Šéfka "ruzyňského" HR Jaroslava Raisová
Šéfka "ruzyňského" HR Jaroslava Raisová
autor: Lukáš Bíba

Letiště Praha loni odbavilo rekordních 13 milionů cestujících a letošní čísla by měla být ještě vyšší. Spolu s cestujícími roste i počet zaměstnanců. Skupina Českého Aeroholdingu zaměstnává téměř čtyři tisíce pracovníků na plný úvazek a dalších zhruba tisíc brigádníků. Každý rok nabírá stovky nových lidí, převážně pro odbavování cestujících a zavazadel, pracovníky ostrahy letiště a bezpečnostní kontroly či letecké mechaniky. Ty zajímá možnost práce s unikátními technologiemi i zapojení do zajímavých projektů.

Jaroslava Raisová, šéfka HR oddělení Českého Aeroholdingu, do firmy nastoupila před necelými třemi lety. Sama o sobě říká, že zatímco ona přináší nápady na změny a vylepšení, potřebuje mít mezi kolegy detailisty, kteří se postarají o jejich zavedení do praxe. Díky tomu, že byla od začátku součástí topmanagementu, se jí podařilo prosadit řadu změn. Podle Raisové je důležité s nápady přijít ve správném okamžiku a podpořit je argumenty a čísly.

Hlavní výzvou personálního oddělení na letišti je podle manažerky nastavení flexibilnějších úvazků, které vyžadují jak mladí lidé, tak matky malých dětí.

Máte díky své značce menší problémy s nedostatkem zaměstnanců?

Ano, tím, že jsme velká a známá firma, nemáme až tak veliký problém lidi přitáhnout jako menší nebo méně známé firmy. Značka je naší výhodou. Samozřejmě se ale s nedostatkem lidí na trhu práce potýkáme.

Čím si vysvětlujete zájem lidí pracovat na letišti?

Často na pohovorech slýcháme, že uchazeči mají letiště spojené s dobrými pocity, s dovolenou a odpočinkem. To je jejich hodně častá odpověď na otázku, proč chtějí pracovat u nás a ne někde jinde. Využíváme toho, že si nás lidi spojují s dobrodružstvím a se zážitky. Vybíráme si srdcaře a je vidět, že takových tu máme spoustu. To, co jim můžeme nabídnout, je podílení se na zajímavých činnostech, dostanou se do prostor, kam se nikdo jiný nepodívá, a k velmi unikátním znalostem, které se jinde nemohou naučit. Pracují tu s technologiemi, které v Česku nikdo jiný nemá.

Jak se zapálení zaměstnanců pro práci na letišti projevuje?

Srdcaři se projevují především v letní sezoně, kdy je nápor cestujících obrovský. Neváhají pracovat i o přesčasech. Naši zaměstnanci jsou pro zákazníky první nárazník. Schytají od cestujících i spoustu negativních reakcí, když například hrozí, že nestihnou let. Naši lidé na to musí být připravení, prožívají emoce společně s cestujícími.

Má přitažlivá značka i nějaké nevýhody?

Ano, jsou to především vysoká očekávání uchazečů o práci, se kterými by do nějaké menší či méně známé firmy nepřicházeli. Je na nás, abychom jejich očekávání dokázali naplnit. Díky naší značce získáváme na pracovní nabídky poměrně dost reakcí, náročné je ale vybrat z nich ty správné lidi.

Jak rozvíjíte vaši značku coby zaměstnavatele?

Snažíme se zapojovat zaměstnance do celé řady reklamních a marketingových kampaní. Ti jsou pro nás nejlepší ambasadoři toho, co chceme sdělovat. Pracovníci tu dlouho zůstávají, někteří tu pracují více než 10, 15 i 20 let. Často je zaměstnání u nás rodinnou tradicí a setkává se tu několik generací. Rodinných vazeb jsme také využili v kampaních. Vždy je to spojené s velkým ohlasem mezi pracovníky, rádi figurují v našich spotech nebo na letáčcích.

Dlouho jste působila ve strojírenských firmách. Jak se tamní HR liší od řízení lidí na letišti?

Nemůžeme se odstěhovat a přesunout se do jiné lokality. Musíme udělat maximum pro to, aby byli zaměstnanci spokojení a zůstávali u nás. Základním rozdílem je, že letiště poskytuje službu, nic nevyrábí. Ve výrobních firmách se pracovníci se zákazníky nepotkávají. Tady jsou v přímém kontaktu každý den. O to je náročnější zaměstnance vybírat a potom s nimi dál pracovat. Dalším zásadním rozdílem je náš stálý provoz. Všichni kromě administrativních pozic pracují nepřetržitě. To s sebou nese řadu specifik, jak pro zaměstnance, tak pro manažery i celkově pro nastavení procesů. Je to náročnější.

Daří se vám udržet lidi ve směnném provozu?

Průměr dobrovolné fluktuace se v celé skupině pohybuje pod 10 procenty, což považuji za skvělé číslo. Společnost Letiště Praha je v průměru na úrovni 5 až 6 procent. V odděleních s nepřetržitým provozem je samozřejmě fluktuace vyšší než na ostatních pozicích. Je to dáno hlavně tím, že se při směnách těžko kombinuje soukromý život s prací. Měli jsme poměrně velké problémy s tím, že se k nám nevracely matky po rodičovské dovolené. Zaměřujeme se proto na rodiče malých dětí a přemýšlíme nad tím, jak jim jejich situaci můžeme co nejvíce ulehčit.

JAROSLAVA RAISOVÁ

Jaroslava Raisová se v oblasti HR pohybuje od roku 2000. Absolvovala obor psychologie na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy se zaměřením na psychologii práce a organizace. Poté pracovala jako odborná asistentka na Katedře psychologie a sociologie řízení plzeňské univerzity. V roce 2000 se stala HR ředitelkou firmy Škoda Energo (dnes Doosan Škoda Power), výrobce turbín. Dostala tehdy na starosti 35 podřízených a jako vedoucí HR se sedm let starala o firmu čítající v té době více než tři tisíce zaměstnanců. Ve společnosti Triton Hunters si vyzkoušela práci headhuntera pro klienty firmy M.C.Triton. Začátkem roku 2008 začala pracovat jako personální ředitelka ČKD Group. Byla u toho, když v roce 2013 česká firma prodala americké společnosti Colfax dceřinou firmu ČKD Kompresory za více než miliardu korun. Pod novým americkým vlastníkem následně působila více než rok.

Jak se vám povedlo matky přitáhnout zpět?

Zkusili jsme připravit několik pozic v oddělení bezpečnostní kontroly, kde mohou pracovat jen v jednosměnném provozu a navíc pouze ve všední dny. A maminky se nám na tyto pozice opravdu přihlásily. Je to dobré v tom, že neztratí svou kvalifikaci, udržují si kontakt s firmou a za pár let možná budou moci fungovat v běžném třísměnném provozu. V oblasti částečných úvazků máme ještě hodně práce, a to především v nastavování procesů tak, aby různé formy úvazků nezpůsobovaly problémy v provozu letiště.

Meziročně jste vyrostli o 260 pracovníků. Jakými způsoby je hledáte?

V počtu zaměstnanců rosteme neustále. Vloni jsme nastartovali akci "Najdi si kolegu", chtěli jsme získat nové pracovníky doporučením od stávajících zaměstnanců. Každý zaměstnanec z naší skupiny může doporučit svého známého na jakoukoliv otevřenou pracovní pozici. Když daného člověka přijmeme a projde zkušební dobou, vyplatíme našemu zaměstnanci odměnu 5 tisíc korun. Kampaň zafungovala skvěle, od minulého června jsme tímto způsobem přijali více než 80 lidí, což je zhruba desetina přijatých pracovníků za rok. Je to mimo jiné důkaz toho, že naše značka má mezi zaměstnanci dobrý zvuk. Nebojí se nás někomu ze svých známých jako zaměstnavatele doporučit.

Kolik vám v současnosti chybí lidí?

Máme otevřených zhruba 50 pracovních pozic, z nichž je část hromadných. To znamená, že na jednu vypsanou pozici hledáme třeba i dvacet pracovníků. Jedná se převážně o pracovníky bezpečnostní kontroly nebo odbavení cestujících a zavazadel. Pracovníky na tyto pozice hledáme neustále.

Jak se podle vás za 17 let, co v HR pracujete, obor proměnil?

Za tu dobu se HR proměnilo kompletně. V roce 2000 jsme si vystačili s excelovskými tabulkami, a to i při velkém počtu zaměstnanců. Dnes využíváme moderních technologií. Zásadně se proměnil také přístup firem k zaměstnancům, v současnosti se firmy o své lidi snaží mnohem více starat a už to není o tom, že má být člověk rád za to, že má práci, a tím to končí. Velká změna je i v tom, jak firmy se svými zaměstnanci komunikují. Změnil se i nábor.

Jak?

Pořád používáme inzerci, ale už ne v novinách. Pracujeme s weby, v současnosti se neobejdeme bez práce s on-line médii a se sociálními sítěmi. Letiště je tradiční firma, nejsme v tomto ohledu tak daleko, jako například IT společnosti, ale už jsme hodně pokročili. Když mluvím s kolegy z komunikace a marketingu, tak jsem neustále překvapená z toho, jakou mají sociální média sílu, co všechno umí, jak je možné je využívat. Někdy mě to i trochu děsí. Je pravda, že bez toho to nejde. Sociální sítě jsou hlavní směr náboru. Další oblastí, která prošla velkou změnou, je, že firmy uvažují o tom, co zaměstnancům mohou nabídnout, aby jim zpříjemnily pracovní i mimopracovní život. To se stává samozřejmostí a myslím, že se jako firma můžeme počítat mezi lídry v tomhle oboru. Benefitů nabízíme hodně a jsem přesvědčená, že si jich zaměstnanci cení.

Jaké benefity to jsou?

V současnosti nabízíme týden dovolené navíc, dotované stravování v zaměstnaneckých jídelnách či různé slevy v restauracích a obchodech v prostorech terminálů. V systému Cafeterie dává Letiště Praha každému zaměstnanci ročně 17 tisíc korun. Zaměstnanecké benefity neustále přibývají. Zaměstnancům nabízíme také příspěvek na penzijní připojištění, příspěvek na pojištění při škodě zaměstnavateli, zvýhodněné parkování na letišti, jazykové kurzy a další.

Jakým způsobem přicházíte s novými benefity?

Především se ptáme zaměstnanců, jaké benefity by uvítali. Z průzkumu spokojenosti, který jsme uskutečnili před více než rokem, jsme se například dozvěděli o poptávce po masážích. Oslovili jsme proto nedaleké středisko pro nevidomé Dědina, které pro své klienty organizuje rekvalifikační masérské kurzy. Ze svých klientů nám doporučili dva vhodné maséry, které od letošního dubna zaměstnáváme na plný úvazek.

Jsou masáže mezi zaměstnanci oblíbené?

Ano, výrazně je dotujeme a jedna masáž zaměstnance vyjde na 100 korun. Maséři udělají za měsíc více než 200 masáží. Aby si je mohli dopřát i pracovníci ve směnném provozu, maséři pracují od brzkého rána až do pozdního večera.

Jaký benefit jste zavedli letos?

Naposledy to byla možnost příměstského tábora v Praze, který jsme zaměstnancům nabídli v průběhu léta. Opět jsme jej museli přizpůsobit směnám, tábor zajistil externí dodavatel od osmi hodin ráno do pěti hodin odpoledne. To ale nepokrývá potřeby rodičů na směnách. Proto jsme zřídili hlídání dětí od půl sedmé ráno až do půl osmé do večera v areálu letiště.

Daří se vám do směnného provozu lákat mladé lidi?

Do provozních pozic nabíráme hlavně uchazeče mezi 20 a 30 lety, většinou s dokončeným středoškolským vzděláním. Nabíráme i uchazeče bez specifických dovedností a schopností a učíme je všemu, co od nich potřebujeme. Ačkoliv se nám mladé lidi bez předchozích zkušeností celkem daří nabírat, vyžadují jiný přístup než starší generace.

Co například vyžadují?

Musíme jim umět nabídnout zajímavé posuny v tom, co dělají. Vyžadují obohacení práce a my s tím musíme počítat, protože chceme, aby u nás zůstávali. Nabízet jim rozvoj a posun není jednoduché. Jejich práce je z velké části rutinní a jsou pod neustálou kontrolou, klademe na ně vysoké nároky. Je to velká výzva do budoucna. Tlak na rozvoj a vzdělávání je u nás částečně daný oblastí, ve které působíme. Máme spoustu povinných školení a organizujeme i vlastní vzdělávací projekty. V tom nás ale limituje nabitá letní sezona, která začíná v květnu a končí v září, kdy jsou naši zaměstnanci plně vytížení. Počty cestujících se začínají zvedat také v zimních měsících, kdy Češi rádi odlétají za teplem.

Jaká je budoucnost HR na letišti?

Budeme neustále pracovat se směnami a s pracovní dobou. Budeme hledat kompromis mezi tím, co chtějí pracovníci, a co provoz letiště vyžaduje. Více lidí bude pracovat na kratších úvazcích. To bude náročnější z pohledu plánování. To nás určitě čeká. Dále se chceme rozhlížet na trhu práce po mladých lidech, kteří umí pracovat s technologiemi a kteří by na letišti rozvíjeli inovace a nastolovali vize budoucnosti cestování. Možná přijdou s množstvím nesplnitelných nápadů, na zajímavých konceptech bychom ale chtěli začít pracovat. Každá změna na letišti vyžaduje přenastavení mnoha systémů, což trvá déle než pár měsíců. To je podle mého směr HR - nejen hledat více zaměstnanců, ale i pomáhat vytvářet nové technologie, které nebudou vyžadovat rutinní lidskou práci.

Foto: Lukáš Bíba