Na potřebě efektivní týmové spolupráce se shodnou odborníci z mnoha oborů. Viditelné příklady úspěšných týmů známe z oblasti sportu. A nejde už jen o samotné sportovce, ale také o trenéry a realizační týmy. Stačí se podívat na skladbu hokejového trenérského týmu Kanady, kde přináší vzájemná spolupráce odlišných osobností skvělé výsledky.

KONEC DIKTÁTORŮ

Období úspěchu diktátorských trenérů v hokejovém prostředí je tak dávno minulostí. Stejně tak se mění svět úspěšných diktátorských lídrů ve firemním světě.

Dnešní doba si žádá daleko více týmovou spolupráci. Doba preference individuálního lídrovství v české ekonomice 90tých let je již dávno u konce. To však neznamená, že lídrovství ztrácí smysl, naopak. Leadership pojímán jako služba týmu a získání lidí ke spolupráci je na vzestupu. Jedině plně funkční týmy jsou schopny dosahovat skvělých výsledků. Otázkou dne je připravenost manažerů čelit těmto výzvám. Naprostá většina manažerů totiž i dnes funguje při vedení týmů intuitivně a vychází ze svých zkušeností. Což neznamená, že někteří nedosahují skvělých výsledků. Mohli by však dosahovat ještě lepších. Na druhé straně mnozí manažeři tápou a chybí jim jasně a srozumitelně definovaná cesta k tomu, co vlastně tým potřebuje, aby byl velmi úspěšný.

VÍTĚZNÉ TÝMY

Studie uvádějí, že pouze desetina týmů ve firemním světě funguje efektivně. Ještě více je v našem kulturním prostředí zanedbáváno téma budování vítězných týmů. Jako bychom se ve firemním světě "obávali" nahlas vyřknout "chceme vytvořit vítězné týmy".

Shodou okolností jsem v roce 2014 potkal v Bratislavě Gordona Curphyho, který patří mezi neuznávanější kouče v USA. Společně s Robertem Hoganem (jehož osobnostně profesní diagnostika je dnes využívána ve více než 50 zemích světa) vytvořili jednoduchý model pro budování vysoce výkonných týmů - The Rocket Model. Tento srozumitelný nástroj napomáhá manažerům pochopit, jak vytvářet funkční týmy, jak tým funguje, jak by mohl fungovat lépe a jaké kroky je třeba udělat, aby šlapal jako hodinky.

RAKETOVÝ MODEL

Od roku 2015 aplikujeme metodu "Raketového modelu" upravenou na české prostředí v různých firemních kulturách (výrobní organizace, neziskové organizace, banky, pojišťovny, restaurace, reality, zdravotnictví a dalších oblasti). Záměrně zdůrazňuji, že metodu upravujeme na podmínky našeho kulturního kontextu. Striktní přebírání modelů převzatých z jiných kultur totiž nefunguje.

Na počátku workshopů všem pokládáme jednoduchou otázku: Seznámili jste se někde ve škole, v praxi či na seminářích s nějakým komplexním modelem budování vysoce výkonných týmů? Odpověď účastníků pro nás nebyla překvapivá. Pouze 2 ze 108 manažerů a HR specialistů odpověděli kladně.

42 43

K potvrzení tohoto stavu nám navíc postačí nahlédnout na manažerské kompetenční modely minulých let - téměř v žádném z nich se "budování výkonných týmů" neobjevuje jako samostatná základní dovednost pro rozvoj týmů. Některé známé koncepty rozvoje týmů doposud využité v praxi se zabývají vývojovými stadii práce v týmu, týmovými rolemi, nebo příčinami selhání týmů Lencioni. Žádný model však neobsahuje jasný popis faktorů, které rozhodují o správném fungování týmu a následně o úspěchu.

Sám se věnuji rozvoji lídrů více než 20 let a teprve v zrcadle nového pohledu jsem si uvědomil, že na workshopech i při individuálním koučování jsem kladl mnohdy důraz především na rozvoj individuálních schopností manažerů. Jako by měla dovednost vedení týmů přicházet sama. V tomto světle pro mne bylo setkání s Gordonem Curphym velmi inspirující.

Tento model přitom neukazuje "nic nového", shrnuje však dosavadní poznatky o budování týmů do srozumitelného rámce, a navíc je schopen měřit dosahování pokroku v týmové spolupráci. V čem tví jednoduchost Rocket Modelu, vidíme na obrázku vlevo.

RAKETA V PRAXI

Zatímco většina lidí pohotově ocení důležitost týmové práce, stejní lidé často nemají ponětí, jak takovou týmovou práci uskutečnit. Lidé s láskou vzpomínají na to, jaké to bylo pracovat pro vysoce výkonný tým, ale mnohem hůře se jim popisuje, proč byl tento tým soudržný a výkonný. To, co lidé potřebují, je systém na pochopení týmové dynamiky a výkonu. Raketový model umožňuje pochopit kritické prvky týmu a ukázat, jaké kroky jsou nezbytné ke zlepšení jeho fungování, jakož i zvýšení jeho výkonu. Základem je osm jak deskriptivních, tak preskriptivních složek, které dokážou odhalit slabé stránky ve fungování týmu, ale poslouží také jako seznam kroků nezbytných k vybudování vysoce výkonného týmu zcela od nuly. Tento model lze chápat jako cestovní mapu.

KON Z JAKÝCH PŘEDPOKLADŮ VYCHÁZÍME?

Týmy nefungují ve vakuu a prvním důležitým krokem k vybudování vysoce výkonného týmu je sladit představy a očekávání ohledně kontextu všech členů týmu. Až příliš často mají členové týmu odlišné představy o zákaznících, o rolích členů týmu, o návaznosti a spojitosti s jinými odděleními, o prioritách, ekonomické situaci, příležitostech na trhu, dodavatelích, konkurenci. Nejde o to, aby lidé měli stejný názor, ale aby pochopili motivy jednání druhých, dokázali komunikovat věcně, naslouchat a následně se shodli na cestě, po které půjdou.

MISE: PROČ JSME TADY?

Jaké máme cíle? Týmy, které nemají jasný a členy týmu přijatý smysl existence, jsou odsouzeny k neúspěchu. Stejně tak týmy, které si stanovují cíle bez znalosti kontextu.

Vysoce výkonné týmy si vytvářejí nástroje hodnocení a různé způsoby vizualizace, kam směřují a kde se aktuálně nacházejí. Navíc jsou schopny se porovnávat s konkurencí.

Typickým příkladem stanovování cílů bez zřetele ke společensko-ekonomické realitě můžeme vidět u současné i minulé vlády v oblasti investičních podmínek. Situace v ekonomice (kontext) se zcela změnila. Ta trhu je dostatek investičních prostředků a není potřeba lákat další firmy bez záruky dlouhodobého fungování a hlavně zvyšování technologické úrovně. Myšlenka, že místo ve středu Evropy je vhodné pro všechna logistická centra, vede k rozvoji a přeceňování méně kvalifikované práce. Což mj. vedlo také k tomu, že tato skladová centra vysála trh pracovních sil v jednom segmentu a ekonomiku to zatěžuje i v dalších oblastech. Podobným příkladem bylo i zřízení výrobny klasických televizních obrazovek firmou Philips, kdy již byl zcela jasný trend k přechodu na LCD obrazovky. A můžeme najít mnoho dalších příkladů stanovování cílů bez vnímání kontextu situace.

Mise je nejdůležitější složkou raketového modelu vysoce výkonného týmu.

TALENT: KOHO MÁME NA PALUBĚ?

Počet, typ lidí a jejich kompetence k plnění cílů. Týmy, které mají málo členů, jsou nevýkonné nebo směřují k přetížení až vyhoření zaměstnanců. Stejně tak týmy, kde je pracovníků hodně, pracují neefektivně. Pouze někteří lídři reagují aktuálně na situaci a dokážou vytvářet flexibilní týmy podle potřeb trhu.

Na počátku minulé finanční krize jsem pracoval na projektu v jedné leasingové společnosti. Díky tomu, že vedení rozhodlo během jednoho dne přesunout pracovníky z různých útvarů do útvaru pohledávek, udrželo i na padajícím trhu 10% nárůst. Ostatní firmy reagovaly s několikatýdenním zpožděním a velké množství pohledávek se stalo nedobytnými.

Práce s lidmi na jejich správném zařazení s možností změny podle potřeb trhu je v dnešní době rychlých změn klíčovou otázkou.

NORMY: JAKÁ MÁME PRAVIDLA?

Týmové normy jsou nepsaná i psaná pravidla, která členové týmu plní jako součást svých každodenních pracovních aktivit. Samozřejmou týmovou normou může být to, jak je uspořádané sezení a jaké jsou kompetence k rozhodování. Co myslíte, je u nás v této oblasti dostatek zodpovědnosti a respektu k následování společných týmových norem? Nebo jsme spíše kulturou, kde porušování norem se bere jako potřebná kreativita? Máme v této oblasti již mnoho studií. Ano, B je správně.

ODHODLÁNÍ: JSME VŠICHNI PŘIPRAVENI USPĚT?

Odhodlání uspět můžeme definovat jako míru, ve které jsou členové týmu oddáni a angažováni k plnění cílů. Zároveň cítí možnost nějak stanovené cíle spolu-vytvářet.

Přesvědčit zaměstnance, aby kopali za svůj tým, je ve zvětšujícím se a často neadresném korporátním světě stále obtížnější. Mnoho nadnárodních společností je vlastněno neadresnými individui a lidé vlastně nevědí, "za koho kopou". Z hlediska fungování týmů je mj. tato neadresnost cestou k snížení angažovanosti pracovníků. Co myslíte, blíží se po době globalizace opět doba de-globalizace?

POHON: JAKÉ PALIVO POTŘEBUJEME?

Složení týmu a jeho cíle budou určovat, jaké zdroje jsou nezbytné pro jeho fungování. Například fotbalový tým potřebuje jiné zdroje než farmaceutický tým zodpovědný za výzkum a vývoj. Pohon zahrnuje jak prostory pro realizaci cílů, hardwarové a softwarové nástroje, speciální vybavení, ohodnocení zaměstnanců, logistiku a mnohé další nástroje.

Co myslíte, jsou lidé spíše spokojeni s prostředky k dosahování cílů? Nebo je to i tak, že nespokojenost vzniká i v kultuře nenasytnosti a potřeby nástrojů, které vlastně k naplňování cílů nepotřebujeme. Velmi citlivou záležitostí v oblasti zdrojů v ČR je "car policy" - co dokážou někteří manažeři vyvádět a jak protestovat proti svému nedocenění, protože si v dnešní době nemohu pořídit vůz s dvěma turby o výkonu 2351 koňských sil. A už slyším hlasy manažerů, že takto to bylo dříve, jenže zapomněli, že se změnila doba.

Je důležité, aby tým specifikoval, jaké zdroje jsou pro ně nutné, a zdůvodnil jejich potřebu s ohledem na výsledky. Lídři týmů následně mohou v případě potřeby lobbovat u odpovědných stran v prospěch jejich získání.

MORÁLKA: DOKÁŽEME SPOLU VŮBEC VYJÍT?

Je relativně snadné vidět, zda členové týmu pracují v harmonii, nebo si házejí klacky pod nohy a bojují proti sobě. Politikaření je jedním z faktorů, který oslabuje výkonnost velkých korporací. Morálka je proto jednou z nejviditelnějších složek Raketového modelu.

Zdvořilé týmy často dosahují zdvořilých výsledků; vysoce výkonné týmy mají jistý podíl konfliktů. Proto nejde o to vytvářet zdvořilé týmy. Lidé v týmu by si měli být schopni otevřeně říci, co si myslí a co by se dalo zlepšovat, a hlavně si to nebrat osobně. Vysoce výkonné týmy dokážou své konflikty pojmenovat a najít účinné cesty, jak neshody mezi členy týmu překonat. Nefunkční týmy buď předstírají, že konflikt neexistuje, nebo se s ním mj. vyrovnávají prostřednictvím teambuildingových aktivit, jako například sportovní událostí či lezením v lanovém parku.

VÝSLEDKY: POSTUPUJEME K CÍLI?

Tato složka je závislou proměnnou v raketovém modelu. Jinými slovy výsledky týmu jsou závislé na schopnosti členů týmu:

- sdílet stejná východiska,
- vynaložit úsilí k dosažení cíle a být oddaný týmovým cílům,
- zastávat jasnou roli a mít správné kompetence,
- dodržovat předem odsouhlasená pravidla,
- mít správné zdroje
- a efektivně řešit konflikty.

Problémy v jedné nebo více složkách Raketového modelu budou mít negativní vliv na výsledky celého týmu.

Jedním z kritických vůdčích počinů je naučit týmy vyhrávat. Sportovní trenéři a lídři bojových oddílů neustále tvoří strategie, jak vyhrát, zatímco mnoho soukromých a veřejných lídrů věnuje této otázce jen velmi omezenou pozornost. Lídři, kteří nedokážou naučit své týmy vyhrávat, budou pravděpodobně dosahovat neuspokojivých výsledků.

Autoři: Ivan Skalík