Globální viceprezident společnosti ESAB Jiří Kula
Globální viceprezident společnosti ESAB Jiří Kula
autor: Matej Slávik

Co vás přimělo pořádat kurzy pro manažery na téma "jak čelit intrikám uvnitř korporací"?

Skončil jsem svou pracovní misi v Indii a dal jsem si rok pauzu a chodil po horách. Na cestě do Santiaga de Compostela jsem si uvědomil, že bych chtěl vedle své běžné práce zkusit i jiné věci. Chtěl jsem trochu pozměnit kurz své kariéry, protože do té doby jsem řídil hlavně velké firmy v Česku i v cizině a byl neustále ve víru každodenních stresových situací. Součástí této změny bylo, že jsem přešel do globální strategické pozice, kde je práce více o nadhledu, kvalitě rozhodnutí, chápání souvislostí. Lektorování a koučinky jsem začal dělat v tom roce volna a protože mělo úspěch, tak jsem u toho zůstal.

Sám jste absolvoval manažerské kurzy ve Švýcarsku a Anglii. Šlo o univerzitu IMD ve švýcarském Lausanne a Sandhurstkou důstojnickou školu. Co jste se učil?

Šlo o strategicko krizový kurz pořádaný v prostředí Sandhurtské školy pro anglické armádní velitele v Londýně, tedy krizový management. Byl to týdenní trénink a trénovali nás tam důstojníci, kteří prošli skutečným bojem a tím nejhorším, co si můžete v dnešní době představit. Tam jsem si uvědomil, že to, co ve firmách dělám, ve skutečnosti žádná krize není, a získal jsem nad tím obrovský nadhled.

Jak probíhal trénink?

Měli jsme 36hodinový trénink v boji, kde jsme řídili jednotky kolem Srebrenice, kdy na nás útočily nepřátelské jednotky. Byl to sice imaginární boj, ale vše bylo velmi skutečné. Byli jsme v krytech, neustále u vysílaček, hluk, chlad, temnota, nepohodlí. Museli jsme řídit vojáky a jednotky v terénu, které byly v problémech. Docházela munice, nepřítel útočil ze všech stran, my byli neustále vyrušování vším možným. Například tam na nás křičela žena, že jí zastřelili dítě, unesli nám kolegy, přerušilo se spojení s klíčovými lidmi... Šlo o to, udržet si v extrémních podmínkách fokus toho, čeho chceme dosáhnout. A zároveň řídit tým přes všechna ta přerušování, což bylo neskutečně náročné.

Tým se rychle vytříbí, protože se v krizi rychle ukáže, kdo je kdo...

Ano. Jenže se navíc i dostanete do situace, ve které má každý jiný zájem. Navíc jsme byli při tomto "boji" filmovaní a věděli jsme, že jsou naše reakce pod drobnohledem našeho zaměstnavatele. Takže se přidával ještě stres z toho, že když se nám něco zásadně nepovede, tak to na může mít dopady na naši kariéru. Takže šlo o kombinaci různých stresových faktorů. Tam jsem si ale uvědomil, že se v takových situacích naopak zklidním.

Vytvořil jste vzdělávací program, jak se pohybovat mezi "krokodýly", tj. kolegy ve vedení, kteří se pořád usmívají, ale jsou v každé vteřině připraveni k útoku... Jak jste přišel na ten název?

Inspirovalo mě, když jsem viděl v Indii krokodýly na farmě v bazénu. Připomnělo mi to naše představenstvo, protože vždy, když tam přijdu, se všichni na sebe usmíváme, ale v duchu má každý nějakou vlastní agendu a jde nekompromisně za ní. Člověk tam musí být neustále ve střehu jako ten krokodýl. Ta vnitřní konkurence je totiž mnohem větší než konkurence mimo firmu. Představte si například situaci, kdy máte pobočky v Polsku, ve Švédsku, Finsku a Německu a najednou se jedná o to, která jednotka se zavře dříve.

V čem pomůže šéfům váš trénink?

Je ideální hlavně pro manažery v maticových strukturách, kde se některé praktiky, dříve běžné jen mezi jednotkami firem, přenesly i dovnitř těchto jednotek. Je vhodný pro šéfy, kteří už v "bazénu krokodýlů" plavou a chtějí si rozšířit repertoár technik. Ale užitek z něj mohou mít i nováčci, kteří nechtějí jít metodou pokus a omyl.

Získá ve výsledku tedy manažer, ale i tým?

Ano, protože jde o to, získat více sebevědomí v tom, co děláte, a můžete pak lépe řídit svoje týmy. Musíte pochopit zákonitosti sebeprosazování v korporátním prostředí. Poradit si se "záškodníky", "parazity" a dalšími nepohodlnými typy kolegů. Pohybuji se v korporacích celý život a neexistují žádná "tabu", se kterými bych se nesetkal, speciálně ve velkých a mezinárodních firmách.

Říkáte, že kvalitní manažer má zvládnout načasovat svou sebeprezentaci a prokázat schopnost čelit intrikám. Proč nestačí jenom dobrá práce?

Je potřeba vzít v úvahu více dimenzí. Buď se byznys podobá sportu, a pak rozhodují výsledky. Pak nemusíte tolik hledat spojence, dělat "networking", a když vyhrajete, tak jen díky měřitelným výsledkům a je jasno. Druhý typ byznysu se ale podobá spíše středověkému královskému dvoru. Uspět u krále mohu buď tím, že jsem mu blíže než ostatní, že mám lepší informace, nebo mám lepší styky, říkám mu důležitější zprávy... je to věc diplomacie, tak trochu ve stylu kardinála Richelieu. Záleží tedy na povaze byznysu a struktury, ve které se jako manažer pohybujete. Pokud nemáte oslnivé výsledky, jediné, co můžete dělat, je volit správnou taktiku a pěstovat dobré vztahy. Když jste prodejce a máte výsledky, tak tolik nemusíte řešit všechny věci kolem. Ale každý, kdo nesedí v přímé linii byznysu, což je nákup, výroba a prodej, musí většinou přidat další kvality, protože nemáte jasně měřitelné výsledky. Když jste v podpůrné funkci, tak jak můžete vytvářet výsledky? To je pak umění prodejců. A víte, jak to obvykle chodí - když se prodej povede, řeknou, že je to jejich zásluha. A když se to nepovede, svedou to na ostatní nebo na trh.

Jak nepřicházet o energii a nebudovat kariéru různým parazitům vevnitř firmy? Jak je poznat?

Víte, jak je poznáte a na jakých jsou pozicích? Většinou nejde o přímé linie byznysu, protože tam se odhalí hned. Často mají nějaký separátní "office", vždy vám sdělí, co mají na práci, a vědí, jaký projekt mají právě před sebou. Ale když půjdete do hloubky, tak o problému nic nevědí. Vždy mají honosnou vizitku a většinou i šéfa, pro kterého je také hodně důležité, aby si budoval co největší "království". Takový vedoucí totiž potřebuje šéfovat co největšímu oddělení.

JIŘÍ KULA

Viceprezident ve společnosti ESAB Group, mentor a kouč. Řídil mezinárodní firmy v Česku, Finsku, Polsku a Itálii. Působil na pozici generálního ředitele společnosti ESAB Indie, která je kotovaná na burze, se zodpovědností za trhy Indie, Srí Lanky, Bhútánu, Nepálu a Bangladéše. Jednalo se o tříletou misi krizového manažera, kterou zvládl dokončit za dva roky. Kariéru začal v oblasti controllingu a financí, následně přešel do výroby a později pomáhal vstupu zahraničního kapitálu do Česka. Absolvoval studium na VŠE a v IMD ve Švýcarsku. Vyhledává adrenalinové sporty.

Nebo může jít o někoho, koho ve firmě dlouho nikdo neviděl, což na první pohled vypadá absurdně. Ale děje se to často ve firmách s maticovou kulturou. Takový manažer má práci třeba v Německu a zároveň má spolupracovat na projektu třeba v Česku a vždy říká, že aktuálně něco dělá pro toho druhého šéfa. Měli jsme například IT manažera v Indii a toho nikdo neviděl půl roku. My v Indii jsme si mysleli, že je v Americe a dělá pro ně a Američani si mysleli, že je v Indii a dělá pro nás. Jaké bylo překvapení, když se nakonec ukázalo, že nepracoval pro nikoho a užíval si na Maledivách. V maticových strukturách se takovéto věci občas vyskytují.

A co ti záškodníci?

Mezi záškodníky počítám ty, co se jen skrývají a přežívají nebo někdo, kdo vám jde po krku, pomlouvá vás, krade vám nápady...

Jak tomu ale čelit, když se nyní více než dříve klade důraz na týmovou spolupráci? Máte sdílet nápady a znalosti, ale v málokteré firmě je ošetřena spravedlnost?

Do nějaké míry sdílet musíte, ale po určitou hranici. Mně se například stalo, že jsme jeli do ciziny, chtěli jsme zavřít nějaký závod, abychom ušetřili. A můj kolega to našim nadřízeným řekl na chodbě ještě před začátkem oficiálního jednání. Byl posel dobré zprávy...

Po zkušenostech s takovými lidmi, kteří jen přebírají vaše myšlenky, tomu čelím tak, že takovému člověku dám ihned slovo, aby dopodrobna danou věc vysvětlil. Aby ukázal, že si vzal jen "obal", a vyšlo najevo, že nemá jasno o obsahu nebo provedení úkolu. Řeknu, "dobře, mluv o tom ty, já to pak jen doplním" - to je jedna z takových obranných metod...

Co když to ale stejně nepomůže?

Jiná technika je "našeptání nesmyslu". Když víte, že někdo stále vynáší informace jen proto, aby se blýskl, vymyslíte si nějakou hloupost, například řeknete - "uvažuji o tom, že bychom mohli údržbu outsourcovat". A on, když přijde důležité jednání, s touto myšlenkou vystoupí. A vy řeknete, kde jsi to slyšel, takový nesmysl? ... Ovšem při použití této techniky musíte mít naprostou jistotu, že ten člověk s vámi opravdu dlouhodobě nejedná fér.

V trénincích o čelení intrikám na poradách používáte výraz "házení bomb". Co tím vlastně myslíte?

Sedíte na poradě a někdo vás osočí, že za nějaký problém můžete vy, a přitom jistě víte, že je to vůči vám naprosto nefér. Zde veškerá jemná obrana typu "já za to nemůžu", nebo "to jsi se asi spletl" nefunguje. Musíte jít přímo proti útočníkovi. Já reaguji důrazným sebevědomým prohlášením: "Nesmysl." Druhý člověk se dostane okamžitě pod tlak. A když začne říkat - "Ne, to není nesmysl..." zopakujte znovu rázně: "Nesmysl."

Ostatní lidé na poradě většinou moc neposlouchají, když se jich daná věc netýká. A jediné, co si budou pamatovat je to, kdo přišel s nesmyslem. Někdy spor ukončí šéf porady, který doporučí, abyste si spor vyřešili později někde stranou, ale na agresorovi už ulpí ono slovo - nesmysl.

Tahle technika je hodně "testosteronová" a pro ženy mužsky razantní. Nemáte něco jemnějšího?

Jemnější metoda může být "já ti vůbec nerozumím", "stále ti nerozumím", "podívej se znovu na svá data" a podobně, kdy tu větu zopakujete, ale trváte na svém.

Ve firmách se stává, že se oddělení promění a oddělení vede někdo, kdo se tam nehodí... Nebo neumí vést lidi. Co potom?

Pak je otázka, co chcete a jaký máte cíl. Zeptejte se sami sebe: Mám cíl takového šéfa nahradit? Co se od něj mohu nového naučit? Chci odejít, nebo chci spíše navazovat dobré a profesionální vztahy? Tak bych tu situaci řešil já. Když si například někteří lidé stěžují na to, že porady u nich ve firmě jsou k ničemu, tak část tréninku věnuji tomu, jak udělat pro sebe tu poradu zajímavou a přínosnou. Představit si, jak bych takovou schůzku řídil sám, protože to není žádná legrace. Můžete to pojmout jako své interní cvičení. Zkuste si například sami pro sebe pojmenovat, který "hráč" je klíčový v týmu a ve firmě to asi nejdál dotáhne. A můžete si promyslet, jak s ním navázat dobrý profesionální vztah. Nebo si vyzkoušejte, zda byste dokázali změnit směr porady třeba nějakou silnou otázkou. Hlavně je důležité nevzdat to, protože pak z takové situace odejdete s nízkou energií a jste jen otrávení. Člověk by měl převzít odpovědnost a udělat si z každé příležitosti vlastní cvičení.

Pomáháte šéfům ve výrobních firmách. Jak se s nimi pracuje?

Hlavně jim dobře rozumím. A víte, jaký je to krásný pocit, když vám někdo rozumí? Ten člověk z výroby ví, že vím o čem mluvíme. Začínal jsem kdysi jako finanční ředitel a bál jsem se lidí. Přesto jsem se naučil chodit do výroby a mluvit s těmi největšími potížisty jejich jazykem. Takže dobře vím, jaké situace například mistři ve výrobě řeší, co je trápí a co by se mělo udělat.

Jak se vůbec díváte na koučink? Někdy se říká, že v Česku je více poradců než klientů...

Různé koučovací modely se opravdu může naučit každý. Ale pak jde vždy hlavně o osobnost kouče. Moji klienti říkají, že oceňují to, že jsem v byznysu reálně byl. Nějaký psycholog totiž reálně nebyl na tisíci poradách, neotevíral a nezavíral skutečné fabriky, nikoho nepropouštěl, neřešil velké krize... takže tyto zkušenosti nemá. To, co je v mém případě také jiné, je, že často přecházím do mentoringu, pokud k tomu mám důvod a svolení od klienta. Oni to v některých případech dokonce vyžadují. Pak jim říkám, jak by se některé věci daly konkrétně dělat. To ale nemůže dělat někdo, kdo oboru nerozumí.

Je výhoda, že můžete přecházet od koučování k mentoringu a pohnout s věcmi dopředu?

Mám například jednoho klienta, který to vyloženě chce. Říká - měl jsem kouče a ten mi dával pořád tisíc otázek a připadal jsem si jako u křížového výslechu a mně to nevyhovuje. Takže jsme se domluvili, kdy bude se mnou podstupovat koučování a v jakém momentu přejdeme k mentoringu, pokud bude potřeba uplatnit nějakou užitečnou znalost z oboru.

Co by potřebovali posílit čeští manažeři? Jak je vidíte z nadhledu, protože máte zkušenosti s vedením mezinárodních týmů?

Chybí jim zejména sebevědomí, což je v Čechách dané výchovou a školstvím. S tím souvisí i umění se prodat. Když začínám nějaký kurz s Američany, tak mezi ně musím přijít s obrovskou energií, která musí být nějak vidět. Čechům to možná přijde trochu přehnané a nepřirozené a vzdálené naší nátuře. Ale snažím se je přesvědčit, že nějak svůj entuziasmus ukázat musí. Když to zvládnou, tak si Američané nakonec řeknou - tak jo, to je náš člověk, toho chceme.

Ovšem když se na nějaké jednání či prezentaci skromně připlíží Čech, tak jim v jejich chápání ukazuje spíše nedostatek vášně pro práci a život. Čechům to přijde trochu hrané, ale musí svou energii dokázat. Asi není také náhoda, že se často setkávám s tím, že Češi ve střední a východní Evropě často řeší manipulaci a podobné věci. Pro zbytek světa to vůbec není téma. Přistupují k věcem přímočaře - buď něco koupí, nebo nekoupí. Buď něco udělají, nebo ne. Chtějí s někým pracovat, nebo ne. Ale nic z toho pro ně není manipulace. Myslím si, že i liknavé postoje Čechů souvisí s jejich nízkým sebevědomím.

Pomáhají vám fyzicky náročné sporty, abyste měl více energie pro práci? Jak pracujete s lidmi, aby nebyli "vyhaslí"?

Já jsem měl vždy energie až moc, takže jsem naopak na různé cesty do hor chodil spíše proto, abych se zklidnil nebo abych přebytečnou energii vypustil. Takže ta opačná poloha mi nebyla moc vlastní. Na kurzech se nejdříve snažím naladit lidi, aby se dostali do jiného módu a necítili se jako v práci. Třeba na dobrovolných a otevřených kurzech je to paráda, protože na ně přijdou lidé, kteří na sobě chtějí pracovat. Pokud ale někdo nažene na podobný kurz "vyhořelé" manažery, tak to večer na sobě samozřejmě také cítím, protože mám tendenci jim energii dodávat. Takové případy jsou ale vhodné pro dlouhodobější koučink nebo terapii, protože během jednodenního kurzu s nimi nic zásadnějšího neuděláte.

Řada šéfů se vyčerpá, protože se neumí vzdát kontroly. Jak bojovat proti mikromanagementu?

Měl jsem šéfa, který mi pořád volal v sobotu večer. Tak jsem mu řekl - co mohu udělat pro to, abys měl hezký víkend? Na toho to tenkrát zafungovalo, ale můžete mít šéfa, na kterého to nezapůsobí. Musíte si položit otázku, co je za tím. Většinou je to strach. Snažím se poznat, čeho se bojí, a jakmile to poznám, je z poloviny vyhráno... Měl jsem jednoho zahraničního šéfa a ten se zase velmi bál ztráty kredibility. Tak jsem mu vždy řekl - když tohle uděláme, tak naše důvěryhodnost bude vysoká. Jeho obavy se snížily. Takže je potřeba poznat prvotní strach člověka, abyste měli na co cílit. Jakmile obhospodaříte jeho strach, snižuje se pravděpodobnost, že se bude chovat pořád stejně.

Jste v pozici, kdy si sám do týmu vybíráte lidi. Co je pro vás klíčové?

Pro mě je klíčový charakter a motivace. Ty jsou pro mě důležitější než znalost byznysu. Silný charakter je zárukou toho, že to manažer při problémech nevzdá a vydrží víc než jiní. Motivace je hnací motor a motivovaný člověk se byznysu naučí sám, protože prostě chce. Třetí důležitým atributem je schopnost rozhodovat. Vedení druhých lidí je o rozhodování, a kdo nikdy nedělal velká rozhodnutí, ten to nemůže umět a z knížek se to nedá naučit. Je to stejné jako s jakoukoli jinou dovedností.

Sám jste spolupracoval s koučem Michelem Calefem, chodíte na treky v Himálaji, meditujete v Thajsku s cílem získat nadhled nad kariérou a životem vůbec. Proč?

Pozoroval jsem řadu starších manažerů a ti se těšili na to, až skončí s kariérou a budou si pak plnit svoje sny. Když jsem se s nimi později potkal, tak jim k tomu už chyběl entuziasmus nebo energie. A někteří už dokonce ani nežili. Já toto nechci dopustit, tak se snažím plnit si své sny ještě dříve než s kariérou skončím.

Autoři: Hana Kejhová