Aktuální číslo časopisu Ekonom
O významu projektů pro řízení podniků dnes už nikdo nepochybuje. Jsou nejmocnějším nástrojem pro zavádění změn, který management má. A protože se tržní prostředí mění stále rychleji, rozhoduje tak úspěch projektů do velké míry o budoucím úspěchu nebo neúspěchu celé firmy.
"Co neměřím, to neřídím. Co chci řídit, to musím měřit." To je základní pravidlo, které platí i pro řízení projektů. Projekt, o němž spolehlivě nevím nakolik a kdy splní své původní cíle, kolik prostředků stačil vyčerpat, zda řeší všechna důležitá rizika, a o kterém vlastně jen tuším, že může být drahý, hrozí velkým rozčarováním. Odhaduje se, že i z těchto příčin dnes končí úplným nebo částečným neúspěchem přes 70 % projektů. Nástrojem, který by měl umožnit projekty měřit je controlling a reporting projektů. A to je pádný důvod proč by měl projektového manažera zvlášť zajímat.
DĚLALI JSME TO TAK VŽDYCKY!
Projekt vede projektový manažer, logická úvaha tudíž je, že projektový controlling a reporting jsou hlavní nástroje jeho řízení. S jejich využitím manažer úspěšně "prodává" své projekty (i sebe) svým nadřízeným. Jak prosté. Jenomže v praxi to tak nefunguje.
Projektového manažera zajímají spíše detaily. Řídí jednotlivé aktivity, úkoly lidí v týmu, plnění podrobných harmonogramů apod. Na této úrovni projektu informace má, ale potíž je v tom, že na této úrovni projekt podnikový management příliš nezajímá. Protože projektový manažer jiné reporty nemívá k dispozici, a ani neví, jaké by měl mít, pravidelně připravuje (jako reporty) tabulky nebo prezentace v nichž uvádí informace, které považuje sám za správné, nebo pro sebe za bezpečné (to je velmi důležitý aspekt jeho chování). Jemu prezentace nic nového neřeknou, je to pro něj jen práce navíc. Pomáhají snad ostatním? Bohužel, zadavatelé projektů reportům o projektech moc nerozumí. Zajímá je jen jejich business, například: Splním plán prodeje nové služby? Snížím pohledávky po lhůtě splatnosti? Vystačím příští rok se sníženým stavem zaměstnanců? Když se zeptají, zda projekty, které byly pro dané cíle zahájeny, těchto cílů skutečně dosáhnou, dostanou záplavu údajů o "milnících", "zdrojích" a jejich "alokaci", "rizicích" a jejich "řízení". Jen o business cílech ani slovo. Těm se projektový manažer zarputile vyhýbá. V reportech o nich také není zmínka (v zadání projektu sice zmíněny byly, ale bylo to na dlouhou dobu naposledy) a když se na ně zadavatel zeptá, dozví se, že projektový manažer je jako své důležité cíle nevidí.
Controlling a reporting projektů tak tvoří hraniční bod, v němž se střetávají odlišné přístupy business manažera a projektového manažera. Právě zde jsou jejich rozdílné požadavky na projekt nejvýraznější.
Pokud chceme napomoci k lepšímu porozumění obou stran, vrátit projektům roli skutečně účinného nástroje pro řízení změn a zvýšit tak prestiž projektových manažerů, je právě controlling a reporting projektů vhodným místem, kde můžeme začít.
CO JE TŘEBA ZLEPŠIT?
Není toho mnoho a kupodivu řada věcí jde zařídit rychle.
Zaprvé je třeba zajistit důvěryhodnost informací o projektu. Dnes dostáváme tabulky a prezentace, jejichž obsah připravil projektový manažer. Většinou ho nikdo nekontroloval, nevíme tedy, jestli máme všechny informace potřebné, aktuální a správné. Historii projektu z prezentací nepochopíme a vracet se k starým informacím není kam.
Řešení: Předepsat jasnou strukturu povinných informací. Procesně zajistit povinnou nezávislou kontrolu a schválení reportů např. metodickým útvarem nebo klíčovými uživateli (princip čtyř očí). Procesně a systémově zajistit automatické vkládání vybraných informací (nevyřešená rizika z minulých reportů, náklady z finančních systémů, termíny ze zadání projektu). Zavést ukládání informací tak, aby byla zajištěna dostupnost historických dat.
Zadruhé potřebujeme informace o business přínosech. Tyto informace se minimálně ve finančních ukazatelích, nebo stále častěji ve struktuře Balanced Scorecard, připravují pro schválení projektu. Potom ale záhadně vymizí a v reportech nejsou.
Řešení: Předepsat business cíle projektu, termíny a pravděpodobnost jejich splnění jako povinnou informaci reportů. Tento požadavek nejdříve budí zavilý odpor projektových manažerů, dokud si neuvědomí, že tím začínají mluvit jazykem svých klientů a nastavují i pro sebe daleko lepší pravidla spolupráce. A pokud je jejich odpor velmi intenzivní, stačí trocha demagogie: "Business cíle jsi byl schopen definovat na začátku projektu a nejsi je schopen upřesnit v průběhu projektu, když už máš informací daleko více?"
Zatřetí je skvělé mít informace o projektech dostupné kdykoliv a kdekoliv podle potřeby. Tento požadavek zatím není tak silný jako oba předcházející. Pokud ale přijmeme filozofii, že firmu řídíme procesně v současnosti a projektově do budoucnosti, je výhodné mít reporty procesního i projektového controllingu dostupné neustále. A pokud tento požadavek prosadíme při plnění předcházejících bodů, dostaneme jej vyřešený prakticky zadarmo. O projektech, a tedy o budoucnosti své firmy, budeme mít věrohodné informace dostupné vždy podle potřeby a ne jen tehdy, když nám je projektový manažer "předžvýká" a odprezentuje na řídícím výboru projektu.
ZÁVĚR
Projektové řízení prochází v současné době zvláštním vývojem - stává se velmi technokratickým. Přesně popisuje své metodiky, zavádí sofistikované nástroje, ale současně se z něj vytrácí původní účel, člověk, business a klesá jeho srozumitelnost. Je načase tento trend otočit a přiblížit projektové řízení zpět k podnikovému managementu. Projektový controlling a reporting je nejlepším místem kde je možno začít.
Jan Kalíšek
Partner, PM Centre s.r.o., www.pmcentre.cz
"Co neměřím, to neřídím. Co chci řídit, to musím měřit." To je základní pravidlo, které platí i pro řízení projektů. Projekt, o němž spolehlivě nevím nakolik a kdy splní své původní cíle, kolik prostředků stačil vyčerpat, zda řeší všechna důležitá rizika, a o kterém vlastně jen tuším, že může být drahý, hrozí velkým rozčarováním. Odhaduje se, že i z těchto příčin dnes končí úplným nebo částečným neúspěchem přes 70 % projektů. Nástrojem, který by měl umožnit projekty měřit je controlling a reporting projektů. A to je pádný důvod proč by měl projektového manažera zvlášť zajímat.
DĚLALI JSME TO TAK VŽDYCKY!
Projekt vede projektový manažer, logická úvaha tudíž je, že projektový controlling a reporting jsou hlavní nástroje jeho řízení. S jejich využitím manažer úspěšně "prodává" své projekty (i sebe) svým nadřízeným. Jak prosté. Jenomže v praxi to tak nefunguje.
Projektového manažera zajímají spíše detaily. Řídí jednotlivé aktivity, úkoly lidí v týmu, plnění podrobných harmonogramů apod. Na této úrovni projektu informace má, ale potíž je v tom, že na této úrovni projekt podnikový management příliš nezajímá. Protože projektový manažer jiné reporty nemívá k dispozici, a ani neví, jaké by měl mít, pravidelně připravuje (jako reporty) tabulky nebo prezentace v nichž uvádí informace, které považuje sám za správné, nebo pro sebe za bezpečné (to je velmi důležitý aspekt jeho chování). Jemu prezentace nic nového neřeknou, je to pro něj jen práce navíc. Pomáhají snad ostatním? Bohužel, zadavatelé projektů reportům o projektech moc nerozumí. Zajímá je jen jejich business, například: Splním plán prodeje nové služby? Snížím pohledávky po lhůtě splatnosti? Vystačím příští rok se sníženým stavem zaměstnanců? Když se zeptají, zda projekty, které byly pro dané cíle zahájeny, těchto cílů skutečně dosáhnou, dostanou záplavu údajů o "milnících", "zdrojích" a jejich "alokaci", "rizicích" a jejich "řízení". Jen o business cílech ani slovo. Těm se projektový manažer zarputile vyhýbá. V reportech o nich také není zmínka (v zadání projektu sice zmíněny byly, ale bylo to na dlouhou dobu naposledy) a když se na ně zadavatel zeptá, dozví se, že projektový manažer je jako své důležité cíle nevidí.
Controlling a reporting projektů tak tvoří hraniční bod, v němž se střetávají odlišné přístupy business manažera a projektového manažera. Právě zde jsou jejich rozdílné požadavky na projekt nejvýraznější.
Pokud chceme napomoci k lepšímu porozumění obou stran, vrátit projektům roli skutečně účinného nástroje pro řízení změn a zvýšit tak prestiž projektových manažerů, je právě controlling a reporting projektů vhodným místem, kde můžeme začít.
CO JE TŘEBA ZLEPŠIT?
Není toho mnoho a kupodivu řada věcí jde zařídit rychle.
Zaprvé je třeba zajistit důvěryhodnost informací o projektu. Dnes dostáváme tabulky a prezentace, jejichž obsah připravil projektový manažer. Většinou ho nikdo nekontroloval, nevíme tedy, jestli máme všechny informace potřebné, aktuální a správné. Historii projektu z prezentací nepochopíme a vracet se k starým informacím není kam.
Řešení: Předepsat jasnou strukturu povinných informací. Procesně zajistit povinnou nezávislou kontrolu a schválení reportů např. metodickým útvarem nebo klíčovými uživateli (princip čtyř očí). Procesně a systémově zajistit automatické vkládání vybraných informací (nevyřešená rizika z minulých reportů, náklady z finančních systémů, termíny ze zadání projektu). Zavést ukládání informací tak, aby byla zajištěna dostupnost historických dat.
Zadruhé potřebujeme informace o business přínosech. Tyto informace se minimálně ve finančních ukazatelích, nebo stále častěji ve struktuře Balanced Scorecard, připravují pro schválení projektu. Potom ale záhadně vymizí a v reportech nejsou.
Řešení: Předepsat business cíle projektu, termíny a pravděpodobnost jejich splnění jako povinnou informaci reportů. Tento požadavek nejdříve budí zavilý odpor projektových manažerů, dokud si neuvědomí, že tím začínají mluvit jazykem svých klientů a nastavují i pro sebe daleko lepší pravidla spolupráce. A pokud je jejich odpor velmi intenzivní, stačí trocha demagogie: "Business cíle jsi byl schopen definovat na začátku projektu a nejsi je schopen upřesnit v průběhu projektu, když už máš informací daleko více?"
Zatřetí je skvělé mít informace o projektech dostupné kdykoliv a kdekoliv podle potřeby. Tento požadavek zatím není tak silný jako oba předcházející. Pokud ale přijmeme filozofii, že firmu řídíme procesně v současnosti a projektově do budoucnosti, je výhodné mít reporty procesního i projektového controllingu dostupné neustále. A pokud tento požadavek prosadíme při plnění předcházejících bodů, dostaneme jej vyřešený prakticky zadarmo. O projektech, a tedy o budoucnosti své firmy, budeme mít věrohodné informace dostupné vždy podle potřeby a ne jen tehdy, když nám je projektový manažer "předžvýká" a odprezentuje na řídícím výboru projektu.
ZÁVĚR
Projektové řízení prochází v současné době zvláštním vývojem - stává se velmi technokratickým. Přesně popisuje své metodiky, zavádí sofistikované nástroje, ale současně se z něj vytrácí původní účel, člověk, business a klesá jeho srozumitelnost. Je načase tento trend otočit a přiblížit projektové řízení zpět k podnikovému managementu. Projektový controlling a reporting je nejlepším místem kde je možno začít.
Jan Kalíšek
Partner, PM Centre s.r.o., www.pmcentre.cz
Související
Newsletter týdeníku Ekonom.
Každý čtvrtek vám představíme obálku nového čísla Ekonomu a přiblížíme pět vybraných témat, která si budete moct přečíst na webu Ekonom.cz.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
