku. Sestra mě lákala, ať s ní jedu na dovolenou na Kubu, já jsem už v minulosti přemýšlela třeba o cestě do Nepálu. Ale když na to přišlo, najednou mě lákalo víc dělat to, co jsem už dělala předtím při své práci. Tedy dobrovolný mentoring a koučování. Doma si ze mě dělali legraci, že chci být Matka Tereza byznysu, ale mě to opravdu bavilo. Nakonec to byl "most" k mé další práci.

Jakou jste měla kariérní strategii?

Poslala jsem zprávu do světa, že chci spolupracovat s českými firmami. V tom momentě jsem se dostala do podobné situace jako v předchozím zaměstnání. Nejezdila jsem sice po světě, ale po České republice - do Brna, Ostravy, a dělala jsem dobrovolné koučinky. Byly to dva intenzivní měsíce, kdy jsem se dostala k firmám, které jsou mému srdci nejblíže, a to jsou technologické start-upy. Těch bylo opravdu moc. Možná jsem to také dělala i trochu ze zištných důvodů, protože jsem si dovedla představit, že kdybych našla perspektivní firmu, tak bych s nimi třeba půl roku pracovala a měla ambici je dovést do Palo Alto. Byla jsem mentálně připravena takový kariérní krok udělat. Jenže mě žádný start-up nepřesvědčil, abych do toho šla.

Nezvažovala jste i jiné alternativy?

Ano. Ještě jsem chtěla udělat větší úkrok stranou a jít do biotechnologií. Vystudovala jsem totiž biokybernetiku a chtěla jsem se pohybovat na pomezí počítačů a medicíny. To se mi v kariéře nepovedlo. Tak jsem si říkala, že bych mohla udělat návrat ke svému původnímu profesnímu plánu. Ale jak jsem přišla do Deloittu, tak pohovor byl pro mne jako blesk z čistého nebe. Deloitte mám ráda, protože v období, kdy jsem pracovala na centrále společnosti Hewlett-Packard v Palo Altu nebo New Yorku, byl můj dobrý partner při vytváření strategií. Když jsem měla nový nápad, tak jsem si dala schůzku s lidmi z této společnosti, a většinou přišli tři lidé, chytří a zapálení. A zhruba po týdnu se vrátili s nabídkou, jak můžeme nápad posunout do vyššího vedení Packardu tak, aby byl projekt úspěšný, propočítaný a byly za ním zisky a návratnost. Deloitte mi v kariéře pomohl mnohokrát.

Co vás přesvědčilo, abyste šla právě do Deloittu?

Když jsem viděla, že se tam hledá člověk mého typu, tak mi srdce zaplesalo, protože jsem si řekla, že je to firma, která ovlivňuje svět. Je mimořádná tím, že v ní působí lidé mnoha profesí. Právníci, auditoři, daňoví poradci, lidé dělající akvizice, experti v oddělení digitálního marketingu a strategie, specialisté na oceňování firem. Je zde obrovská síla consultingu a profesí, které umějí dělat systémovou integraci a řešit pro zákazníka to, co potřebuje.

Úspěšná kariéra jednotlivce se podle letošního výzkumu Deloittu "Globální trendy v oblasti lidského kapitálu 2017" bude dělat jinak. Na změny trhu musí reagovat tým, jednotlivec to nezvládne...

Ano. Když se naskytla příležitost jít do Deloittu, uvědomila jsem si, že je to firma, kde mohu po dvaceti letech dělat práci, kde moje zkušenosti budou mít největší dopad na českou společnost. Nebudu dělat kariéru jako jednotlivec, ale spojím síly s dalšími profesemi a lidmi, kteří jsou v Deloittu velmi chytří a zapálení.

Teď je módní debata, zda je lepší, když jdou mladí pracovat do korporací, či start-upů. Není to špatně položená otázka, když si uvědomíme sílu know-how velkých společností a potenciál nových firem?

Máte pravdu v tom, že je to módní názor. Že má jít člověk raději do start-upu. Jsem velký přítel korporací, protože si myslím, že hýbou světem. Podívejte se na Apple, Facebook a disruptory jako Airbnb nebo jiné firmy, které už dávno vyrostly ze svých bot. Mohou tvořit velké věci s obrovskými investicemi a týmy, ale především investovat do vědy a výzkumu. Pokud mi někdo říká, že chce pracovat v korporaci, a je ve věku mých dětí, tak mu to doporučuji. Důvod je ten, že se na korporace dívám jako na prodloužení času na univerzitě, protože se dobře starají o lidi, co se týče celoživotního vzdělávání. Souhlasím s tím, že kariéra v korporaci trvá déle, než když jdete do start-upu, kde jste hned svým pánem. Při koučování se zaměřuji na dvě skupiny lidí, na ženy manažerky a mladé inženýry. Říkám jim, dávejte si pozor na to, když jdete pracovat do start-upu proto, abyste byli svobodní. Protože můžete být rozčarovaní, že svobodní nakonec nebudete, přestože nebudete mít za sebou korporaci a reporting do nějaké centrály. Jenže totéž zažijete u investorů a možná v mnohem tvrdší podobě.

Můžete srovnat dobu 90. let, kdy jste začínala kariéru, a současnost? V čem to bylo těžší nebo snazší? Jak se změnilo hrací pole pro talenty po absolutoriu školy?

Myslím si, že to mají mladí paradoxně složitější. Když vstupovala na trh moje generace, protnuly se dvě, možná i více věcí - to, že proběhla společenská revoluce ve střední a východní Evropě. Najednou jsme měli demokracii a na zdejší trhy se dostaly firmy světových značek, které v České republice zakládaly pobočky. Měla jsem štěstí, protože jsem byla na začátku kariéry a mohla si vybrat, jestli půjdu do IBM, Packardu nebo jinam, protože tehdy byla spousta otevřených pozic.

Chopili se šance talentovaní lidé?

Bylo zajímavé, že i český trh na to byl připraven. Takže kariéry mladých se zázračně urychlovaly. Byli jsme krátce po škole a najednou jsme seděli v rolích, které byly zodpovědné a manažerské. Kdežto nyní po pětadvaceti letech, pokud vyjdete ze školy a nejste zářivá hvězda, tak je vaše kariéra mnohem delší. Než se dostanete na důležité místo, tak to chvíli trvá. Možná pět i deset let, ale my jsme to měli hned. Vpadli jsme do revoluce společenské, ale s tím přišla i revoluce technologická. Když jsem vycházela ze školy, začal se používat internet. Docházelo k prvnímu propojování lidí na dálku, přestávaly se posílat faxy a začalo se komunikovat maily. To znamenalo obrovské zrychlení všech procesů. Propojovaly se země a bylo jedno, zda sedíte v České republice, Rusku nebo jinde. A tohle se týkalo zejména světa korporací. Proto říkám, že korporace vám dají celosvětovou šanci.

A šance ve start-upu?

Může se vám povést vybudovat start-up, který bude celosvětový, ale pravděpodobnost, že se vám to povede, když to srovnáte s korporací, je menší.

Senta Čermáková

Vystudovala Fakultu elektrotechnickou na ČVUT se specializací na biokybernetiku. Před příchodem do Deloittu působila 25 let ve společnosti Hewlett Packard, naposledy na pozici šéfky globálních zákaznických vztahů v Hewlett Packard Enterprise. V 2011 vyhrála jako první žena anketu Manažer roku. Byla i jednou z nejvýše postavených českých manažerek ve světě. V ČR začínala v 1991 ve firmě Digital Equipment. Ta se později spojila s firmou Compaq a v roce 2001 fúzovala s HP. V nové spojené české pobočce Čermáková začínala na pozici šéfky integrace. Na regionální a globální úrovni později řídila komunikaci a vybudovala celofiremní systém pro zákaznické programy.

Kde vidíte svoji další roli?

Vidím ji v oblastech, kde mě baví nejvíce pracovat. Je to mentoring, "hiring" a "onboarding". Tyhle činnosti chci dělat. Nechci je ale dělat jen pro mladé talenty, přestože se můžeme bavit třeba o mileniálech, které Deloitte potřebuje jako všechny firmy. Potřebujeme je motivovat a využít jejich zkušenost a inspirovat se i jejich mírnou naivností a zároveň fantastickou zkušeností s technologiemi a obratností v sociálních vztazích. Mileniálové nerespektují autority, ničeho se nebojí a mají zdravé názory. A chtějí s vámi diskutovat, ať je vám padesát nebo šedesát. Chtějí se prosadit a já jsem své šéfové slíbila, že s touto skupinou naučím pracovat i ostatní lidi v Deloittu.

Letošní výzkum Deloittu píše také tom, že HR tematika se stává součástí byznys strategií. Po nápadu a otázkách spjatých s investicemi do projektu dojde na kvalitu týmu a osobnost lídra. Jaká je vaše inovační strategie?

Mám ji nastavenou ve třech úrovních. Nyní se bavíme o rovině inovačních talentů. Strategie je taková, abychom do Deloittu získali profese ve správných věkových skupinách. A ti mileniálové jsou nyní nejdůležitější, ale možná se časem posunu někam, kde to bude více třeba. Nyní potřebujeme technicky smýšlející a inovativní lidi. Chceme i umělce, animátory, což jsou lidé, kteří rozumí počítačům. Například chceme zahájit spolupráci s vysokou školou ve Zlíně, s oborem animace. Hledáme lidi, které byste v Deloittu asi nečekala.

Jaké aktivity připravujete?

Připravujeme na prázdniny akce, kdy najímám středoškoláky, vysokoškoláky - programátory, robotiky, datové analytiky, marketéry, kreativce... To jsou "mlaďoši", které chci do týmu. A kdyby to podle zákona šlo, chtěla bych ještě mladší lidi. Chci začít ovlivňovat lidi, kteří se teprve rozhodují, co budou jednou dělat. Chci jim v Deloittu dopřát takové baťovské kolečko, aby se rozhodli, co chtějí dělat, dále studovat a čemu chtějí zasvětit svůj život. V tom vidím velký přínos v tom, co dělám. Tomu se věnuji dlouhodobě. Navazuji kontakty s technickými školami, ale i uměleckými nebo filmovými... Školy, které dříve byly pro Deloitte na okraji zájmu, se nyní snažím oslovovat. Na jedné takové škole chci učit jako profesorka na částečný úvazek. Zatím nebudu říkat, na jaké. Tohle mě v téhle fázi života hodně baví - mluvit s mladými lidmi napřímo.

Jaký máte recept na to, aby nevznikaly mezigenerační bariéry?

Musíte u lidí respektovat jejich jinakost a přistupovat k nim tak, jak chtějí, aby se k nim přistupovalo. To znamená přistoupit na jejich hru, nedělat ze sebe primadonu, ale podpořit je v tom, v čem jsou silní. To už dělám, protože tady mám pět lidí - z toho jsou dva středoškoláci a tři vysokoškoláci. Když jsem nabírala nové lidi, tak jsem si dala velký pozor, aby to nebyli jen Pražáci. Zajistila jsem těm "trainee" vysokoškolské koleje hrazené Deloittem. Stahuji lidi z celé republiky.

Dotkly jsme se "lovu" talentů. Co obsahuje druhé patro vaší mise?

Tam jdu po myšlenkách, které se mi líbí na trhu. Je mi celkem jedno, jestli tu myšlenku má student, start-up nebo zavedená firma. Jde mi o to, abych prochodila trh, a používám na to mileniály, tedy skupinu, která má spoustu nápadů. Samozřejmě počítám s tím, že hodně nápadů odpadne. Ale tím, že uděláme poctivou práci a prochodíme trh, budeme vědět, kdo nad čím přemýšlí a na čem pracuje. To nám dá fantastický základ pro Deloitte a náhled na to, co se na trhu chystá. A kde můžeme nápady zapojit do byznysu. Vytváříme databázi nápadů a lidí, kteří ty nápady mají. Ale děláme to tak, aby to bylo výhodné pro obě strany, abychom nebyli jenom zloději nápadů, což by se klidně v nějaké firmě mohlo stát.

Jak to ošetříte?

Vytvořila jsem spravedlivý systém, že když lidé přijdou s nápadem do Deloittu, tak je "nachytříme". Budou se jim věnovat lidé z různých oborů a pak jim dáme i certifikaci. Ta jim umožní, aby se o jejich nápadech dozvěděl jak český trh, tak i celosvětový.

Prošla jsem si loňské vítěze soutěže Deloitte Technology Fast 50 Central Europe. Najdou se tam lidé v různých fázích životního i profesního vývoje. Jak soutěž poroste s vámi?

Jde o tradiční soutěž Deloittu a já jsem se jí naopak inspirovala. Její smysl je nacházet talenty ve firmách, které už prorazily ze startupového prostředí do zdravého, rostoucího byznysu. Je logické, že se stýkám s komunitou úspěšných elit. Ještě mnohem zajímavější ale pro mě je to, co je pod tím a o čem se nemluví. O potenciálu na univerzitách a laboratořích. Firmy, které uspěly v soutěži, už prorazily, těžko udělají fatální chybu. Mají svůj "exit" za sebou. Mě zajímá více to, co je pod tím.

Co to je?

Hledáme nové talenty a máme to systematicky promyšlené. Zaměřujeme se na sedm inovačních jader. Vytipovali jsme sedm oblastí, které se týkají práva, umělé inteligence, strategického HR, robotiky, fintechu a insuretechu, ale máme tam i biotechnologie. Jde například o problémy biotechnologických firem, které tyto firmy řeší napříč celým Deloittem. To znamená, že je tu hezká souhra pro zákazníky. Jsem člověk z IT prostředí, kde vždy dáváte zákazníkovi službu z tohoto prostředí. V Deloittu jde o souhru různých chytrých lidí. Zákazníkovi můžete dát úplně všechno včetně technologií. Můžete mu pomoci s patentovým právem, nákupem, audity, s nabídkou pro investory... ze škály nákupního chování totiž vychází inovace.

Vraťme se k třetí úrovni vašeho záměru, abychom měli celý obraz vaší vize...

Třetí úroveň spočívá v tom, že až si nabalíme potřebné talenty a nápady, tak se o obě tyto vrstvy podělíme se svými zákazníky. Míříme na ty, kteří se jako my chtějí inovovat a změnit se tak, aby byli atraktivní pro své klienty. Tam ty strategie fungují hodně podobně. Já předpokládám, že k tomu přikročíme asi tak za rok. To už budeme vědět, kdo jsou talenty a jaké myšlenky jsou na trhu, a to všechno začneme propojovat s našimi zákazníky.

Mám zpětnou vazbu od čtenářů a účastníků HRMeetingu, že jsou vaše názory pro ně šokující...

Je to pravda. Ale nebála bych se toho, protože je pro firmy zdravé se otevřít tomu, že něco nového a velkého přijde. Samozřejmě, že některé myšlenky podám tak, aby akcelerovaly a byly také pro firmy zajímavé. Ale pokud se bavíme o klientech, tak jim říkám - my vám technologie a inovace nebudeme vnucovat. Jen vám ukážeme, kam se může vaše firma posunout, pokud inovace pochopíte a využijete je jako svoji konkurenční výhodu dříve, než to napadne vaši konkurenci.

V Čechách jste evangelizátorkou inovací...

Dělám to trochu schválně, protože si myslím, že české většinové myšlení je hodně konzervativní. Proto když na trhu začnu šířit disruptivní myšlenky, ale pozitivním způsobem, tak zaktivizujeme lidi, kteří přemýšlejí o tom, kde je jejich společenské poslání a kam se mají zaměřit. Kam mají odevzdat svůj fantastický mozek a talent. Doufám, že je pošleme správným směrem. Že se to někomu nebude líbit a bude říkat, že jsem blázen, na to jsem připravená a těším se na to.

Co tomu ještě může pomoci?

Dívám se na to, co se na trhu děje. A také se propojuji se spolužáky a zajímavými lidmi, abych nikoho nevynechala. Vrací se mi práce z mých dobrovolných činností. Například v Čechách moc neumíme využívat sílu komunit. A na to jsem si zvykla v Americe. Uvědomila jsem si, jak obrovská síla tam vzniká i kolem škol. Například můj syn, který studoval v Americe, si tam našel nejen kamarády, ale podporovatele mezi svými profesory, kteří jsou mu doživotními vzory. Funguje to tam tak, že ty školy jsou internátní, a navíc žijete napříč generacemi. Máte starší spolužáky, ale také mladší, které už koučujete. To je ještě silnější, pokud vás navíc komunita respektuje třeba z důvodu, že v něčem vynikáte. Ta komunita přijímá lidi a velice je posiluje. Dává jim sebevědomí a myšlenku, že kdyby se s nimi třeba něco stalo, tak se ně postará.

Poslala byste mladé lidi do světa a poradila jim, aby si vybrali takovou firmu, ve které by dorostli do "obrazu", který by se jim líbil?

Zde bych šla trochu do kontroverze. Dokonce bych řekla, že korporace mladým zčásti nahrazují komunitu. Když přijedu ve světě do jiné pobočky, tak tím, že jste z Deloittu nebo HP, se k vám kolegové chovají tak, jako byste k nim patřili. To mě na korporacích fascinuje - přijímání a sdílení. V tom vidím velkou sílu. Jela jsem například za synem na promoci do Ameriky, protože ukončil univerzitu. A zahlásila jsem se o své dovolené do Deloittu. A zafungovaly tam hned dvě komunity. Člověk, ke kterému jsem šla, vystudoval na stejné univerzitě jako můj syn a pracuje v Deloittu. Vzal mě na oběd a dvě hodiny mi dělal osobní koučink o prostředí Deloittu, což mi připadá fantastické. Přitom to je celosvětová špička v oboru consultingu. On prostě ví, že ty komunity pomohly jemu, a teď pomáhá dalším lidem. To je chování, které mě fascinuje a které chci v rámci sociálních inovací podporovat.

Autoři: Hana Kejhová